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華為研發(fā)讀后感范文（精選8篇）
當細細品完一本名著后，相信大家一定領(lǐng)會了不少東西，這時最關(guān)鍵的后感不能忘了哦。想必許多人都在為如何寫好后感而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的華為研發(fā)后感范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
華為研發(fā)讀后感 篇1
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重�！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。
1、華為的第一桶金怎樣得來？
2、華為發(fā)展歷程初期中的幾個重要里程碑。
3、華為的幾個危機時刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安？
4、如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題？
5、華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出？
6、華為的技術(shù)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機制是什么？
7、如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？
8、作為一向飛速發(fā)展的企業(yè)，華為的財務(wù)與現(xiàn)金流是如何支撐的，發(fā)展初期，華為如何融資？
9、華為的用人方法有何特點，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外？
10、談?wù)勅A為的企業(yè)文化與企業(yè)核心價值觀，企業(yè)文化是如何沉淀，提煉而出的，對華為的.發(fā)展起到多大的作用？
圍繞上述十個關(guān)鍵點真實地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)�；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
第一次略讀，筆記如下：
1、華為的價值觀：不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2、華為成功的簡單邏輯：
1）在通信這個高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2）高科技行業(yè)的特點就是人力資本，知識經(jīng)濟。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術(shù)、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實現(xiàn)增值。
3）中國工程師的價格是歐美企業(yè)的三十分之一到十分之一之間，只要咱們的方向正確，把人員管理組織好，咱們的成本就必須要大大低于歐美企業(yè)。這樣，如果長遠來看，其實研發(fā)中心在中國的企業(yè)就應(yīng)是必勝的。其余條件中國企業(yè)和歐美企業(yè)其實都相差不多，都是要應(yīng)對一樣的國際市場，都是要應(yīng)對一樣的技術(shù)趨勢和市場趨勢。最最關(guān)鍵的是，你的研發(fā)管理和你的競爭對手一樣高效嗎？
3、華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶——各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的。爆發(fā)式成長。
4、華為是沒法復(fù)制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
5、讀了《華為研發(fā)》，我有一種很強烈感受，企業(yè)要打造核心競爭力，做到基業(yè)長青，必須要爭奪行業(yè)內(nèi)完全的話語權(quán)，在任何環(huán)節(jié)上都不能受制于人。華為研發(fā)的過程就是一個爭奪通信領(lǐng)域全部話語權(quán)的過程，從通信信令最最底層的協(xié)議，芯片做起，到上層的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，什么都是你自我說了算，便可做到“倚天一出，莫與爭鋒”。華為的核心價值就是這些通信設(shè)備內(nèi)部的規(guī)則與架構(gòu)建設(shè)，數(shù)千研發(fā)工程師整體倒騰的就是如何實現(xiàn)這些構(gòu)想，硬件，軟件，系統(tǒng)，工程，莫不如是，華為攻克的領(lǐng)域從程控交換機到接入網(wǎng)，智能網(wǎng)，GSM，數(shù)據(jù)通信，3G，獨步江湖的利器就是由內(nèi)到外，從下而上，全程把握所有環(huán)節(jié)的全部話語權(quán)。而圍繞這這個核心思想，尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權(quán)設(shè)計制度。聚才和留才，引進合作伙伴，絕非老板的小恩小惠或是噓寒問暖所能企及，而是要實實在在的真金白銀與體制上的捆綁方式，做到相濡以沫，休戚與共。讓企業(yè)中每個人都有這樣的切身體會，大家都在1條船上，誰都要睜大眼睛，預(yù)防鐵達尼號的杯具重演。任正非的大智慧體現(xiàn)于此！還有就是企業(yè)做大后，一套行之有效的研發(fā)管理體系是必不可少的，華為但是花了幾架波音客機的價格引入了IBM的IPD，ISC，MM，PDM等先進管理經(jīng)驗，讓謀定而后動，全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣，讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6、早期體系架構(gòu)的三原則：
1）權(quán)力下放：誰最清楚的事情，誰就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)�！@個定義準確
2）分層控制：從上至下分為規(guī)劃層、管理與控制層、執(zhí)行層。——相當于人的大腦、軀干和身體
3）線條清晰：從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義�！瓉砉倭胖髁x很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個人后感，準備再仔細重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為研發(fā)讀后感 篇2
最近閱讀了《華為研發(fā)》這本書。
《華為研發(fā)》詳細說了華為是如何從一個小企業(yè)成長成為一個國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入超多的資金進行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的狀況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上方。
2、重視人才。
華為重視人才主要表此刻以下方面：
1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。
2、給足夠的資金進行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，能夠盡情工作了。
3、對人才的`利用，不分輩分，只分潛質(zhì)。這與此刻的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，十分重視管理，引進了很多MBA人才進入企業(yè)。并且花了5000萬美元從IBM專門請人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為研發(fā)讀后感 篇3
華為為什么會成功？靠的是研發(fā)么？不全是。
那靠的是什么呢？書中提到，華為當時很多產(chǎn)品都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的核心技術(shù)掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的企業(yè)。只要技術(shù)達標了，他們是十分樂意采購華為的設(shè)備。
另外國外的設(shè)備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當?shù)腵大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個員工都有權(quán)利購買相應(yīng)的股份。按照此刻的話來說，就是股權(quán)激勵。華為將企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來，能不提高員工的用心性么？
華為研發(fā)讀后感 篇4
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動�！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的.巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
�。�1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制CPU和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術(shù)公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
�。�3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應(yīng)時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
�。�1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
�。�2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)�？磥�，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為研發(fā)讀后感 篇5
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因為我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓(xùn)和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創(chuàng)造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人——除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責(zé)，而是對所有人負責(zé)。
