酒店績效管理制度范本
酒店績效管理制度
1. 績效管理的宗旨
通過績效管理持續(xù)不斷地提高和改進酒店、部門和員工的工作質量、業(yè)績，確保酒店戰(zhàn)略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施以及員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。
2.績效管理的內涵和外延
酒店的績效管理包括酒店戰(zhàn)略框架的確定和分解、績效指標的建立、績效考核、績效溝通、績效分析改進、績效結果的應用等六個方面。
3.績效管理體系的建立和推進實施
? 人力資源部是酒店績效管理體系的設計和管理部門，行政部是績效管理體系的推進和實
施部門，其他各部門負責績效管理的具體實施；
? 行政部負責組織酒店戰(zhàn)略框架的確定、績效指標的建立，人力資源部負責績效溝通、績
效分析改進和績效結果運用。
4.績效管理體系的主題思路
? 原則
第一文庫網(wǎng) 上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成。KPI基數(shù)是100分（部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為0~150分）；CPI的基數(shù)為0分，采用負分考核法（部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為-20~0分）。當某些部門沒有KPI時，CPI的基數(shù)是100分，采用負分考核法（部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為0~100分）；
? 人力資源部根據(jù)各部門的季度標準績效薪酬、酒店季度業(yè)績系數(shù)（行政部根據(jù)酒店的實
際可每年組織確定業(yè)績系數(shù)的計算方法，確定后在經(jīng)歷辦公會上發(fā)布）和部門的季度績效考核計算出各部門的績效薪酬。經(jīng)歷根據(jù)部門季度的實際績效薪酬和員工個人業(yè)績進行績效薪酬的二次內部分配。未經(jīng)人力資源部許可，原則上不允許部門對績效薪酬進行留存或挪作他用。
5.不同層級的績效管理
根據(jù)酒店目前組織機構設置的特點，將酒店的績效管理體系分為三個層級：高層管理人員的績效管理、中層管理人員的績效管理和基層員工的績效管理。
6.績效管理的周期
根據(jù)酒店經(jīng)營管理的特點，績效管理的周期設置如下：
? 酒店總經(jīng)理、副總經(jīng)理每年度考核一次；
? 各職能部門及經(jīng)理級人員（包括副經(jīng)理）每季度考核一次；
? 其他所有員工每季度考核。
7.考核指標的建立
（1）KPI考核指標的建立
? 每年1月底前，行政部按照年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標和部門職責組織建立各部門年度的KPI
指標庫，經(jīng)酒店總經(jīng)理審批同意后下發(fā)各部門作為下年度各部門工作的目標；
? 每季開始10天內（第一季度除外），各部門經(jīng)理根據(jù)KPI指標庫和KPI識別表建立本
部門季度的KPI考核指標，經(jīng)主管副總經(jīng)理審核同意后交行政部審查，并報總經(jīng)理批準；
? KPI績效指標經(jīng)總經(jīng)理審批同意后，在經(jīng)理例會上予以發(fā)布。
（2）CPI考核指標的建立
? CPI指標的設立是為了通過過程控制，確保KPI指標的順利實現(xiàn)。在酒店進行戰(zhàn)略調整
或KPI指標發(fā)生變化時，CPI指標將作出相應調整，考核側重點應有所不同。CPI主要是根據(jù)酒店的管理思想、管理原則并參照酒店的管理制度、管理流程及管理指標制定而成的；
? 每年舊歷年年底前，在酒店的戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略目標清晰后，行政部負責組織酒店的相關
人員對酒店的管理現(xiàn)狀進行評價和分析，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，依據(jù)酒店的制度和流程制定各部門的CPI；
? CPI績效指標經(jīng)總經(jīng)理審批同意后，在經(jīng)理例會上予以發(fā)布。
8.績效管理的時間
根據(jù)酒店經(jīng)營管理的特點，績效管理的時間設置如下：
? 年度考核要求在下一年度開始后的20個工作日內結束；
? 季度考核要求在下一季度開始后的8個工作日內結束。
9.績效管理的原則
在遵循公正、公平、公開原則的基礎上，強調績效管理的客觀性、責任性、激勵性和結果向導。
? 穩(wěn)定原則：酒店在確定KPI和CPI指標庫后，在一年四個季度內，績效考核的指標、
考核標準和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定；
? 自主原則：酒店只對部門的KPI和CPI進行考核，據(jù)此形成各部門及經(jīng)理的考核成績，
