公司運營的管理方案范文

　　為了確保事情或工作有效開展，就常常需要事先準備方案，方案是有很強可操作性的書面計劃。我們應(yīng)該怎么制定方案呢？以下是小編收集整理的公司運營的管理方案范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　公司運營的管理方案1

　　第一條：本著順應(yīng)公司總體發(fā)展需求，經(jīng)充分市場調(diào)研，由董事會討論通過，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)可設(shè)立分公司。

　　第二條：對已成立的分公司，按承包經(jīng)營責任制模式，承包人實行競爭上崗，承包周期為xx年，競爭承包人的資格須經(jīng)董事會討論，董事長批準。

　　競爭承包人須具備以下基本條件：

　　1、以公司整體發(fā)展為己任，顧全大局，立足長遠。

　　2、有較長年限的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷，對所競爭的建筑市場熟悉，有較高的管理駕奴能力。

　　3、有相應(yīng)的經(jīng)濟實力，保證承包金的按期、足額上繳。

　　第三條：新成立分公司程序及要求：

　　1、新成立的分公司年承包金額不低于xx元人民幣。

　　2、新成立的分公司年入賬收入不低于xx元人民幣。

　　第二節(jié)分公司管理

　　第四條：分公司應(yīng)結(jié)合本單位特點，建立健全完善的管理體系，加強制度建設(shè)，確保經(jīng)營、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財務(wù)管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。

　　第五條：分公司人事管理實行定編、定崗、定薪。由分公司負責人結(jié)合分公司實際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關(guān)條件，報經(jīng)公司總經(jīng)理批準后實施。分公司使用員工一律實行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應(yīng)優(yōu)先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。

　　第六條：分公司臨時聘用人員，本著誰使用、誰負責的原則，訂立協(xié)議，協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時聘用協(xié)議周期原則上不超過一年。

　　第七條：分公司應(yīng)大力加強企業(yè)思想文化建設(shè)，構(gòu)建和諧、團結(jié)、積極進取的良好氛圍，想方設(shè)法引進人才、留住人才、用好人才。

　　第八條：分公司應(yīng)積極為員工創(chuàng)造繼續(xù)培訓教育的機會，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力。

　　第九條：單位公章及合同章、資信材料、介紹信統(tǒng)一到總公司辦公室領(lǐng)用，履行登記手續(xù)。

　　第十條：各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任，由分公司負責人明確專人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業(yè)心、責任感，有良好的職業(yè)道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動和違背公司經(jīng)營方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。

　　第十一條：分公司財務(wù)管理：各分公司應(yīng)設(shè)立財務(wù)科，財務(wù)人員配備不得少于兩人。

　　第十二條：分公司的財務(wù)制度、財務(wù)行為必須依據(jù)國家法律法規(guī)進行，若出現(xiàn)違法違規(guī)行為，其責任由分公司負責人以及財務(wù)手續(xù)執(zhí)行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務(wù)人員執(zhí)行不符合財務(wù)紀律的'行為。

　　第十三條：分公司必須建立質(zhì)量管理機構(gòu)，負責制訂本分公司質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，定期檢查在施階段工程質(zhì)量，有計劃有組織員工進行施工操作水平和質(zhì)量意識，積極引進新技術(shù)、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。

　　第十四條：鼓勵分公司工程創(chuàng)優(yōu)，分公司單獨創(chuàng)優(yōu)工程所獲得證書，可在各有需求的分公司間有償使用。

　　第十五條：分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，具體負責本單位安全生產(chǎn)管理工作，其成員由負責生產(chǎn)經(jīng)營及安全生產(chǎn)管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進行安全生產(chǎn)檢查指導(dǎo)，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應(yīng)急預(yù)案等，若發(fā)生安全事故的應(yīng)及時向分公司及上級主管部門匯報。

　　第十六條：分公司應(yīng)充分重視經(jīng)營管理工作，加大經(jīng)營力度，經(jīng)營方式靈活機動，把經(jīng)營工作放到各項工作的重點位置，同時也要對承接的工程項目進行調(diào)研、認證，形成書面報告，盡可能規(guī)避風險，對投入較大的項目應(yīng)及時向公司匯報。