04年的機緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機Design House。當時的手機設(shè)計公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚Open、Nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當?shù)母�。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財富是技術(shù)人員，但是如何對這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設(shè)計公司的最大難題。我先后在三個設(shè)計公司做過，剛開始的.時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進行有效的管理。因為，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者ID造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項目的Delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來就沒有一個不Delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和PM不切實際的Schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時間安排也會Delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以�？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復(fù)勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
3，專家當家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是SOURCING采購還是PM項目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對技術(shù)人員進行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)�，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為研發(fā)讀后感 篇6
《華為研發(fā)》詳細介紹了華為是如何從一個小企業(yè)成長成為一個國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：
1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。
2、給足夠的資金進行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的.科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。
3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進了很多MBA人才進入企業(yè)。并且花了5000萬美元從IBM專門請人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為研發(fā)讀后感 篇7
《華為研發(fā)》這本書講述的是華為的領(lǐng)頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬開始一首創(chuàng)建華為這個巨型企業(yè)。讀完這本書，使我們深入了解了華為公司在高速成長的過程中的驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)的心路歷程。
其中讓我感受最深的就是，華為這個企業(yè)對待市場和技術(shù)人才的方法和態(tài)度。在市場上華為做到“市場為先，客戶為大”，其實也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對于人才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時也體現(xiàn)了華為這個企業(yè)對待員工的態(tài)度——重視人才。
在華為迅速的崛起中，會遇到許許多多的競爭對手，在這些與競爭對手的較量并最終取得勝利這一點看起來，華為相對于其他企業(yè)所具有的優(yōu)勢在于有良好的`產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定的持續(xù)增長的技術(shù)人才以及合理的分配制度。同時企業(yè)的內(nèi)部運營機制解決了短期利益分配問題；企業(yè)家的追求解決了企業(yè)長遠發(fā)展目標的問題；具有正向激勵機制，解決了企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力問題。在經(jīng)歷過這些坎坷的經(jīng)歷后鑄就了華為這個企業(yè)的成功。
通過《華為研發(fā)》一書的對于華為企業(yè)的剖析，使得我們懂得企業(yè)的生存是依靠產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，而要保持企業(yè)的長期穩(wěn)健的持久發(fā)展則需要依靠持續(xù)不斷的研發(fā)。
《華為研發(fā)》一書中有許多值得我們學(xué)習(xí)以及借鑒的地方。讓我學(xué)會了放棄，學(xué)會了付出，學(xué)會了任總身上的那種胸懷與氣魄，學(xué)會了他身上的那種無私與敬業(yè)。
華為研發(fā)讀后感 篇8
華為的創(chuàng)立完全與實業(yè)報國或人生抱負沒多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個偶然的機會才讓華為涉入了交換機代理銷售，從而慢慢切入交換機生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個精神領(lǐng)袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項發(fā)明專利。所以任正非這個人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個報到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設(shè)計來激勵員工長期持有公司股份。這與任正非個人對名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務(wù)部的一個主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷售。另一個依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關(guān)性及核心技術(shù)點，即成熟一個產(chǎn)品獨立一個部門。
以技術(shù)換資金，市場，土地。提前將技術(shù)優(yōu)勢資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個人才的知識和技能瓶頸，形成一致對外的強大合力。組織調(diào)整應(yīng)成為常態(tài)，因時因勢因人（歷史時期，發(fā)展趨勢，人才優(yōu)勢）。
未經(jīng)總體組評審?fù)ㄟ^的產(chǎn)品版本不能立項開發(fā)，未經(jīng)總體辦評審?fù)ㄟ^的新產(chǎn)品不能立項，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個業(yè)務(wù)部按資源和技術(shù)相近點劃到另一個業(yè)務(wù)部的大權(quán)。足見技術(shù)的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術(shù)規(guī)劃人才
技術(shù)文檔，對一個項目從開頭策劃到技術(shù)細節(jié)，所有技術(shù)模塊的設(shè)計所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價值鏈中關(guān)鍵芯片的核心技術(shù)。
在國外技術(shù)壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢，關(guān)鍵是要看準關(guān)鍵之處并勇于進取。
過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求變化和競爭對手技術(shù)的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對待失敗項目的寬容心和對人才的正向評價，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。
習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時期只有一個人閻景立。工作是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術(shù)展。
堅實的技術(shù)基礎(chǔ)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，杰出的人際交流藝術(shù)，ibm對工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開發(fā)管理流程。軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務(wù)�？蛻舫姓J的永遠是你給他提供的服務(wù)價值。
即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來五年的'業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實現(xiàn)的，而認識和滿足客戶需求才是問題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進，而忽略客戶的實際需求，忽略對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)�？蛻魞r值觀是根本的評價標準。
企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對內(nèi)高效管理，一是對外高效服務(wù)。
新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺進行組合、改裝，結(jié)合市場熱點形成新的產(chǎn)品。
新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業(yè)務(wù)功能的升降拉動華為公司在中國電信市場的發(fā)展。華為的軟件分成三個層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應(yīng)用層面。由于具備完全自主知識產(chǎn)權(quán)的交換機操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務(wù)軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術(shù)限制。
1995年華為掀起向微軟學(xué)習(xí)的熱潮，強化軟件開發(fā)能力。
中研部實現(xiàn)測試和開發(fā)同步進行。
1998年起華為開始cmmi的開發(fā)和認證工作。
技術(shù)管理體系相當于軍隊的指導(dǎo)員體系。華為研發(fā)具有自己獨立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點列出來，做核心技術(shù)點的研究及形成技術(shù)平臺，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺的多產(chǎn)品齊頭并進，快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點積累的優(yōu)勢。
壓強原則，企業(yè)資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實際情況，在不同的時間段里面，集中所有資源投入到某個領(lǐng)域，強力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴大，確立全面優(yōu)勢。
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