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《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得（通用13篇）
當(dāng)看完一本著作后，大家一定都收獲不少，讓我們好好寫份讀書心得，把你的收獲和感想記錄下來吧�，F(xiàn)在你是否對讀書心得一籌莫展呢？下面是小編精心整理的《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇1
物業(yè)管理在這個(gè)物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長的今天，逐漸突顯其重要性，客戶在各個(gè)方面都提出了更高的要求，作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務(wù)意識，這樣才能贏得客戶的好評，創(chuàng)建好的口碑�？墒亲x了《阿米巴經(jīng)營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業(yè)管理不僅要有服務(wù)意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業(yè)，讓我們的企業(yè)長期的經(jīng)營下去，如果經(jīng)營困難，談何服務(wù)，更談不上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實(shí)施阿米巴經(jīng)營必備的兩個(gè)條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！辈樯鐣鲐暙I(xiàn)的明確理念，領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力;二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點(diǎn)學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴只有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式，讓我們公司的每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目的每一個(gè)班組，每一個(gè)部門都凝聚起來，打造一個(gè)堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)。
京瓷追求的是“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，而我們要追求的是“服務(wù)最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，那如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這就要求我們從公司的每個(gè)部門做起，從部門的每個(gè)成員做起，從涉及到的每項(xiàng)工作做起。首先是實(shí)行數(shù)字管理機(jī)制，多用數(shù)字體現(xiàn)工作，即用數(shù)字說話，例如我們的.管理工作，每月每個(gè)部門的總開支情況，產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用完全可以用數(shù)字體現(xiàn)，一一詳細(xì)列舉，月底進(jìn)行公示、分析，這樣就能一目了然的知道各項(xiàng)工作的開支情況，從而對費(fèi)用高的項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤⑾鳒p，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也可以用數(shù)字來體現(xiàn)，本月提供的入戶維修服務(wù)量、公共維修量、遺留問題項(xiàng)、客戶回訪數(shù)，有了這些數(shù)據(jù)，我們可以根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人員的配備調(diào)整、工作重點(diǎn)安排，從而改進(jìn)我們工作中的不足，調(diào)整工作方法，更好的提升我們的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)服務(wù)最大化。其次就是培養(yǎng)有經(jīng)營都意識的人才，工作中適當(dāng)給員工權(quán)利，讓員工從被動的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃恿�，從而�?shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營，這就需要建立與京瓷一致的目標(biāo)，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營，在工作中感受自身的價(jià)值和成功的喜悅。
在《阿米巴經(jīng)營》里提到的一些管理原則，完全可以借鑒到我們的物業(yè)管理工作中，其中京瓷會計(jì)原則中提到的一一對應(yīng)原則、雙重確認(rèn)原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。
一一對應(yīng)原則。一一對應(yīng)在我們工作中應(yīng)用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項(xiàng)報(bào)修，我們就會開一份派工單，同時(shí)將此項(xiàng)報(bào)修信息體現(xiàn)在OA系統(tǒng)上、記錄在報(bào)修記錄本內(nèi)，三者一一對應(yīng)，這樣我們便能一目了然的知道當(dāng)日的派工量，同時(shí)也能避免問題漏報(bào)、重報(bào)等現(xiàn)象的發(fā)生。還有我們的庫房管理，也完全可以實(shí)行物品與臺賬一一對應(yīng)，這樣也有便于我們的管理。
雙重確認(rèn)原則。不論是我們?nèi)粘９芾砉ぷ鬟�是日常服務(wù)工作，尤其是涉及到經(jīng)費(fèi)的事項(xiàng)，至少要有兩個(gè)人對此事件加以確認(rèn)，保證業(yè)務(wù)的可靠性，以免造成不必要的浪費(fèi)，所以說，雙重確認(rèn)是必須時(shí)刻加以嚴(yán)格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個(gè)人是十全十美的，但是每個(gè)人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應(yīng)該100%的要求自己，100%的完成工作任務(wù)。有人認(rèn)為，雖然沒有完成100%，但達(dá)到99%就相當(dāng)不錯(cuò)了，但是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標(biāo)。我們物業(yè)管理工作也是如此，在各項(xiàng)工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時(shí)候也許就是因?yàn)橐粦粑椿卦L而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅(jiān)強(qiáng)意志，我們一定能絲毫不差的完成目標(biāo)。