并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據(jù)。各部門制定相應的考核規(guī)程和評價標準，形成部門內部的考核實施細則，由經(jīng)理自主實行內部二級分配；
? 公開原則：各績效考核（含項目、達到狀態(tài)、權重和評價標準）的制定與過程調整，均
需由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細考核結果的權利；
? 客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客
觀事實依據(jù)�？己艘陀^的反應實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差；
? 參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權利。同時，在考核過程
中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利；
? 反饋原則：過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，
并提出今后努力改正的方向；
? 過程原則：行政部對各部門的業(yè)績要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄。過程
記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。
? 申訴原則：被考核者認為考核有失公正，可以要求必要的解釋或進行申訴。當部門崗位
的KPI因為其他部門或崗位的主觀原因或指責沒有有效地履行而受到嚴重影響時，部門或崗位可以再該項工作完成前5~10天內提起申訴；
? 激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落后，使優(yōu)者多得，差著少的或不得； ? 結果導向原則：堅持成果主義的宗旨，只對部門的經(jīng)營管理結果進行評價，不評價過程。
10.績效考核的責任者
高管人員的考核由總經(jīng)理協(xié)助董事會進行，部門的考核由行政部協(xié)助總經(jīng)理進行，員工的考核由經(jīng)理負責，必要時經(jīng)理可委托主任或相關人員對部分員工進行考核。
11.績效與薪酬委員會
績效與薪酬委員會的構成如下：酒店董事會成員、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和部分員工代表。
12.績效與薪酬委員會的主要職責
? 根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略，提出酒店績效與薪酬管理的指導思想；
? 對績效考核工作定期進行評估；
? 對績效考核及績效工資計算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題做最后裁決；
? 確定酒店高級管理人員的薪酬水平。
13.KPI的制定方法
? KPI的制定是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與酒店戰(zhàn)略目標之間的
關系；
? 在制定KPI時應從分考慮先有的人力資源、設備資源和其他條件，在符合成本控制的
原則下，制定合理的KPI值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人；
? KPI的制定與過程調整，均需按規(guī)定進行審批；
? 為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價，部分KPI應在形成的同時制定季度分解曲線；
14．三個層級的KPI制定過程
? 酒店級KPI：由酒店高層管理人員根據(jù)酒店的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定；
? 部門級KPI：部門級KPI來源于酒店級KPI，是酒店級KPI在部門的具體體現(xiàn)和實施，
但并非每個部門都有KPI；
? 崗位KPI：各職位人員根據(jù)部門KPI進一步分解，確定崗位的KPI，但并非每個崗位都
有KPI。
15. KPI分解過程的注意事項
? 對KPI的作用要做宏觀了解，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知
半解，斷章取義；
? 清楚每個KPI與部門之間的關系：哪些是強相關，哪些是弱相關，以及強弱相關到何
種程度；
? 清楚KPI實現(xiàn)的三個關鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入（資源、技術、支持條件等），KPI的轉換
（實現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點），KPI的輸出（形態(tài)、評價標準等）。
? 在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大，二是不負責任的推脫，
