人力資源管理師培訓(xùn)教案 第二講

第二講、招 聘 和 人 員 配 置制 度 第一部分  招聘的需求分析 一 .招聘目標與前提 （一）招聘目標。 人員招聘的目標是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。 （二）招聘前提。 1.  人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。 2.  工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。   二．招聘原則的確定   ·效率優(yōu)先原則 ·雙向選擇原則 ·公平公正原則 ·確保質(zhì)量原則   三．人員配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。 >實際應(yīng)用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。   能位對應(yīng)原理 人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。   互補增值原理 通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值 動態(tài)適應(yīng)原理 人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。   彈性冗余原理 在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。                               四.招聘需求分析 (一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。 u  組織人力資源自然裁員。 即因員工的調(diào)動，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。 u  組織業(yè)務(wù)量變化。 因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。 u  現(xiàn)有的人力資源配置不合理。 即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。   (二)招聘需求分析維度。 1.招聘環(huán)境分析。 u  外部環(huán)境。 （1）經(jīng)濟條件。 市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)人員需求的變化。 （2）勞動力市場。 勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。 （3）法律法規(guī)。 組織招聘應(yīng)遵循我國《勞動法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。 u  內(nèi)部環(huán)境。 （1）戰(zhàn)略規(guī)劃。 發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。 （2）組織生命周期。 擴張期：著重于人力資源招募。 平臺期：著重于人力資源局部調(diào)整。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。 （3）財務(wù)預(yù)算。 財務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。 （4）組織文化及管理風(fēng)格。 組織的價值觀，管理風(fēng)格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。 2.組織人力資源配置狀況分析。 n  含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。 n  分析維度：五個維度。 （1）人與事總量配置分析。   它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。   實際中三種情況： ·人力資源過�！�利用多種渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 ·人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。 ·人力資源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。   （2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.   它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。   工具：單位崗位與人員配置表 使用類別 W1 W2 M 待分配 資源類別 人數(shù) 78 582 35 5 W1 50   50 5 — — W2 600   28   572 —   5 M 35   — — 35 — 注：W1-熟練工 W2-技工 M-管理者   （3）人與事質(zhì)量配置分析。   它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 實際中的兩種情況： ·人員素質(zhì)低于崗位要求—職業(yè)培訓(xùn)，降職。 ·人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。   怎樣看待人才高消費？ 負面效應(yīng)： 1/高才低用的浪費 2/高成本   （4）人與工作負荷是否合理狀況分析。 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。   （5）人員使用效果分析。   它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。   工具：人員使用效果分析   能力 低 高 工 作績 效 好 能力高 績效好 能力高 績效差   績效 能力低 績效好 能力低 績效差     三. 招聘需求預(yù)測。 在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。 1． 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素 （1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 （2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為  關(guān)鍵）。 （3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定。 （4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。 （5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。   2．確定人力資源需求的特定技術(shù) n  趨勢分析(trend analysis)   就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。   局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。   n  比率分析（ratio analysis）   是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的 （1）  某些原因性因素（如銷售額） （2） 所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）   局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預(yù)測就不太準確了。   n  散點分析(scatter point) 通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。   n  運用計算機預(yù)測人事需求(computerized forecast) 在建立人事需求的計算機預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù), 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。   n  管理人員的判斷 可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：   提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進入新市場的決定。   技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.   可能獲得的財力資源。   四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。 （一）招聘需求信息的收集。 n  來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。 n  招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。   (二)招聘需求信息的整理。   分類  →   記錄保存  → 打印  →  報送審批   n  招聘需求信息的發(fā)布。   發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。   發(fā)布時間—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。   招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。   第二部分、招聘準備 一．工作分析和任職資格的確立。 （一）工作分析。 1．目標。     工作分析   培訓(xùn)開發(fā) 績效考核   薪酬管理 職業(yè)安全衛(wèi)生 人員招聘     結(jié)果形成階段 應(yīng)用反饋階段 實施階段 招聘準備 2．流程：四個階段。   （1）準備階段。 ◆  確定工作分析的目標和側(cè)重點。 ◆  制定總體實施方案。 ◆  收集分析相關(guān)背景資料。 （2）實施階段。 ◆  與參與工作分析的相關(guān)人員進行溝通。 ◆  制定具體，可操作的實施計劃。 ◆  收集分析工作信息。 （3）結(jié)果形成階段。 ◆  與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認工作信息。 ◆  形成工作說明書和工作規(guī)范。 （4）應(yīng)用反饋階段。 ◆  對員工進行工作說明書的使用培訓(xùn)。 ◆  對工作說明書的反饋與調(diào)整。 3．方法的選擇。 （1） 根據(jù)目標選擇。 工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標，在工作分析的側(cè)重點和分析方法的選擇上都有所不同： 用于招聘—選用關(guān)注任職者特征的方法。 用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值比較。 （2） 根據(jù)崗位特點選擇。 選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。 （3） 根據(jù)實際條件選擇。 時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。   4．工作說明書。 （1）  內(nèi)容： 工作標識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。 （2）  編

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