玻璃透明原則。不論是內(nèi)部管理還是對外服務(wù)，以透明化的管理方式進(jìn)行管理服務(wù)，讓全體員工和小區(qū)業(yè)主隨時(shí)了解公司的經(jīng)營情況，例如隨時(shí)公示我們在物業(yè)管理中的投入、支出情況，物業(yè)管理費(fèi)收取情況，為業(yè)主提供的服務(wù)項(xiàng)目，物業(yè)公司的盈利及虧損情況，這些數(shù)據(jù)、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應(yīng)該削減哪部分開支，哪些工作需要調(diào)整工作方法，哪些工作還需要加強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務(wù)，理解我們的服務(wù)，從而支持我們開展各項(xiàng)服務(wù)工作。
讀了《阿米巴經(jīng)營》，對我們?nèi)绾未蛟旒で樗纳涞募w也有一定的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅(jiān)定不移的目標(biāo)，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強(qiáng)烈而持久的愿望，并且用將來進(jìn)行時(shí)看待自己的能力，如果擁有無論如何也要成功的強(qiáng)烈愿望，并且堅(jiān)持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展，雖然每個(gè)部門是一個(gè)獨(dú)立的小團(tuán)體，但都是隸屬同一個(gè)公司，是同舟共濟(jì)的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，只有攜手為業(yè)主提供服務(wù)，才能贏得客戶的滿意。
《阿米巴經(jīng)營》，一個(gè)質(zhì)樸的經(jīng)營理念，帶領(lǐng)京瓷走向了成功，我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營理念，樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，每天全力以赴，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，精打細(xì)算過日子，在體現(xiàn)每個(gè)人經(jīng)營意識的同時(shí)，也要體現(xiàn)我們每個(gè)人的責(zé)任、價(jià)值，讓生活在維邦物業(yè)這個(gè)大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個(gè)月拼命工作，就能看到下個(gè)月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇2
阿米巴經(jīng)營管理理念是指把企業(yè)細(xì)分成為多個(gè)小的“集體”，這些小的“集體”就像阿米巴的細(xì)胞一樣，自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業(yè)的經(jīng)營管理者通過對每個(gè)阿米巴部門的經(jīng)營情況進(jìn)行管控，并賦予一定的職責(zé)和運(yùn)營發(fā)展權(quán)限，最后通過各個(gè)部分經(jīng)營提升的成果匯聚成整體公司的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營管理模式就是在這樣的'理念基礎(chǔ)下孕育而生的先進(jìn)管理模式。
阿米巴經(jīng)營管理模式采納科學(xué)合理成本控制方法，將各個(gè)生產(chǎn)廠和部門的費(fèi)用分類劃分，減少不必要的部門費(fèi)用開支。通過將生產(chǎn)巴和費(fèi)用巴分類，明確每一個(gè)部門的明細(xì)報(bào)表，合理分配核算任務(wù)，之后匯總并完成全體的宣導(dǎo)；阿米巴經(jīng)營管理模式可以具體到巴的單項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行改進(jìn)性分析，通過核算和改進(jìn)分析完成巴整體的費(fèi)用控制。核算任務(wù)的劃分，是對權(quán)力和責(zé)任的明晰，在權(quán)責(zé)一致原則下，不僅旨在對每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，更在于可以通過對某一巴的某項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行改造，便可以提升整個(gè)巴的費(fèi)用管控，更好的提升企業(yè)核心競爭力。
例如將各個(gè)部門和生產(chǎn)廠辦公物品的領(lǐng)用統(tǒng)一歸在辦公室的辦公費(fèi)用中進(jìn)行管控，按照總額控制、限額領(lǐng)用原則，有效避免浪費(fèi)；又例如辦公室承擔(dān)公務(wù)用車的維修費(fèi)，則單獨(dú)列出維修費(fèi)用進(jìn)行阿米巴分析，提出“去性價(jià)比高的4S店維修”的改進(jìn)意見，減少了相應(yīng)支出。
阿米巴經(jīng)營管理模式可以讓企業(yè)員工學(xué)習(xí)新型成本控制理念，有效提升員工經(jīng)營管理水平，結(jié)合自身的企業(yè)文化特點(diǎn)，營造團(tuán)結(jié)協(xié)作工作氛圍。同時(shí)阿米巴模式在成本管理的充分發(fā)揮，有利于推進(jìn)經(jīng)營的透明化，幫助各個(gè)部門之間相互團(tuán)結(jié)協(xié)作，增強(qiáng)彼此之前的信任感，為經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)共同前進(jìn)。
但阿米巴經(jīng)營管理模式還存在經(jīng)營型人才培養(yǎng)困難、信息化系統(tǒng)不匹配、內(nèi)部審計(jì)需要加強(qiáng)等問題亟須解決。面對這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，阿米巴這一新型財(cái)務(wù)核算方式引入到現(xiàn)代企業(yè)管理模式，要取長補(bǔ)短、與時(shí)俱進(jìn)，在持續(xù)推進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的水平提升過程中，歸口部門更要積極搜集“阿米巴”在落地中鹽常化過程中存在的困難和問題，不斷尋找具有中鹽常化特色的工作方式進(jìn)行調(diào)整，才能在激烈的市場競爭中保持我們企業(yè)向前發(fā)展的持久動力。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇3