　　第十七條：分公司應(yīng)加強合同管理工作，簽訂工程合同時，應(yīng)認真把握，細致研究，合同條款明確規(guī)范。

　　第十八條：分公司負責人在承包經(jīng)營期滿時，必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營期三年平均產(chǎn)值的50%。

　　第十九條：分公司負責人有下列情形的，由總經(jīng)理提議，董事會研究，可免去其分公司經(jīng)理職務(wù)：

　　1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發(fā)展背道而馳的行為。

　　2、承包內(nèi)不能按時足額上繳承包金的。

　　3、分公司出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故的。

　　4、經(jīng)營方法不當、經(jīng)營手段不力致使分公司嚴重虧損。

　　第十二條：分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：

　　1、不適應(yīng)所聘崗位要求，造成分公司工作被動。

　　2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴重的負面影響的。

　　3、嚴重違背請銷假制度，不請假離開分公司連續(xù)一個星期或累計達一個月的。

　　第二十一條：分公司在經(jīng)營過程中，出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營行為被相關(guān)管理部門處罰時，公司對分公司負責人有權(quán)實行追加處罰，被相關(guān)管理部門暫停經(jīng)營資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關(guān)管理部門吊銷經(jīng)營資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實施上述處罰時，公司仍保留進一步追加處罰的權(quán)利。

　　公司運營的管理方案2

　　演進原則：

　　通過對C電信公司IT運營服務(wù)管理現(xiàn)狀能力分析，結(jié)合ITSP2.0規(guī)范要求，A電信公司IT運營服務(wù)管理演進原則是：

　　核心流程優(yōu)先，核心系統(tǒng)優(yōu)先：重要的核心流程優(yōu)先實施、核心系統(tǒng)的流程固化優(yōu)先保障。

　　穩(wěn)健推進、平滑過渡：IT運營服務(wù)管理須在現(xiàn)有實際流程的基礎(chǔ)上進行整合、優(yōu)化，確保對現(xiàn)在的運營服務(wù)流程的影響降到最低，實現(xiàn)流程的平滑過渡。

　　4.1.2演進階段

　　本著“核心流程優(yōu)先，核心系統(tǒng)的支撐優(yōu)先，穩(wěn)步推進，平滑過渡”的原則，結(jié)合ITSP2.0規(guī)范要求，將C電信公司IT運營服務(wù)管理規(guī)劃與實施策略分為三個。

　　階段：

　　近期：

　　梳理IT運營服務(wù)管理流程，實施部分IT服務(wù)管理流程，包括事件管理、問題管理、運行管理、配置管理；構(gòu)建IT服務(wù)臺，初步建立IT服務(wù)管理支撐平臺，支撐部分核心IT系統(tǒng)的運營服務(wù)管理，提升IT運營服務(wù)管理的技術(shù)支撐水平；初步建立IT服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系。

　　中期：

　　固化和優(yōu)化IT運營服務(wù)管理流程，支撐全部核心系統(tǒng)的運營服務(wù)管理流程；優(yōu)化流程，提升IT運營服務(wù)效率和執(zhí)行能力。

　　遠期：

　　建立以客戶為中心的IT運營服務(wù)體系；建立一體化IT運營服務(wù)管理支撐平臺；持續(xù)改進、優(yōu)化IT運營服務(wù)管理流程，支撐全部核心系統(tǒng)的運營服務(wù)管流程。

　　4.2.1總體實施方案

　　根據(jù)C電信公司IT運營服務(wù)管理演進原則，近期C電信公司IT運營服務(wù)管理實施總體方案是：初步建立IT服務(wù)臺，梳理IT運營服務(wù)管理流程，實現(xiàn)部分IT服務(wù)管理流程的固化，包括事件管理、問題管理、運行管理和配置管理；初步建立IT服務(wù)管理支撐平臺，支撐部分核心IT系統(tǒng)的運營服務(wù)管理；初步建立IT服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系以及培訓體系。