三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致KPI的分解不能完全到位；
? 經(jīng)理是部門承擔KPI的第一責任人。在分解KPI時要自我思考，切忌“等領導分配工
作”、“靠領導指示”、“領導怎么說就怎么辦”的思想；
? 切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI的分解過程是一個橫向分解+縱向分解
的過程，KPI的分解關聯(lián)性強，必須經(jīng)過各個部門間反復、多次的溝通。
? 分解KPI時要考慮時間進度、量化指標、權重、評價維度、測量方法、評價公式、實
現(xiàn)KPI的必備資源、需其他部門配合的相關要求、實現(xiàn)KPI的主要流程和主要方法等，避免遺漏。
16. KPI評價標準
? KPI評價標準是指可對KPI的工作狀態(tài)進行測量并可借此判定工作狀態(tài)是否達到預期
效果的一種有效尺度；
? KPI的主要評價標準是時間（效率）、數(shù)量、質量、成本。
17.專查組
（1）專查組成員由各部門主要骨干組成，名單經(jīng)行政主任提出，由行政經(jīng)理批準；
（2）專查組的職責
? 專查組在行政部的領導下，負責不定期對各部門進行CPI考核；
? 負責CPI指標系統(tǒng)的不斷完善和改進；
? 負責部分KPI指標數(shù)據(jù)的信息采集。
18.高級管理人員的考核
? 在每一個財政年度結束后，酒店應對副總級以上高管人員進行業(yè)績評價。評價的緯度主
要包括兩個方面：第一是直屬部門的業(yè)績，第二是個人職業(yè)素養(yǎng)。兩部分的業(yè)績綜合就是高管人員的年度業(yè)績。
? 高管人員的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的風險績效薪酬、酒店業(yè)績系數(shù)和本人的年度業(yè)
績系數(shù)綜合進行計算。
19.對部門及經(jīng)理的考核
? 每個季度結束后，按照規(guī)定時間，各部門經(jīng)理根據(jù)本部門工作實際完成情況進行自評，
并報所屬副總審核后交行政部；
? 行政部將匯總的考核資料報送總經(jīng)理�？偨�(jīng)理通過個別談話或會議的方式，與各部門經(jīng)
理進行績效溝通，溝通時間一般不少于15分鐘。溝通時總經(jīng)理需指出該部門存在的問題和缺點，并聽取經(jīng)理對本次考核的意見。在達成充分一致后，雙方在考核表上簽字生效（必要時總經(jīng)理可授權給人事行政副總經(jīng)理對各部門經(jīng)理進行績效考核，但最終結果需指知會總經(jīng)理并由總經(jīng)理做最后確認）。
? 行政部將總經(jīng)理簽字后的考核結果匯總，然后交人力資源部作為計算部門績效薪酬的考
核依據(jù)。
20.員工的考核
對員工的考核由部門經(jīng)理組織進行，實行按季度考核的方式。
21.績效考核資格的認定
（1）副總級以上高管人員績效考核資格的認定。出現(xiàn)下列情況，將取消全年績效考核資格，不計發(fā)績效薪酬：
? 年度直屬部門平均業(yè)績低于50分或個人績效考核總分低于60分；
? 系統(tǒng)出現(xiàn)重（特）大事故超過KPI中該項的規(guī)定值；
? 本人有嚴重的失職行為；
? 任職時間少于三個月；
? 直接管理的下屬人員嚴重違反酒店一級制度，給酒店造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響； ? 在績效考核中弄虛作假；
? 在績效考核中弄虛作假；
? 其他經(jīng)認定取消績效考核的資格的情況。
（2）經(jīng)理級員工績效考核資格認定。出現(xiàn)以下情況，取消當即考核資格，不計發(fā)當季績效薪酬：
? 部門內部發(fā)生重大責任事故；
? 部門季度KPI業(yè)績系數(shù)低于0.3，取消當季考核資格；
? 經(jīng)理本人被有效投訴次數(shù)超過4次（含4次）；
? 違反規(guī)章制度，給酒店造成重大經(jīng)濟損失；
? 任職時間少于1個月；
? 在績效考核中弄虛作假；
? 經(jīng)理本人出現(xiàn)嚴重失職行為；
? 其他經(jīng)總經(jīng)理認定需取消績效考核資格的情況。
（3）部門績效考核資格的認定。出現(xiàn)以下情況，取消當季考核資格：
? 部門內發(fā)生重大事故；
? 部門季度KPI業(yè)績系數(shù)低于0.3；
? 部門人員嚴重違反酒店一級制度，給酒店造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響；
? 其他經(jīng)總經(jīng)理認定需取消績效考核資格的情況。
（4）普通員工績效考核資格的認定。出現(xiàn)下列情況，取消員工的季度考核資格： ? 考核季度內，因工作失職嚴重影響KPI指標實現(xiàn)的責任人；
? 考核季度內，違反酒店管理制度收到警告以上處罰的員工；
? 考核季度內，請事假累計超過10天的員工；
? 考核季度內，請病假超過30天（含公休日）的員工；
? 當季工作時間不滿42個工作日的員工；