阿米巴，原指單細(xì)胞動物一類，這類生物結(jié)構(gòu)簡單至極卻能獨(dú)立生存。也因?yàn)檫@一特性，阿米巴概念被企業(yè)界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當(dāng)中——阿米巴經(jīng)營管理模式。企業(yè)被劃分為多個(gè)阿米巴，各阿米巴之間相互獨(dú)立，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，而劃分的依據(jù)可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現(xiàn)的結(jié)果是——實(shí)時(shí)。根據(jù)實(shí)時(shí)的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋，根據(jù)反饋后的實(shí)踐又得出實(shí)時(shí)的結(jié)果，每天、每次進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進(jìn)入世界500強(qiáng)的必然。
阿米巴的獨(dú)立經(jīng)營是建立在獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上，以利潤的最終結(jié)果作為阿米巴價(jià)值的體現(xiàn)。而利潤的核算方法——單位時(shí)間核算法，是阿米巴運(yùn)行的基礎(chǔ)工作。不同阿米巴的單位時(shí)間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時(shí)間核算=（總收益—費(fèi)用）/總時(shí)間。以生產(chǎn)一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個(gè)說明，我們把礦泉水的生產(chǎn)簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個(gè)阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費(fèi)用=總收益。費(fèi)用除了包含本阿米巴的各項(xiàng)支出，同時(shí)也要根據(jù)受益程度將各職能部門費(fèi)用分?jǐn)傊粮靼⒚装停üべY費(fèi)用不計(jì)入，一是可能導(dǎo)致工資高的人被阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人趕走，二是員工不應(yīng)該被看做成本而是作為一個(gè)資本存在）�？倳r(shí)間除了正常工作的時(shí)間，也包含加班時(shí)間以及各職能部門分?jǐn)偟臅r(shí)間。單位時(shí)間核算已計(jì)算出，但費(fèi)用中并未包含工資費(fèi)用，也因此單位時(shí)間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。
數(shù)據(jù)的公開透明。阿米巴的數(shù)據(jù)是公開透明的，每個(gè)員工都要掌握數(shù)據(jù)，只有在掌握各環(huán)節(jié)費(fèi)用收支的情況，才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方法的改進(jìn)，進(jìn)而提高阿米巴的單位時(shí)間核算。例如，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)最近辦公紙張費(fèi)用比較高時(shí)，他會想盡一切辦法節(jié)約使用并將心得分享給大家。數(shù)據(jù)的公開透明，得益于阿米巴的會計(jì)核算方式，沒有阿米巴的獨(dú)特會計(jì)核算，是很難得出即時(shí)、易懂?dāng)?shù)據(jù)的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財(cái)會準(zhǔn)則。物與票據(jù)一一對應(yīng)原則是支撐阿米巴會計(jì)原則的要素之一，物與票要同時(shí)移動，當(dāng)它們從一個(gè)阿米巴過渡到另一個(gè)阿米巴時(shí)，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據(jù)一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費(fèi)用的發(fā)生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個(gè)月的原料，按照一般會計(jì)準(zhǔn)則會進(jìn)行三個(gè)月費(fèi)用的平均，但是根據(jù)阿米巴的會計(jì)核算方式，會直接計(jì)入一個(gè)月的費(fèi)用，只是備注下這是三個(gè)月的總額�？梢哉f，阿米巴極大的簡化了一般的'會計(jì)準(zhǔn)則，讓核算更加的迅速，讓數(shù)據(jù)更加的易懂，為數(shù)據(jù)的公開透明創(chuàng)造了條件。
數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當(dāng)天的實(shí)績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時(shí)看到自己工作結(jié)果來提高工作熱情的了。當(dāng)員工第二天看到前天的工作業(yè)績，并跟其他阿米巴的實(shí)績進(jìn)行比較，競爭意識便會顯現(xiàn)。每天，員工都會根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行反思與業(yè)務(wù)上的摸索，每次摸索帶來的創(chuàng)意，都會帶來單位時(shí)間核算的增長，如何減少次品的產(chǎn)生、如何減少費(fèi)用的支付，他們想的只是更好的完成任務(wù)。單位時(shí)間核算的增減就是他們的績效指標(biāo)，也就是說他們每天都在進(jìn)行著考核，并在考核的結(jié)果上進(jìn)行反饋，進(jìn)而做出更出色的成績，這也是我們大多數(shù)企業(yè)所追求的績效考核日�；⒘炕�，更多的盈利就是阿米巴的終極目的�？赡艽蠹視f每天的統(tǒng)計(jì)會非常的麻煩，其實(shí)不然，當(dāng)體系搭建完成后，每天的統(tǒng)計(jì)只是建立在重復(fù)性的工作上，過程很簡單，統(tǒng)計(jì)結(jié)果也非常精確。相反如果一個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，過程很麻煩，結(jié)果也不甚精確，且阿米巴的工作計(jì)劃依據(jù)于數(shù)據(jù)，并根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行工作的調(diào)節(jié)，高效、精確的數(shù)據(jù)是一切工作的基礎(chǔ)。
領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，其經(jīng)營管理更加的類似于一個(gè)公司，所以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人相對我們平常公司的部門領(lǐng)導(dǎo)，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領(lǐng)導(dǎo)的定價(jià)，一切主導(dǎo)權(quán)都在阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。三個(gè)人里面就有可能有一個(gè)人具有領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點(diǎn)一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養(yǎng)了自己的商業(yè)思維與邏輯，進(jìn)而極短的時(shí)間培養(yǎng)了一批具有領(lǐng)導(dǎo)人才的中堅(jiān)力量。每個(gè)人都有可能成為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都有表現(xiàn)自己的欲望，他們爭相創(chuàng)新、鉆研，以求能達(dá)成個(gè)人與阿米巴的共贏。