　　4.2.2服務(wù)流程實施方案

　　（1）服務(wù)臺

　　1)C電信公司IT服務(wù)臺的定位

　　C電信公司服務(wù)臺既負責處理事件、問題和詢問，同時還為變更管理、配置管理、可持續(xù)管理、可用性管理等流程提供接口。既是一種技術(shù)型服務(wù)臺，即有具備相關(guān)經(jīng)驗和技巧的技術(shù)型人員按照文檔化的解決方案處理許多事故；又是一種專家型服務(wù)臺，即有具備IT基礎(chǔ)架構(gòu)方面的專業(yè)知識和經(jīng)驗，獨立解決其他人員無法解決的問題。C電信公司的IT服務(wù)臺面向的用戶是所有IT系統(tǒng)的實際使用者和本地網(wǎng)的維護人員。

　　2)服務(wù)臺流程

　　服務(wù)臺的主要流程是：提交問題(可能是系統(tǒng)內(nèi)用戶、為之提供服務(wù)的客戶或者事件管理模塊)→問題接收(服務(wù)臺人員)→問題分派(服務(wù)臺人員)→問題處理(服務(wù)臺人員、其他技術(shù)人員)→填寫變更通知單→問題確認(服務(wù)臺人員)→近期以支撐事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等服務(wù)流程為IT支撐平臺建設(shè)重點，再逐步實施IT基礎(chǔ)設(shè)施監(jiān)控、應(yīng)用軟件監(jiān)控、業(yè)務(wù)可用性監(jiān)控等監(jiān)控系統(tǒng)。

　　３)核心流程實施優(yōu)先、其它流程分步實施

　　近期以實施事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等基礎(chǔ)運營服務(wù)管理流程為突破口，探索IT運營管理方法，積累運營管理經(jīng)驗、逐步驗證、完善全新的運營管理體系；在現(xiàn)有成果基礎(chǔ)上分步實施其它運營管理流程。

　�。�)流程簡單實用，切實可行流程的設(shè)計應(yīng)當盡量簡單實用，可以在現(xiàn)有比較成功的流程基礎(chǔ)上進行完善，并推廣到各個系統(tǒng)域的支撐中去。

　　５)服務(wù)響應(yīng)職責分離，明確清晰明確服務(wù)響應(yīng)職責，并從崗位上與一般維護區(qū)分開來。

　�。�)配置庫近期同步實施、逐步豐富其應(yīng)用配置庫建設(shè)隨支撐平臺的首期工程同步實施，盡早提供配置支撐能力，發(fā)揮配置庫對IT運營管理的支撐優(yōu)勢；結(jié)合管理流程的完善、監(jiān)控平臺的實施，逐步豐富其應(yīng)用。

　　７)平臺選型兼顧高可用性、易擴展性等技術(shù)指標根據(jù)IT運營管理的實施原則，以及運營管理平臺的建設(shè)策略，IT運營管理支撐平臺勢必是分期建設(shè)、逐步擴展，平臺建設(shè)初期需要充分考慮平臺只身的易擴展性，以及相關(guān)系統(tǒng)、平臺的易接入性。

　　（2）支撐平臺建設(shè)目標

　　支撐平臺包括IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)和IT基層設(shè)施監(jiān)控系統(tǒng)。其中IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)的模塊有IT服務(wù)臺、事件管理、問題管理、運行管理、配置管理。

　　IT基層設(shè)施監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)的模塊有主機監(jiān)控、操作系統(tǒng)監(jiān)控、中間件監(jiān)控、數(shù)據(jù)庫監(jiān)控和存儲備份。國內(nèi)廠商方面：億陽信通和神州泰岳的產(chǎn)品最符合IT服務(wù)管理支持平臺的要求。

　　國外廠商方面：BMC、HP、IBM三家產(chǎn)品較CA產(chǎn)品更具有優(yōu)勢。

　　總體上國內(nèi)廠商在規(guī)模和總體技術(shù)能力要弱于國外廠商，但是產(chǎn)品本地化較好；國外廠商產(chǎn)品大多不支持運行管理流程，但是可以通過二次開發(fā)來滿足日常巡檢、作業(yè)計劃等運行流程管理等功能要求。

