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標準薪酬方案
長松咨詢：最具標準的薪酬方案 PRP方案(Performance-relatedPay)是近年來西方比較流行的一種雇員工資管理計劃，被稱為“與業(yè)績相關(guān)的收入”，或簡稱“業(yè)績報酬”、“業(yè)績工資收入”(pay-for-performance)等。PRP方案是企業(yè)激勵計劃(IncentivePlans)的一個組成部分。
(一)建立背景
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素有“企業(yè)管理之父”之稱的泰勒，在1947年時已經(jīng)提出金錢是一種對雇員的主要刺激因素。人作為一個追求個人利益最大化的“經(jīng)濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產(chǎn)出最大化也需要建立一種報酬體系，使雇員的經(jīng)濟收入隨個人產(chǎn)出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質(zhì)量促進組織和一種文化氛圍，利用收入機制激勵雇員為企業(yè)多做貢獻。這些思想是早期業(yè)績報酬管理的理論基礎(chǔ)。
而后，企業(yè)人力資源管理進入科學化、系統(tǒng)化、目標化的發(fā)展階段，特別是受人本主義思想的影響，強調(diào)雇員對企業(yè)的貢獻，雇員與雇主的協(xié)同合作，對雇員的行為管理和內(nèi)在激勵成為企業(yè)人力資源管理的主線。
因此，今天的業(yè)績收入方案設(shè)計與泰勒所設(shè)想的又前進了一步，對雇員的報酬計劃已不僅僅是基于降低生產(chǎn)成本，支付勞動報酬，而是把他們也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻大小和業(yè)績狀況而支付他們的報酬。
(二)PRP的類型
“與業(yè)績相關(guān)收入”是企業(yè)開展的一項管理計劃，或者說是一種薪酬激勵項目，在實際實施中，有以下幾種類型;
1、個體激勵型(Spotbonuses)�；趥�人對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放的類似紅利、額外獎金等形式。
2、班組激勵型�；谛〗M對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放獎金和其他獎勵形式。
3、收益分享型�；谄髽I(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。
4、特殊分享型�；趩T工對企業(yè)的特殊貢獻，例如，對企業(yè)經(jīng)營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。
此外，還有一次性不定期的機動獎收入(VariablePay)等。這些獎勵類型，與企業(yè)獎金形式?jīng)]有太大區(qū)別，但是如果把它們作為一項管理計劃和項目實施，就有了與一般獎金所不同的內(nèi)涵。
(三)PRP 的實施模式
以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實施方案。
1、對一般雇員的激勵計劃。
(1)對主要從事操作性工作的工人的激勵計劃包括：從事計件工作工人的激勵方式是，在工作評估的基礎(chǔ)上，將工作分為兩部分，一部分為基本定額和滿足基本收入部分;另一部分為超額和獎勵收入部分。兩部分的工資率不同，前者低于后者。
(2)對主要從事計時工作的工人的激勵計劃包括：從事計時工作的工人，主要激勵措施是付給工人基本小時工資，然后隨工作時間超額的比例支付超額收入。具體方法時，通過工作評價計量出每標準小時的產(chǎn)品數(shù)量，將超出部分折算成相應(yīng)的時間，累計支付超出的時間收入。
(3)班組激勵計劃。對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵計劃。計劃的特點是要以集體的形式進行工作評估，但是以每個成員為基礎(chǔ)設(shè)計激勵計劃。該計劃實施的難度是：一些工作很難辨別出個人在其中的貢獻，所以很難確定準確的個人獎勵標準。處理中有不同的原則，例如，日本企業(yè)中很強調(diào)集體意識，樹立“不以個體為嘉獎對象”的原則，但有的企業(yè)盡可能的做到有差別的獎勵。
2、經(jīng)營者激勵計劃。 由于企業(yè)管理者，特別是總經(jīng)理對企業(yè)的特殊作用，所以企業(yè)對它們都設(shè)計特殊的激勵措施。據(jù)美國一項調(diào)查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度。另一項調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似的計劃。其中有50%的美國公司對經(jīng)營者實行長期獎勵(贈股權(quán))。經(jīng)營者激勵計劃包括：
(1)短期激勵計劃--年度獎金(annualbonus)。年度獎金主要是為了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用，獎勵條件主要是企業(yè)的總體效益指標。年度獎金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，大約占基本工資的50%~60%;最低層次的經(jīng)歷占30%~40%。
(2)長期獎勵計劃--資本積累項目(capitalaccumulationprograms)。長期獎勵計劃主要是針對最高層經(jīng)理人員，目的是激勵企業(yè)經(jīng)營者為企業(yè)較長時間的生產(chǎn)和經(jīng)營做出貢獻。主要的獎勵方式包括：股票購買特權(quán)(stockoptions)、股票增值權(quán)(stockappreciationrights)、限定股(restrictedstockplans)、虛擬股票計劃(phantomstockplans)、股票轉(zhuǎn)讓價格(bookvalueplan)，等等。許多研究表明，長期獎勵計劃的激勵作用，主要是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長期發(fā)展而不是短期利潤。
3、對專業(yè)技術(shù)人員的激勵計劃。
專業(yè)技術(shù)人員包括為企業(yè)工作的律師、醫(yī)生、經(jīng)濟學者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看中金錢的作用，而更重視工作的技術(shù)價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激并不是對他們無效。根據(jù)1985年對美國高技術(shù)企業(yè)的一項調(diào)查顯示，由83%的企業(yè)對特殊貢獻者實施現(xiàn)金獎勵計劃，獎勵幅度從5000美元;26%的企業(yè)實行非貨幣獎勵計劃，包括獎勵汽車、旅游、研究基金、休假等等;還有將近一半的企業(yè)實施股票支付計劃。
4、組織范圍的激勵計劃。
從企業(yè)角度開展的激勵計劃主要包括利潤分享(profit-sharing)、雇員持股(employeestockownership)和斯坎倫計劃(ScanlonPlan)等形式。
(1)利潤分項計劃是指如果企業(yè)的利潤超過某個水平，雇員們就可以的得到獎金，數(shù)量根據(jù)效益程度而定。分成利潤在財政年度結(jié)束時分給雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使雇員更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動;同時也可以減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費用。
(2)雇員持股計劃的目的也是為了促進雇員關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，促進勞資合作，使雇員成為與企業(yè)利潤共享、風險同擔的合作者。
(3)斯坎倫計劃是指本世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。
斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念(philosophyofcooperation)、認知(identity)、技能(competence)、融合系統(tǒng)(involvementsystem)和分享利潤構(gòu)成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是設(shè)計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。
一般來說，PRP計劃，或者說業(yè)績工資制度推行計劃，比較適合于各項成本支出容易計算、雇員的工資績效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工作程序標準和運行有規(guī)律、很少出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易控制工作質(zhì)量、以及能夠準確計算勞動消耗的工作。
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更重要的是，PRP計劃的實施需要一個良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系，在計劃實施過程中，一定要讓雇員了解計劃的目的、意義和評定標準，盡可能得到雇員的理解和支持，并將計劃的重點放在對雇員的超額業(yè)績的激勵上，而不是通過扣減雇員的基本工資，來達到降低生產(chǎn)成本的目的�？傊�，喚起雇員的參與、競爭和自我管理意識，是PRP計劃的宗旨。
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