? 績效考核中弄虛作假；
? 員工個人嚴重違反酒店一級制度，給酒店造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響；
? 其他經(jīng)經(jīng)理認定需取消績效考核資格的情況。
22.績效工資的計算
（1）人力資源部每月按照績效薪酬標準值進行季度前2個月的預支（預支對象包括部門經(jīng)理和普通員工，高管人員除外），季末后按照部門績效考核成績和個人考核成績一次性結算，多退少補。
（2）部門季度績效薪酬總額的計算方法：
部門季度績效薪酬實得總額=當季酒店業(yè)績系數(shù)*當季部門績效系數(shù)*當季標準績效工資總額
注：
①酒店績效系數(shù)=酒店業(yè)績得分/100
②部門當季績效工資總額=∑員工季度標準績效工資
③部門績效系數(shù)=（KPI得分+CPI得分）/100
（3）經(jīng)理級員工季度績效工資計算方法：
經(jīng)理級員工季度實得績效工資=當季酒店績效系數(shù)*當季部門績效系數(shù)*經(jīng)理季度標準績效工資
注：
① 每季度1、2月份經(jīng)理級員工實得績效薪酬為月度標準績效薪酬
② 每季度3月份經(jīng)理級員工實得績效薪酬=3*經(jīng)理月度標準績效薪酬*酒店業(yè)績系數(shù)*部門業(yè)績系數(shù)-2*經(jīng)理月度標準績效薪酬；
（4）員工月績效工資計算辦法：
? 每季度1、2月份員工使得績效薪酬為月度標準績效薪酬；
? 員工第三個月的績效工資=｛（員工標準績效薪酬比值系數(shù)*員工個人績效考核分數(shù)）/
∑（員工標準績效薪酬比值系數(shù)*績效考核分數(shù)）｝*A
注：
① 員工標準績效薪酬比值系數(shù)是指該員工標準績效薪酬與部門內部最低標準薪酬的比值； ② 部門獲得的季度績效薪酬總額A=部門內部實際參加績效考核的員工個人月標準績效薪
酬總額*3*部門業(yè)績系數(shù)*酒店業(yè)績系數(shù)-第1、2個月已預支出的績效薪酬總和。
23.績效溝通
（1）績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，他的主要任務是：改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關系，分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用強項與改進弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效的完成工作；反應被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。
（2）考核溝通過應由考核人和被考核人單獨進行，時間為15分鐘左右為宜。人力資源部根據(jù)需要可選擇參加部分部門的績效溝通工作。
（3）在績效溝通中，可能會發(fā)生考核者不認可自己某些缺點的爭執(zhí)。這要求考核人應事前根據(jù)自評結果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關內容進行客觀與廣泛的調查，在解決這些爭執(zhí)時，才能做到有理有據(jù)。
24.績效結果的應用
（1）為員工績效薪酬的發(fā)放提供依據(jù)；
（2）為員工的薪酬調整提供依據(jù)；
（3）為員工的層級和調整提供依據(jù)；
（4）為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了解和信任，加強相互協(xié)作，提高管理的滲透力和工作效率；
（5）讓員工清楚酒店對自己的真實評價，使員工明白自身的優(yōu)勢、不足和努力的方向；
（6）使酒店能及時準確的獲得員工的工作信息，為酒店管理提供有效依據(jù)。
25.績效分析與改進
人力資源部在每年1月30日前編制出上年度酒店績效分析報告，報告應包括績效管控系統(tǒng)及運作的現(xiàn)狀及分析、部門員工年度績效水平描述、需要改進的問題和解決方案。
26.考核中的注意事項
? 超過規(guī)定時限不提交考核結果的部門，行政部有權對部門考核成績進行扣分處理； ? 在考核期內發(fā)生晉升、降級、工作調動等人士變動的員工，一般應以在該考核期內工作
時間比例大的崗位進行考核。
27.其他注意問題
? 酒店員工入職培訓內容，要做到員工人人知曉；
? 任何從事考核工作的人員都必須接受集中培訓，掌握考核的方法和溝通技巧，保證考核
的有效性�？己素撠熑嗽诘谝淮伍_展考核工作前要參加由人力資源部組織的考核培訓。 ? 績效管理中的任何評價和考核資料都將嚴格保密，考核結果只對考核本人，主管經(jīng)理和
人力資源部、行政部公開，對其他人一律保密。
28.附則
? 本管理制度由人力資源部歸口管理，并由人力資源部負責解釋；
? 本管理制度從2010年12月17日起執(zhí)行，與此同時其他相關制度不再生效。一年后人
力資源部將全面檢討本制度的適用性和有效性，并根據(jù)需要作出修改。
? （績效考核評分表）
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