　　（３）支撐平臺建設(shè)建議

　　由于IT服務(wù)管理在實施過程中需要滿足許多本土用戶的個性化要求，并且現(xiàn)有的IT系統(tǒng)都是國內(nèi)廠商開發(fā)維護的。因此，C電信公司的IT服務(wù)管理平臺可以考慮選擇本地化支撐能力較好的廠商產(chǎn)品，同時，也可以考慮在原有網(wǎng)絡(luò)運維支撐系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進行功能擴展，以滿足IT服務(wù)管理的需要。

　　4.2.4組織及人員保障實施方案

　�。�1）組織及人員保障建設(shè)策略

　　1)IT服務(wù)管理任務(wù)外包原則

　　有利于提高服務(wù)響應(yīng)效率、降低服務(wù)運營成本的適合外包；高人力資源消耗的任務(wù)適合外包；非核心業(yè)務(wù)運營管理適合外包；非核心運營管控環(huán)節(jié)適合外包；外包應(yīng)不會為公司安全帶來不可控風險。

　　2)IT服務(wù)管理崗位前置原則

　　響應(yīng)企業(yè)重大經(jīng)營策略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，比如：針對分客戶群經(jīng)營、聚焦客戶管理等提供專職的市場部前置崗位實施專項支撐。

　　提高服務(wù)響應(yīng)效率、提升運營服務(wù)質(zhì)量；重點保障核心運營管理系統(tǒng)；集中滿足同類業(yè)務(wù)部門的主要運營服務(wù)需求，比如：前置財務(wù)部的崗位負責財務(wù)相關(guān)

　　IT系統(tǒng)的主要運營服務(wù)管理、協(xié)調(diào)工作。

　　3)IT服務(wù)管理崗位前置建議

　　根據(jù)具體項目，組建專業(yè)的運營服務(wù)項目團隊，并根據(jù)實際需要前置部分崗位到對口的業(yè)務(wù)部門。

　　運營服務(wù)響應(yīng)組的.BSS小組、OSS小組、MSS小組、EDA小組部分崗位，可根據(jù)運營管理需要前置。

　　系統(tǒng)軟件組的BSS小組、OSS小組、MSS小組、EDA小組的部分核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用維護崗位，可根據(jù)運營管理需要前置。

　�。�2）組織及人員保障建設(shè)目標

　　IT運營服務(wù)管理配套的組織及人員建設(shè)在企業(yè)信息化部的統(tǒng)一管理下。在企業(yè)信息化部系統(tǒng)部下設(shè)運營服務(wù)響應(yīng)組、硬件平臺組和系統(tǒng)軟件組。企業(yè)信息化部二級部門組建業(yè)務(wù)軟件部。IT服務(wù)項目組是，由前面多個團隊的人員共同組成一個虛擬團隊。

　　1)運營服務(wù)響應(yīng)組

　　負責及時響應(yīng)業(yè)務(wù)部門及其它部門在使用IT系統(tǒng)時的服務(wù)請求，包括咨詢、投訴、變更、障礙申告；對服務(wù)請求進行預(yù)處理，將預(yù)處理后的問題派發(fā)到硬件平臺組、系統(tǒng)軟件組等；同時將處理完成問題通告給相關(guān)部門及人員。

　　根據(jù)需要運營服務(wù)響應(yīng)組下設(shè)終端維護小組（負責維護公司各部門日常辦公使用電腦、打印機等終端）、BSS小組、OSS小組、MSS小組、EDA小組、基礎(chǔ)平臺組等，負責響應(yīng)各個域系統(tǒng)的服務(wù)請求。

　　主要構(gòu)成IT服務(wù)支撐的一線和二線支持人員。人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成，根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。

　　2)系統(tǒng)軟件組

　　負責IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、中間件等第三方軟件日常維護。系軟件組下設(shè)BSS小組（負責BSS的系統(tǒng)軟件維護）、OSS小組（負責OSS的系統(tǒng)軟件維護）、MSS(負責MSS的系統(tǒng)軟件維護)、EDA小組（負責EDA的系統(tǒng)軟件維護）及基礎(chǔ)平臺組（負責基礎(chǔ)平臺的系統(tǒng)軟件維護）。