市場的實(shí)時(shí)反饋。產(chǎn)品的價(jià)格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中間進(jìn)行選擇。當(dāng)客戶指出一個(gè)接近成本的價(jià)格，你是否能接受，當(dāng)回答否的話，那么這個(gè)客戶極有可能丟失。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)時(shí)，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質(zhì)量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，難以接觸市場環(huán)境，對市場信息也不太敏感，當(dāng)市場價(jià)格普遍降低時(shí)，制造部門只得被動去降低成本，產(chǎn)品便有可能在此時(shí)失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個(gè)問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產(chǎn)金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構(gòu)成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創(chuàng)新生產(chǎn)科技、改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少費(fèi)用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個(gè)阿米巴都與市場保持了聯(lián)系，并且衍生為一個(gè)市場生態(tài)圈。
阿米巴模式的出現(xiàn)其實(shí)是意識形態(tài)的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權(quán)，極大的調(diào)動了員工的積極性，通過核算體系的建設(shè)，讓市場完美的滲透到了公司當(dāng)中。各阿米巴之間的相互交易，價(jià)格如何定，與誰進(jìn)行交易，如果某阿米巴生產(chǎn)的半成品性價(jià)比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現(xiàn)在經(jīng)營管理圈內(nèi)上可以算作是一個(gè)重大發(fā)明，當(dāng)我們都抱著“作為人，何為正確”的經(jīng)營哲學(xué)，又何嘗不會出現(xiàn)第二個(gè)“阿米巴”。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇4
這一個(gè)多月來，結(jié)合公司要求，每個(gè)部門根據(jù)自身情景，組織安排學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營》這本書，我們車間也是如此，當(dāng)拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式：阿米巴經(jīng)營是一種充分調(diào)動全體成員工作計(jì)劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標(biāo)，從而進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利本事的組成部分；同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、構(gòu)成互補(bǔ)，進(jìn)而構(gòu)成公司整體的強(qiáng)大競爭力，并且培養(yǎng)一批又一批有經(jīng)營意識的管理者，為公司的長期發(fā)展儲配力量。能夠說，是一種十分優(yōu)秀、十分精干的組織形式。
當(dāng)我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經(jīng)營理念，我們也是有一個(gè)個(gè)阿米巴組成的體制，雖然每個(gè)部門沒有明確的進(jìn)行獨(dú)立核算運(yùn)行，但也有明確的經(jīng)濟(jì)考核制度及指標(biāo)，此刻各部門也都在進(jìn)行節(jié)能挖潛，這也這是如阿米巴經(jīng)營中所說的：經(jīng)費(fèi)最小化；不足之處，就是此刻員工的智慧和努力還沒有開發(fā)到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，這也是我們作領(lǐng)導(dǎo)的沒有做好的地方，可是我們正在盡心盡力，開拓創(chuàng)新，集思廣益，想方設(shè)法調(diào)動員工的進(jìn)取性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營，從而與公司共進(jìn)退，這樣一是能夠提高工作能效，二是節(jié)能降耗。
就拿我們質(zhì)檢部門來說：此刻人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作十分吃力，但在王主任的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)下，我們另辟蹊徑，開拓創(chuàng)新，制訂了一系列的激勵(lì)措施，并經(jīng)過多種渠道鼓勵(lì)員工開動腦筋，發(fā)揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及進(jìn)取性，不僅僅確保了在人員緊缺的情景下，為生產(chǎn)和商貿(mào)部做好服務(wù)，并做好公司的眼睛，監(jiān)督和協(xié)助好各項(xiàng)試驗(yàn)項(xiàng)目，為公司的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)；雖然我們?nèi)〉昧吮仨毘尚�，但我們�?任務(wù)還很艱巨，離我們的目標(biāo)還很遠(yuǎn)，加上要上的項(xiàng)目及試驗(yàn)還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設(shè)法努力培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、本事強(qiáng)的檢測隊(duì)伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項(xiàng)檢測工藝，做到數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確，才能夠滿足公司迅速發(fā)展的要求。
