集團(tuán)管理方案范文

　　為了確保事情或工作扎實開展，常常需要提前制定一份優(yōu)秀的方案，方案的內(nèi)容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達(dá)到預(yù)期的效果和意義。制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編整理的集團(tuán)管理方案范文，歡迎大家分享。

　　集團(tuán)管理方案1

　　一、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的總體思路

　�。ㄒ唬┛傮w目標(biāo)

　　根據(jù)集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展要求，當(dāng)前集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的總體目標(biāo)是：在集團(tuán)公司現(xiàn)有管理運營體系的基礎(chǔ)上，以提高經(jīng)營管理的控制力和經(jīng)營活動的預(yù)見性，確保集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)為目標(biāo)，突出業(yè)務(wù)模塊管理，整合專業(yè)管理資源，統(tǒng)一管控平臺，建立以實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流為核心，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

　　（二）建立復(fù)合型全面預(yù)算管理模式

　　集團(tuán)公司是一個以客運為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，物流、、汽車后服務(wù)、城市客貨出租運輸、內(nèi)河航運、代理業(yè)務(wù)等多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。通過復(fù)合型全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建，從而實現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式與集團(tuán)組織管控體制的有機統(tǒng)一，保證集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的有效運行。

　　（三）循序漸進(jìn)、分步實施

　　科學(xué)的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建和完善是一項系統(tǒng)工程，必須尊重歷史、立足現(xiàn)實并著眼未來。結(jié)合集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀，應(yīng)首先解決全面預(yù)算管理體系建立和健全的問題。在建立健全的基礎(chǔ)上，應(yīng)考慮適時逐步建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算是落實企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要工具，而預(yù)算目標(biāo)又處于整個預(yù)算體系的核心地位，它既是企業(yè)編制預(yù)算的基礎(chǔ)，也是預(yù)算執(zhí)行期望實現(xiàn)的目標(biāo)。所以，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)決定預(yù)算目標(biāo)。

　　二、全面預(yù)算管理的組織體系

　　集團(tuán)公司及各分、子公司應(yīng)根據(jù)本單位組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點等，建立從上到下的多層次預(yù)算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位全面預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。

　�。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司層次的全面預(yù)算管理組織體系

　　集團(tuán)公司層次的全面預(yù)算管理組織體系分全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室和全面預(yù)算執(zhí)行主體三個部分。

　　1.全面預(yù)算管理委員會。集團(tuán)公司成立以董事長為主任，總經(jīng)理為常務(wù)副主任，集團(tuán)公司副總（包括總經(jīng)理助理）以上管理人員、有關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人為成員的全面預(yù)算管理委員會，全面預(yù)算管理委員會對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公司全面預(yù)算的最高日常管理決策機構(gòu)。

　　2.全面預(yù)算管理辦公室。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，由集團(tuán)公司指定一名副總經(jīng)理任主任，指定一名職能部室負(fù)責(zé)人為常務(wù)副主任，相關(guān)職能部室主要負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干為成員。全面預(yù)算管理辦公室對全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的組織執(zhí)行機構(gòu)。

　　3.全面預(yù)算執(zhí)行主體。對集團(tuán)公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內(nèi)的子公司均屬全面預(yù)算執(zhí)行主體。

　　（二）分公司和子公司層次的全面預(yù)算管理組織體系

　　集團(tuán)公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應(yīng)建立與集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算管理辦公室對接的組織機構(gòu)，并報集團(tuán)公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體。凡有下級預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體的單位，應(yīng)將下級單位的預(yù)算指標(biāo)匯總后連同預(yù)算底稿一并報上一級單位。

　　三、全面預(yù)算的編制

　　集團(tuán)公司全面預(yù)算按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合；分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序編制。

　　（一）預(yù)算啟動

　　每年9月中旬由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算管理辦公室進(jìn)行年度預(yù)算啟動工作，主要工作內(nèi)容是：下達(dá)集團(tuán)公司級年度運作計劃分工表，組織集團(tuán)公司各職能部門、分公司、子公司進(jìn)行具體運作計劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運作計劃，確定年度預(yù)算目標(biāo)。

　�。ǘ�）集團(tuán)公司下達(dá)年度預(yù)算編制方案

　　集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室擬訂的年度預(yù)算編制方案，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審批通過后，于每年10月中旬下達(dá)至各預(yù)算責(zé)任單位，組織預(yù)算編制工作。預(yù)算編制方案中應(yīng)包括編制范圍，編制內(nèi)容、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、表格樣式、預(yù)算編制前提條件等內(nèi)容。

　　1.編制范圍。根據(jù)省國資委的工作意見，全面預(yù)算的編制范圍應(yīng)與企業(yè)合并報表的范圍口徑一致。每年集團(tuán)公司納入合并報表范圍的單位可能發(fā)生變化，職能部室和分公司也有可能發(fā)生調(diào)整，所以有必要每個預(yù)算年度重新界定預(yù)算編制范圍，預(yù)算編制范圍界定的過程同時也是集團(tuán)公司預(yù)算責(zé)任主體界定的過程。