　　人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成，根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。

　　3)硬件平臺組

　　負責IT系統(tǒng)的主機、存儲、網(wǎng)絡(luò)的日常運營維護工作。

　　硬件平臺組下設(shè)BSS小組（負責BSS的硬件平臺維護）、OSS小組（負責OSS的硬件平臺維護）、MSS(負責MSS的硬件平臺維護)、EDA小組（負責EDA的硬件平臺維護）及基礎(chǔ)平臺組（負責基礎(chǔ)平臺的硬件平臺維護）。

　　人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成，根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。

　　4)業(yè)務(wù)軟件部

　　負責BSS、OSS、MSS、EDA及基礎(chǔ)平臺的業(yè)務(wù)軟件日常運營維護。

　　業(yè)務(wù)軟件運營維護由企業(yè)信息化部的二級部門構(gòu)成，包括CRM部、計費部、結(jié)算部、數(shù)據(jù)部、OSS部、MSS六個的業(yè)務(wù)部。

　　根據(jù)具體的情況，人員由企業(yè)信息化部的各二級部門部分相關(guān)人員構(gòu)成。

　　5)IT服務(wù)項目組(虛擬團隊)

　　項目組是一個虛擬團隊，由前面多個團隊的人員共同參與，目的是共同完成系統(tǒng)或項目的維護任務(wù)，根據(jù)系統(tǒng)或項目情況，可以指定項目牽頭人或項目經(jīng)理。

　　本項目組與系統(tǒng)建設(shè)項目組相對應(yīng)。項目組可以邀請業(yè)務(wù)部門的人員參與，進行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

　　（3）組織及人員保障建設(shè)方案

　　4.2.5管理制度實施方案

　　（1）日常管理辦法

　　為了保障IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)的安全和正常運行，特制定IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)日常管理辦法。

　　1）故障是指IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)硬件設(shè)備（包括網(wǎng)絡(luò)）、系統(tǒng)軟件發(fā)生故障、系統(tǒng)遭受外部侵害而影響系統(tǒng)正常運行的事件。

　　2）IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)生故障后，由服務(wù)臺在本系統(tǒng)發(fā)起工單，按照四級故障的處理流程，通知支撐小組進行維護。

　　3）IT運營中心主管負責對系統(tǒng)的用戶賬號和權(quán)限管理和定期清理工作。

　　4）IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)用戶不得隨意泄露的自己的用戶名和口令。

　　5）密碼長度不少于六個字符，選用大小寫英文字母、數(shù)字和特殊字符中兩者以上的組合，加密存儲。

　　6）超級用戶帳號不得授予供應(yīng)商技術(shù)人員使用。

　　（２）流程調(diào)整與重構(gòu)可能對現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)生沖擊

　　在全面梳理和規(guī)范后，原有的許多流程會發(fā)生變化，原先不存在管理流程的地方，可能也會增加新的流程，這些流程都會對現(xiàn)有生產(chǎn)維護產(chǎn)生沖擊，維護人員在短期內(nèi)不能適應(yīng)。

　　充分調(diào)查現(xiàn)狀，結(jié)合實際情況，全面梳理流程，在現(xiàn)有已有流程的基礎(chǔ)上進行整合、優(yōu)化，確保對流程的影響降到最低，分階段實施流程，保障流程的平滑過渡升級。

　　（３）自身人力資料保障可能不足

　　在原維護模式下，存在許多管理真空或不規(guī)范地帶，通過梳理，這些真空地帶就將被覆蓋，原先比較粗放的管理模式將被精細化的管理模式替代，這勢必造成人力資源更加緊張的局面。