我們也必須會把阿米巴經(jīng)營理念深入地融入我們質(zhì)檢部門的管理當(dāng)中，充分發(fā)揮其作用，身為領(lǐng)導(dǎo)的我們必將會身體力行，努力提高自身的經(jīng)營管理水平及協(xié)作本事，以公司的利益為上，摒棄個(gè)人利益，公平、公正、公開的經(jīng)營管理，讓全體員工共同參與，充分發(fā)揮其自身價(jià)值，打造一個(gè)強(qiáng)有力的阿米巴。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇5
稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時(shí)光就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小團(tuán)體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經(jīng)有本事管理20到30名員工的小團(tuán)體，那為何不讓這些人擔(dān)任小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)光利潤”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、比較。經(jīng)過單位時(shí)光核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的`經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。
從這點(diǎn)上看，單位時(shí)光的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動力。
所以，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為到達(dá)目標(biāo)而不懈努力，并實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值。公司會按月公布各小組每單位時(shí)光內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不復(fù)雜。”
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營者的主角。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需；同時(shí)還要研究房子、車子大項(xiàng)投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是經(jīng)過 聯(lián)系到此刻的寶鋼特材，班組建設(shè)已經(jīng)到達(dá)了必須的水平，那么每個(gè)班組就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的阿米巴，每個(gè)分廠是一個(gè)中型的阿米巴，每個(gè)二級廠都是一個(gè)大型的阿米巴。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對自己的員工負(fù)責(zé)，加上調(diào)動每個(gè)員工的進(jìn)取性，到達(dá)全民經(jīng)營的模式，努力以最小的成本到達(dá)最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會遠(yuǎn)么
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇6
讀完經(jīng)營之圣，人生之師的大作后感觸感多，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同面對的問題：
一、如何讓企業(yè)每個(gè)人每時(shí)每刻清楚明白公司的經(jīng)營情況，建立了主人翁結(jié)構(gòu)組織，讓每個(gè)人覺得是在幫自己做事，而不是把老板打工。
二、處理好了個(gè)人與公司這個(gè)整體的利益之間的關(guān)系，個(gè)人中有整體，整體中有個(gè)人，充分發(fā)揮了每個(gè)人的積極性和能量。
三、使每個(gè)小團(tuán)隊(duì)及每個(gè)人直接面向市場，及時(shí)了解市場，形成了市場驅(qū)動生產(chǎn)的經(jīng)營模式。
四、阿米巴經(jīng)營是以“敬天愛人”的經(jīng)營理念為基礎(chǔ)的，要學(xué)習(xí)阿米巴要先領(lǐng)悟稻盛先生的經(jīng)營價(jià)值觀。就像為什么有些人說的“海底撈是學(xué)不會的”，模式是可以學(xué)會的，但理念和文化是很難一時(shí)學(xué)會的，就像前幾年不是都學(xué)海爾的管理嗎?有幾個(gè)企業(yè)學(xué)會了呢!
五、由于信息技術(shù)的`發(fā)展，阿米巴組織模式的設(shè)計(jì)變得容易了一些，真正難的是公司制度及文化的形成，這是一種經(jīng)營企業(yè)的思維方式，只有讓這種阿米巴這種思想融入了企業(yè)每一個(gè)人的思想里才真正有效。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇7
作為20世紀(jì)三大經(jīng)營之神唯一還健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(講榮譽(yù)、講精神、講執(zhí)行)，開創(chuàng)性的構(gòu)想出并實(shí)踐一種在公司內(nèi)部可以獨(dú)立經(jīng)營、可以獨(dú)立核算、能夠貫徹完成公司戰(zhàn)略意圖和計(jì)劃的阿米巴機(jī)制。
阿米巴，原意是一種很小的變形蟲，在此引用一是說它是可以獨(dú)立的最小單元，其次是可以因應(yīng)外界環(huán)境隨時(shí)可以改變自己。
按照老稻的說法，阿米巴經(jīng)營大致有以下三個(gè)目的：
第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；
第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
阿米巴是手段，目的還是如何削減費(fèi)用、增大銷售額和實(shí)現(xiàn)公司管理層意圖。但是它和我們通常理解的有幾個(gè)大不相同。
1.基本上各阿米巴之間的售價(jià)都是一個(gè)平衡的結(jié)果，既然是一種組織結(jié)構(gòu)，就不太可能天然讓某個(gè)阿米巴很肥或者很瘦。最終結(jié)果經(jīng)常是，每個(gè)阿米巴的銷售額和進(jìn)價(jià)都是確定的，利潤也是確定的，所以每個(gè)阿米巴重點(diǎn)就要考慮如何削減自己人員和銷售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削減成本，當(dāng)然這里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生產(chǎn)率，提高單位時(shí)間產(chǎn)值。