　　2.編制內(nèi)容。應(yīng)明確全面預(yù)算體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全部內(nèi)容，具體包括：

　�。�1）業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)各單位可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動的預(yù)算，包括票款收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、采購預(yù)算、營運間接費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。

　　（2）資本預(yù)算。資本預(yù)算是各單位在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)購置預(yù)算、工程項目投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算等。

　　（3）資金預(yù)算。資金預(yù)算是各單位在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。資金預(yù)算應(yīng)保證企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)實現(xiàn)資金收支平衡。

　�。�4）財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。主要以預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等形式反映。

　　3.編制流程及說明。主要說明預(yù)算編制工作在什么時間，由什么單位/崗位，完成何項工作，形成什么樣的工作成果。預(yù)算編制流程與說明的內(nèi)容，本方案后續(xù)部分以流程圖和流程圖說明的形式給出了主要工作的示例。

　　（三）預(yù)算審核、匯總與平衡

　　各職能部室、分公司、子公司經(jīng)過相應(yīng)權(quán)力機構(gòu)審核通過后的預(yù)算經(jīng)兩個途徑報集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室：各預(yù)算責(zé)任主體上報全套預(yù)算；集團(tuán)公司有關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門上報歸口管理范圍內(nèi)的預(yù)算。集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團(tuán)公司的角度形成全面預(yù)算方案。

　　（四）預(yù)算按法定程序?qū)徟�與下發(fā)

　　集團(tuán)公司全面預(yù)算方案及各單位全面預(yù)算方案經(jīng)集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室在每年1月20日前正式行文下發(fā)各單位及部門，作為各級單位及部門預(yù)算期內(nèi)組織收入、安排支出及業(yè)績考核的主要依據(jù)。

　　四、全面預(yù)算的執(zhí)行

　　預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實施。

　�。ㄒ唬╊A(yù)算的分解落實

　　各單位預(yù)算實行歸口管理、分級控制的原則，各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　�。ǘ�）執(zhí)行信息的報告

　　1.健全預(yù)算執(zhí)行信息的要求。在日�？刂浦校�健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，保證各指標(biāo)統(tǒng)計范圍及內(nèi)容一致，切實提高預(yù)算執(zhí)行信息的準(zhǔn)確性和及時性。

　　嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，加強適時的監(jiān)控，對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，有關(guān)部門必須及時查明原因，提出解決辦法。

　　各單位以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)，定期對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和計量，進(jìn)行分析，形成預(yù)算執(zhí)行報告。

　　2.預(yù)算執(zhí)行報告。預(yù)算執(zhí)行報告的內(nèi)容包括預(yù)算目標(biāo)完成情況、控制措施落實情況、主要教訓(xùn)和改進(jìn)計劃。

　　各單位月度預(yù)算執(zhí)行報告于次月10號前報集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室，季度預(yù)算執(zhí)行報告在下季度第一個月10號前報集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室，年度預(yù)算執(zhí)行報告在次年1月30號前報集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室。

　　定期編制的報告可以用報表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式，另外，口頭匯報和碰頭會等可作為日常信息報告和的重要方式，以保證信息的暢通。

　　預(yù)算執(zhí)行報告逐級上報、匯總，直至集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會。

　�。ㄈ�）預(yù)算的調(diào)整

　　正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，應(yīng)保持權(quán)威性和穩(wěn)定性，一般不予調(diào)整，但為保持預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性，在原預(yù)算編制基礎(chǔ)或集團(tuán)公司提出新的管理要求、目標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)情況，對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。預(yù)算調(diào)整分動態(tài)調(diào)整和定期調(diào)整兩種。

　　五、全面預(yù)算的分析與考核

　�。ㄒ唬╊A(yù)算執(zhí)行情況分析

　　全面預(yù)算分析是評價預(yù)算執(zhí)行效果、優(yōu)化預(yù)算管理運行質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算的分析主要通過確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)、收集信息、差異計算與分解、判斷差異重要程度、對重要差異進(jìn)行解釋、差異原因分析確認(rèn)和后續(xù)工作等環(huán)節(jié)實現(xiàn)。

　　各單位、各部門應(yīng)當(dāng)定期收集財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場方面的有關(guān)信息資料，從定量與定性兩個方面分析預(yù)算執(zhí)行情況、發(fā)展趨勢及存在的潛力。預(yù)算分析可根據(jù)實際情況選用不同的方法或多種方法結(jié)合使用，常用的預(yù)算分析方法有：比率分析法、比較分析法、因素分析法。

　　（二）預(yù)算考核

　　績效考核與預(yù)算管理間存在著以下兩方面聯(lián)系：

　　1.預(yù)算為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)。預(yù)算目標(biāo)值可以成為集團(tuán)績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。全面預(yù)算指標(biāo)是計算財務(wù)類績效指標(biāo)目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時，需要以根據(jù)全面預(yù)算結(jié)果計算出的.數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。結(jié)合預(yù)算指標(biāo)制定的績效考核指標(biāo)在考核執(zhí)行中，遇到預(yù)算調(diào)整情況，會對很多績效指標(biāo)產(chǎn)生影響，績效指標(biāo)應(yīng)隨預(yù)算指標(biāo)調(diào)整而調(diào)整。