　　制定詳盡的項目實施組織及人員保障方案，在現(xiàn)有的組織及人員保障的體系下引進人員。

　　（４）流程實施執(zhí)行力度可能不夠

　　雖然制定了規(guī)范合理的工作流程，但由于工作習慣等不同原因，導(dǎo)致流程在實際工作的推廣中不受重視，賓且缺乏必要的監(jiān)督機制。

　　制定切實可行的目標，明確項目人員職責分工，對項目過程、人員采用監(jiān)督、考核機制。

　　（５）相關(guān)部門參與及配合的力度有可能不夠

　　IT運營服務(wù)管理需要眾多角色部門的共同參與，尤其是直接使用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，這些部門的配合力度不夠，將會導(dǎo)致運營服務(wù)管理推行的失��；另外有許多工作要分工完成，例如部分硬件維護的外包等，界面的不清晰將會影響管理上的推諉，整體效率下降。

　　充分梳理流程配套的組織及人員保障體系，明確部門職責邊界；明確相關(guān)部門，尤其是業(yè)務(wù)部門在運營服務(wù)管理中的位置，統(tǒng)一思想認識，實施過程中有效銜接、緊密配合。

　　（６）支撐平臺在短期不能發(fā)揮作用

　　IT運營服務(wù)管理的核心流程，都應(yīng)當有一套完善的系統(tǒng)進行支撐，但在目前的情況下，要讓所有的維護工作都在系統(tǒng)上運行將非常困難。

　　將梳理完成的流程首先通過非系統(tǒng)支撐的方式運轉(zhuǎn)，待時機成熟后，再逐一將流程移到系統(tǒng)上來。

　�。�７）廠商配合力度不強或投入人力資源不足

　　ａ）一次解決率（10分）：對于客戶提交的服務(wù)請求能夠一次性處理完成，并得到客戶的滿意的稱為一次解決。

　　本指標若達到70％以上（包括70％），則得到滿分10分；達到60％而未滿70％的得8分；達到50％而未滿60％的得6分；達到40％而未滿50％的得4分；達到30％而未滿40％的得3分；達到20％而未滿30％的得2分；達到10％而未滿20％的得1分；10％以下則不得分。

　　公式：一次解決率＝一次性解決好的工單數(shù)/總共處理的故障工單數(shù)×100％

　�。猓┘皶r處理率（20分）：要求每個崗位（環(huán)節(jié)）對相應(yīng)級別的故障能在規(guī)定的時間內(nèi)處理完成。在規(guī)定時間內(nèi)處理完成稱為及時處理。

　　若每一環(huán)節(jié)的及時處理率到達90％以上（包括90％），則對應(yīng)的崗位分別得到滿分20分；達到80％而未滿90％的得15分；達到70％而未滿80％的得10分；達到60％而未滿70％的得5分；60％以下則不得分。

　　公式：及時處理率＝及時處理工單數(shù)/總共處理工單數(shù)×100％

　�。悖�掛單率（－3分）：規(guī)定在某崗位掛單的比例若超過總體處理的工單數(shù)的10％，則相應(yīng)崗位的總評分將扣3分；若達到5％而未滿10％，則扣2分；5％以下則不扣分。

　　公式：掛單率＝掛單數(shù)量/總共處理的工單數(shù)量×100％

　�。洌┛蛻敉对V率（－3分）：若IT服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度惡劣，客戶可撥打投訴電話向IT運營經(jīng)理投訴，IT運營經(jīng)理在查明情況屬實后應(yīng)當對其進行考核。

　　若本指標達到10％以上，則該崗位的總評分扣3分；若達到5％而未滿10％，則扣2分；若達到1％而未滿5％，則扣1分；1％以下則不扣分。

　　公式：客戶投訴率＝客戶投訴總數(shù)/總共記錄的故障工單數(shù)×100％

　�。澹┰郊壨对V率（－5分）：在故障處理過程中，若因本系統(tǒng)服務(wù)人員的粗心大意或?qū)�業(yè)知識的不充分，造成一個故障經(jīng)過多次返單仍不能處理完畢，或者服務(wù)態(tài)度及其惡劣，從而直接影響客戶的感知，客戶有權(quán)利結(jié)合實際情況向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對此進行越級的投訴。