最與眾不同的是，在核算成本的時(shí)候，阿米巴并不把人力作為成本，而是把人力作為創(chuàng)造價(jià)值的源泉。所以它計(jì)算的是每個(gè)人產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就極大的避免了，一遇到風(fēng)吹草動就開始裁員的情形。特別是，裁員時(shí)，很多企業(yè)都是先從成本最高的(工資最高的)老員工裁起，裁掉一個(gè)成本高的老員工，然后招進(jìn)一個(gè)成本低的嶄新員工，經(jīng)營者表面看上去賺了，其實(shí)就經(jīng)營效果來說，大都是非常吃虧的。
2.制造部門不是一般理解的成本中心，而是利潤中心。這是與眾不同之二。
制造部門和市場直接接觸，對市場價(jià)格了如指掌。避免了傳統(tǒng)意義上，制造部門只是面對產(chǎn)品部、銷售部時(shí)產(chǎn)生的自己理解的滯后、片面和跟其他部門相互不理解的情形。而銷售部門都只是從銷售制造部門的產(chǎn)品中拿銷售傭金而已。
平時(shí)我們看到的公式是，成本+利潤=售價(jià)。就是說，在成本的基礎(chǔ)上，加上行業(yè)的利潤，然后就得出售價(jià)。而這個(gè)售價(jià)有沒有競爭力，就是市場的問題，而如何解決就是公司的問題。成本是基礎(chǔ)的話，為了固定利潤，銷售很可能就沒有競爭力�；蛘邽榱藸帄Z市場，就只能損失利潤。
而阿米巴經(jīng)營中，公式是售價(jià)-成本=利潤。市場售價(jià)是不動的，每個(gè)阿米巴要做的是無論如何降低成本，為公司創(chuàng)造利潤。小小的觀念的轉(zhuǎn)變，人的精神狀態(tài)和公司利潤就都有了。這是與眾不同之三。
另一個(gè)值得注意的是，無論是稻盛和夫還是7-11的鈴木社長，都不建議降價(jià)競爭，而是在不降價(jià)的同時(shí)，給客戶帶來更多客戶價(jià)值，提供更多服務(wù)。
3.公司經(jīng)營一定要有經(jīng)營哲學(xué)。當(dāng)前大部分企業(yè)都會發(fā)布年報(bào)，不過一年就是公司總結(jié)的最佳時(shí)間段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至幾年。華夏幸福的王文學(xué)，之前就只是火鍋店老板，踏踏實(shí)實(shí)跟固安縣政府做了7年，一炮而紅，收購了廊坊銀行60%股份，被李克強(qiáng)點(diǎn)名實(shí)踐PPP，各行業(yè)挖前三名，要做另一個(gè)類似于恒大的巨無霸(君不見華夏幸福足球隊(duì)在說什么，“嗯，我們不缺錢”)。
經(jīng)營企業(yè)也是一樣，就像當(dāng)年毛澤東被胡宗南趕出延安，他說我們干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的`成功與失敗。我們要經(jīng)營經(jīng)濟(jì)周期(5-8年)，讓企業(yè)螺旋式上升。
日本企業(yè)和其他國家的企業(yè)有個(gè)很大不同：
1)要求公司領(lǐng)導(dǎo)公平正義，公德大于私德。
2)提高單位生產(chǎn)率，并不能得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而只是精神獎(jiǎng)勵(lì)。
或許在我國，已經(jīng)習(xí)慣了歐美式激勵(lì)機(jī)制的，需要改變下，比如獎(jiǎng)勵(lì)住房，那種只有使用權(quán)沒有產(chǎn)權(quán)的房子。阿米巴經(jīng)營，關(guān)鍵要學(xué)本質(zhì)，而不是有樣學(xué)樣。務(wù)必因地制宜，全盤復(fù)制必然失敗。
每個(gè)企業(yè)內(nèi)部，充分發(fā)揮了中層的作用，企業(yè)才能從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功。京瓷的核心是阿米巴的小領(lǐng)導(dǎo)，褚橙的核心是每個(gè)園子的負(fù)責(zé)人，海底撈的核心是每個(gè)店長。當(dāng)然海底撈每個(gè)店長還分徒弟店長等，甚至參與徒弟店的分成。
阿米巴的第四個(gè)與眾不同是經(jīng)營數(shù)據(jù)透明。每個(gè)阿米巴的經(jīng)營數(shù)據(jù)，公司內(nèi)部一目了然。通過數(shù)據(jù)，管理層每月都很清晰的看到每個(gè)阿米巴的經(jīng)營狀況和可能的問題。而且每個(gè)阿米巴之間還可以進(jìn)行比較，展開競爭。不過這里也有個(gè)問題，在我國，如果數(shù)據(jù)每個(gè)員工都可以看到，豈不是社會上競爭對手哪里也馬上可以看到？開放到阿米巴負(fù)責(zé)人這里，應(yīng)該是合適的度。還有，每月得了阿米巴經(jīng)營冠軍的團(tuán)隊(duì)，并沒有得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而只是榮譽(yù)上的。這點(diǎn)在日本文化行得通，在深受歐美激勵(lì)制度影響的我們，榮譽(yù)機(jī)制可能起不到應(yīng)有的作用。
總起來說，阿米巴經(jīng)營是微管理的典型代表，還充分利用了日本的文化和日本人的思維。是否適合自己所在的團(tuán)隊(duì)，不僅要看企業(yè)文化，更要看企業(yè)主的變革決心。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇8
物業(yè)管理在這個(gè)物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長的今日，逐漸突顯其重要性，客戶在各個(gè)方面都提出了更高的要求，作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務(wù)意識，這樣才能贏得客戶的好評，創(chuàng)立好的口碑。可是讀了《阿米巴經(jīng)營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業(yè)管理不僅僅要有服務(wù)意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業(yè)，讓我們的企業(yè)長期的經(jīng)營下去，如果經(jīng)營困難，談何服務(wù)，更談不上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實(shí)施阿米巴經(jīng)營必備的兩個(gè)條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻(xiàn)的明確理念，領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工進(jìn)取性的最大動力；二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點(diǎn)學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴僅有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式，讓我們公司的每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目的每一個(gè)班組，每一個(gè)部門都凝聚起來，打造一個(gè)堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)。