　　2.預(yù)算管理工作開展情況同時是績效考核需重點關(guān)注的內(nèi)容。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運作計劃、運營與財務(wù)控制等多個重要管理范疇，是集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。對預(yù)算管理工作開展情況的考核，將構(gòu)成針對“內(nèi)部經(jīng)營過程”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在績效考核指標(biāo)體系中。

　　六、全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化與完善

　　集團(tuán)公司預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和全面預(yù)算管理體系的運行情況，全面評估該預(yù)算管理體系設(shè)計的科學(xué)性、規(guī)范性及適用性，提出優(yōu)化建議�？芍攸c考慮以下內(nèi)容：

　　第一，預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善與優(yōu)化。當(dāng)前階段在集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)預(yù)算表格設(shè)計過程中，受基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完備性、信息化應(yīng)用程度的限制，很多數(shù)據(jù)無法取得或預(yù)測，應(yīng)不斷加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完備水平從而編制出更能體現(xiàn)管理要求的業(yè)務(wù)預(yù)算。

　　第二，預(yù)算管理制度體系的完善。由于集團(tuán)公司在預(yù)算管理體系還存在較多空白，預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算具體方法、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)處理流程等都有較大的優(yōu)化空間。

　　第三，建立多維數(shù)據(jù)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)作為一個面向分析的管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)是由多個維度（角度）描述的。根據(jù)集團(tuán)公司信息化當(dāng)前建設(shè)情況，財務(wù)信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)各系統(tǒng)分塊設(shè)置，不同信息系統(tǒng)彼此之間缺乏有效的信息共享、共用。在集團(tuán)公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理信息化建設(shè)和應(yīng)用實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)條件時，通過建立基于多維數(shù)據(jù)模型的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，有效整合分散在各業(yè)務(wù)模塊的信息管理系統(tǒng)，是預(yù)算管理體系的長期努力方向。

　　集團(tuán)管理方案2

　　一、目標(biāo)任務(wù)。

　　問題管理是以問題為導(dǎo)向，進(jìn)一步拓展管理的創(chuàng)新發(fā)展，形成全員參與的長效管理機制。

　　二、主要內(nèi)容。

　　問題管理主要內(nèi)容。一是解決管理方面的問題。

　　二是解決生產(chǎn)方面的問題。

　　三是解決其他方面的問題。

　　各部門各崗位要主動發(fā)現(xiàn)問題、找出問題，積極解決問題，將問題解決在基層，并根據(jù)解決問題產(chǎn)生的效果評估，進(jìn)行獎勵。

　　三、組織管理。

　　問題管理活動由總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，活動實施辦公室設(shè)在企業(yè)管理處。

　�。ㄒ唬﹩栴}管理活動領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　1、組長：xx。

　　2、成員：xx。

　�。ǘ�）問題管理效果評定小組

　　1、組長：總經(jīng)理。

　　2、成員：公司領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員（根據(jù)評定問題類型的不同決定參與的專業(yè)人員名單，一般情況不得少于3人），總經(jīng)理提名。

　　四、活動開展原則。

　�。ㄒ唬┤珕T參與。

　　全體職工應(yīng)積極參與到問題管理活動的.工作中，各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭參與，切實做好活動的開展，使整個問題管理過程有組織、有落實、有成效。

　�。ǘ�）務(wù)求實效。

　　問題管理要注重實效。提高問題管理的針對性、操作性、實效性，加強對關(guān)鍵問題、重大問題的發(fā)現(xiàn)和剖析，真正提升問題的管理和解決能力。

　　（三）常態(tài)化。

　　把問題管理落實到日常工作中，貫穿于工作過程中，真正做到長期、常態(tài)化管理。

　　五、工作開展。

　�。ㄒ唬┘訌婎I(lǐng)導(dǎo)。

　　組織召開問題管理工作部署大會。領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，各部門要統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，認(rèn)真抓好落實工作，讓每位職工把問題管理的意義記于心，踐于行。

　　（二）問題提出。

　　全體職工要立足于工作崗位或熟悉的相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)查找工作中存在的問題。填寫“問題管理提報表”，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)初審?fù)ㄟ^后及時提報。問題管理效果評定小組負(fù)責(zé)審核批復(fù)，反饋“問題管理批復(fù)表”。

　�。ㄈ�）問題解決。

　　擬定解決問題的辦法包括自行解決、內(nèi)部聯(lián)合、內(nèi)外聯(lián)合、對外征求意見等。如遇解決難度高的問題時，可利用互聯(lián)網(wǎng)等多種媒介求助解決。

　�。ㄋ模┬Ч�評定。

　　問題解決措施要合理、效果要明顯。問題管理效果評定小組開展效果評定并出具評定結(jié)果。企業(yè)管理處對評定結(jié)果進(jìn)行公示。

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