　　若本指標超過10％，則相關(guān)崗位的總評分扣5分；若達到5％而未滿10％，則扣3分；若達到1％而未滿5％，則扣1分；1％以下則不扣分。

　　公式：越級投訴率＝越級投訴故障數(shù)量/總共處理的工單數(shù)量×100％。

　　4.2.6問題與對策

　　IT運營服務(wù)管理對C電信公司是一個全新的概念，在具體實施過程可能會遇到許多問題和風險。下面主要分析存在的問題及其相應(yīng)的解決措施。

　　１）工單支撐過程中，需要向供應(yīng)商提供遠程接入權(quán)限時，應(yīng)事先經(jīng)系統(tǒng)部主管領(lǐng)導(dǎo)書面確認（緊急狀態(tài)下應(yīng)實現(xiàn)口頭申請、事后補文字確認說明）方可開啟適當權(quán)限的臨時賬號，事后及時關(guān)閉賬號、修改臨時密碼并登記。

　　２）對于重要的數(shù)據(jù)增、刪、改操作，可以由系統(tǒng)日志追溯到執(zhí)行操作的賬戶。

　　３）加強計算機病毒防治工作，采用最新版本的殺毒軟件，定期對病毒進行檢查，發(fā)現(xiàn)病毒立即殺除，并分析病毒來源，提高防范能力。

　　４）每周定期審核安全日志，發(fā)現(xiàn)問題及時上報，保障計算機功能的正常發(fā)揮，維護系統(tǒng)的安全運行。

　�。担�對知識庫、配置數(shù)據(jù)庫做到配置備份設(shè)備，定義備份策略、應(yīng)急恢復(fù)、容災(zāi)等方案，并至少每月定期異地備份。

　�。峥己斯芾磙k法

　　IT運營服務(wù)管理考核工作由企業(yè)信息化部牽頭組織，會同電信多個部門具體實施；

　　1）考核對象為IT運營服務(wù)管理系統(tǒng)的崗位，包括：IT服務(wù)臺、綜合響應(yīng)組、各業(yè)務(wù)處理組小組、各系統(tǒng)廠商維護小組。

　　2）每月進行一次月終考核，每年進行一次年終考核；

　　3）本考核評分辦法針對服務(wù)臺、綜合響應(yīng)組、業(yè)務(wù)處理組、系統(tǒng)廠商維護小組。各崗位選取相應(yīng)的考核指標進行累加得分。

　　4）考核指標及公式：

　　a）及時響應(yīng)率（5分）：對客戶的服務(wù)請求的響應(yīng)時長不得超過5秒，5秒內(nèi)響應(yīng)的則視為及時響應(yīng)。本指標若達到90％以上（包括90％），則得到滿分5分；達到80％而未滿90％的得4分；達到70％而未滿80％的得3分；達到60％而未滿70％的得2分；60％以下則不得分。

　　公式：及時響應(yīng)率＝及時響應(yīng)的服務(wù)請求數(shù)量/總共響應(yīng)的服務(wù)請求數(shù)量×100％

　　b）及時回復(fù)率（5分）：當故障已經(jīng)在規(guī)定的時間內(nèi)處理完成，服務(wù)臺應(yīng)及時向客戶回復(fù)，否則會導(dǎo)致故障工單的總體處理時長超過規(guī)定的時間，因此規(guī)定在工單處理完成后（及時處理）的10分鐘內(nèi)進行回復(fù)的視作及時回復(fù)。本指標若達到90％以上（包括90％），則得到滿分5分；達到80％而未滿90％的得4分；達到70％而未滿80％的得3分；達到60％而未滿70％的得2分；60％以下則不得分。

　　公式：及時回復(fù)率＝及時回復(fù)的工單/總共回復(fù)的工單數(shù)×100％

　　系統(tǒng)開發(fā)廠商或設(shè)備提供商是IT運營服務(wù)管理上重要的力量，但有時由于投入不夠或責任不明，甚至是其它原因，導(dǎo)致廠商資源投入不夠，這將嚴重影響IT運營服務(wù)管理的推行。