京瓷追求的是“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，而我們要追求的是“服務(wù)最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，那如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這就要求我們從公司的每個(gè)部門做起，從部門的每個(gè)成員做起，從涉及到的每項(xiàng)工作做起。首先是實(shí)行數(shù)字管理機(jī)制，多用數(shù)字體現(xiàn)工作，即用數(shù)字說話，例如我們的管理工作，每月每個(gè)部門的總開支情景，產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用完全能夠用數(shù)字體現(xiàn)，一一詳細(xì)列舉，月底進(jìn)行公示、分析，這樣就能一目了然的明白各項(xiàng)工作的開支情景，從而對費(fèi)用高的項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂�、削減，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也能夠用數(shù)字來體現(xiàn)，本月供給的入戶維修服務(wù)量、公共維修量、遺留問題項(xiàng)、客戶回訪數(shù)，有了這些數(shù)據(jù)，我們能夠根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人員的配備調(diào)整、工作重點(diǎn)安排，從而改善我們工作中的不足，調(diào)整工作方法，更好的提升我們的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)服務(wù)最大化。其次就是培養(yǎng)有經(jīng)營都意識的人才，工作中適當(dāng)給員工權(quán)利，讓員工從被動的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃恿�，從而�?shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營，這就需要建立與京瓷一致的目標(biāo)，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營，在工作中感受自身的價(jià)值和成功的喜悅。
在《阿米巴經(jīng)營》里提到的一些管理原則，完全能夠借鑒到我們的物業(yè)管理工作中，其中京瓷會計(jì)原則中提到的一一對應(yīng)原則、雙重確認(rèn)原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。
一一對應(yīng)原則。一一對應(yīng)在我們工作中應(yīng)用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項(xiàng)報(bào)修，我們就會開一份派工單，同時(shí)將此項(xiàng)報(bào)修信息體此刻OA系統(tǒng)上、記錄在報(bào)修記錄本內(nèi)，三者一一對應(yīng)，這樣我們便能一目了然的`明白當(dāng)日的派工量，同時(shí)也能避免問題漏報(bào)、重報(bào)等現(xiàn)象的發(fā)生。還有我們的庫房管理，也完全能夠?qū)嵭形锲放c臺賬一一對應(yīng)，這樣也有便于我們的管理。
雙重確認(rèn)原則。不論是我們?nèi)粘９芾砉ぷ鬟�是日常服務(wù)工作，尤其是涉及到經(jīng)費(fèi)的事項(xiàng)，至少要有兩個(gè)人對此事件加以確認(rèn)，保證業(yè)務(wù)的可靠性，以免造成不必要的浪費(fèi)，所以說，雙重確認(rèn)是必須時(shí)刻加以嚴(yán)格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個(gè)人是十全十美的，可是每個(gè)人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應(yīng)當(dāng)100%的要求自己，100%的完成工作任務(wù)。有人認(rèn)為，雖然沒有完成100%，但到達(dá)99%就相當(dāng)不錯(cuò)了，可是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標(biāo)。我們物業(yè)管理工作也是如此，在各項(xiàng)工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時(shí)候也許就是因?yàn)橐粦粑椿卦L而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅(jiān)強(qiáng)意志，我們必須能絲毫不差的完成目標(biāo)。
玻璃透明原則。不論是內(nèi)部管理還是對外服務(wù)，以透明化的管理方式進(jìn)行管理服務(wù)，讓全體員工和小區(qū)業(yè)主隨時(shí)了解公司的經(jīng)營情景，例如隨時(shí)公示我們在物業(yè)管理中的投入、支出情景，物業(yè)管理費(fèi)收取情景，為業(yè)主供給的服務(wù)項(xiàng)目，物業(yè)公司的盈利及虧損情景，這些數(shù)據(jù)、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應(yīng)當(dāng)削減哪部分開支，哪些工作需要調(diào)整工作方法，哪些工作還需要加強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務(wù)，理解我們的服務(wù)，從而支持我們開展各項(xiàng)服務(wù)工作。
讀了《阿米巴經(jīng)營》，對我們?nèi)绾未蛟旎盍λ纳涞膱F(tuán)體也有必須的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅(jiān)定不移的目標(biāo)，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強(qiáng)烈而持久的愿望，并且用將來進(jìn)行時(shí)看待自己的本事，如果擁有無論如何也要成功的強(qiáng)烈愿望，并且堅(jiān)持不懈的付出努力，我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展，雖然每個(gè)部門是一個(gè)獨(dú)立的小團(tuán)體，但都是隸屬同一個(gè)公司，是同舟共濟(jì)的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，僅有攜手為業(yè)主供給服務(wù)，才能贏得客戶的滿意。
《阿米巴經(jīng)營》，一個(gè)質(zhì)樸的經(jīng)營理念，帶領(lǐng)京瓷走向了成功，我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營理念，樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，每一天全力以赴，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，精打細(xì)算過日子，在體現(xiàn)每個(gè)人經(jīng)營意識的同時(shí)，也要體現(xiàn)我們每個(gè)人的職責(zé)、價(jià)值，讓生活在維邦物業(yè)這個(gè)大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今日竭盡全力了，就能看到明天，這個(gè)月拼命工作，就能看到下個(gè)月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每一天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇9