　　與廠商保持充分溝通，明確廠商在運營服務(wù)管理中的位置，并適當增加在IT維護上的投入結(jié)論與展望

　　5.1結(jié)論

　　本文的研究結(jié)論主要包括以下幾點：

　�。�1）查閱國內(nèi)外大量參考文獻，認真分析了國內(nèi)外IT服務(wù)提供商的研究模型及方法論，結(jié)合中國電信企業(yè)信息化戰(zhàn)略，建立了基于ITIL的電信企業(yè)IT運營服務(wù)管理概念及模型。此模型為IT運營服務(wù)管理現(xiàn)狀分析和IT運營服務(wù)管理實施方案編寫提供了理論框架。同時，調(diào)查表內(nèi)容的定制以及調(diào)查方法的應(yīng)用對國內(nèi)IT服務(wù)提供商進行用戶調(diào)研時具有一定的指導(dǎo)意義。

　�。�2）IT運營服務(wù)管理實施方案中的流程梳理和支撐平臺建設(shè)方案對軟件開發(fā)公司開發(fā)支撐平臺起到了指導(dǎo)作用。

　　（3）由于中國電信集團下屬各級省公司組織結(jié)構(gòu)和規(guī)則制度大同小異，而本文針對C電信公司的IT運營服務(wù)管理配套的組織及人員建設(shè)方案、管理制度建設(shè)方案都對中國電信其他省公司在實施IT運營服務(wù)管理時提供了寶貴的經(jīng)驗。

　�。�4）本文針對實施IT運營服務(wù)管理時存在的風險進行了較詳細的闡述，這些問題大多都是國內(nèi)外其他行業(yè)中實施IT服務(wù)管理經(jīng)驗教訓的總結(jié)，對于這些問題給予足夠的重視，能有效確保IT運營服務(wù)管理的成功實施。

　　5.2展望

　　本文先是通過文獻研究提出IT運營服務(wù)管理模型，然后將該模型在C電信公司進行了應(yīng)用。應(yīng)用時首先通過訪談法對C電信公司進行了詳細的調(diào)查，然后根據(jù)模型提出了具體的實施方案。雖然研究思路比較清晰，但是在具體研究過程中還是存在一定得局限性。

　　（1）本文直接將電信行業(yè)特有的運行管理流程加入到標準的ITIL十一大流程中，雖然整個模型得到了專家的評審，但是沒有經(jīng)過更嚴謹?shù)目茖W驗證，在模型更廣泛的推廣應(yīng)用中缺乏較強的說服力。

　　（2）本文用到的訪談?wù){(diào)查表中《服務(wù)流程調(diào)查子表》的十一個流程關(guān)鍵指標，都是從各個域IT系統(tǒng)中硬件平臺、數(shù)據(jù)庫、中間件和應(yīng)用四個維度來調(diào)查的。而少數(shù)流程本身在這四個維度中就不能體現(xiàn)，或只能通過其中的一兩個維度來體現(xiàn)。

　　（3）由于實際中的項目，而項目正在實施中，因此無法開展對實施效果評價研究。

　　針對以上的幾點不足，我們可以通過從方法論和研究領(lǐng)域方面做進一步的擴展：

　�。�1）針對IT運營服務(wù)管理流程，在電信行業(yè)中開展更廣泛的調(diào)查，然后對調(diào)查結(jié)果進行科學統(tǒng)計分析，應(yīng)用合適的研究方法論（如結(jié)構(gòu)方程模型）來驗證運行管理流程與其他流程之間顯著的正向關(guān)系。

　　（2）在調(diào)查企業(yè)現(xiàn)有IT運營服務(wù)管理流程時，根據(jù)流程自身的特點，選擇合適的維度，或采用靈活的方法來考察企業(yè)現(xiàn)有流程與ITIL核心流程的匹配關(guān)系。

　　（3）繼續(xù)跟蹤項目進展，在項目完成第一階段的實施后，構(gòu)建較合理的評價指標，對實施的結(jié)果進行評價。一方面為模型合理性提供更科學的現(xiàn)實依據(jù)，另一方面通過評價結(jié)果可以進一步調(diào)整和完善具體的實施方案。

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