《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的'智慧和努力來完成目標(biāo)。經(jīng)過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)立京瓷公司時(shí)，最讓我感動的是一件事：招收了１０名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，并且還寫了血書，提出了強(qiáng)硬的要求――－“如果不保證我們的將來，我們就辭職”�？傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進(jìn)去。
最終稻盛先生最終一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們能夠砍死我”。此話一出，最終使１０名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在４０年時(shí)光，創(chuàng)立了兩家世界５００強(qiáng)企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營大致有以下三個(gè)目的：
第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；
第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”；
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報(bào)。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇10
阿米巴經(jīng)營不僅僅是一種改變企業(yè)運(yùn)營體系的經(jīng)營方法，更是一種改變員工人生觀和價(jià)值觀的企業(yè)文化。阿米巴經(jīng)營理念是一種企業(yè)管理的理念，也是一種自己管理的理念。
從企業(yè)管理方面來說，阿米巴經(jīng)營的核心是明確部門功能、職責(zé)、利益，經(jīng)過每一天都更新的結(jié)算表讓各個(gè)部門自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，提高員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，同時(shí)也提高員工的職業(yè)倫理道德和個(gè)人素質(zhì)。當(dāng)員工以老板的心態(tài)去做每一件事情的時(shí)候，員工們的潛力就得到了充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神兩方面的幸福，創(chuàng)造自己的人生價(jià)值。
任何一項(xiàng)體制的改革前期首先要讓員工從意識上理解這種改革，這樣改革才能事半功倍的執(zhí)行下去。日航能經(jīng)過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營成功實(shí)現(xiàn)重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學(xué)習(xí)和交流。僅有到達(dá)思想上的統(tǒng)一，才能將具體的細(xì)則執(zhí)行到位。
公司要求每個(gè)員工領(lǐng)導(dǎo)交給他們的工作和任務(wù)，可是很少會去想為什么要做這些事情，做這些事情的最終目的是什么。有些領(lǐng)導(dǎo)人覺得員工之所以會這樣是因?yàn)楦窬植粔�，�?shí)際原因卻不僅僅是格局的問題，還和公司的整個(gè)統(tǒng)籌管理有很大關(guān)系。職責(zé)不明確，目標(biāo)不明確，工作沒有目標(biāo)感，很容易讓員工在工作中陷于被動的狀態(tài)。完善體制下的統(tǒng)籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發(fā)展盡心盡力。
阿米巴經(jīng)營理念對于個(gè)人來說也是突破自己，成長為人上人的自己經(jīng)營哲學(xué)。六項(xiàng)精進(jìn)是精髓。六項(xiàng)分別是：
1、付出不亞于任何人的努力
2、要謙虛，不要驕傲
3、要每一天反省
4、活著，就要感激
5、積善行、思利他
6、不要有感性的煩惱
這六項(xiàng)的資料看來是如此的熟悉，簡直是成功人士的六大總結(jié)。成功就是不斷的堅(jiān)持努力，成功的.時(shí)候不驕傲，失敗的時(shí)候不氣餒，堅(jiān)持冷靜的頭腦分析利弊。帶著感恩的心去工作，在工作的時(shí)候不能只研究自己，也要為他人著想，這樣也更有利于和他人的溝通。
書中有很多值得我們借鑒并應(yīng)用到生活和工作中的理念，可是僅有自己理解其中的理念并付諸于行動，才能真正感受到阿米巴經(jīng)營理念的強(qiáng)大。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇11
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo)：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營單位為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識：實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無法將員工的`貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無法將效益核算至個(gè)人)，同時(shí)將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時(shí)候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo)，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時(shí)下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇12
在沒有讀這本書之前，一直認(rèn)為《阿米巴經(jīng)營》是一本講柔性組織變革的書，一本講大公司如何進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作的書，但是讀完這本書后，事實(shí)遠(yuǎn)非我想的那樣簡單。
阿米巴經(jīng)營的確是一種通過小集體的獨(dú)立核算實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工的力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無法真正實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。
其實(shí)在第一遍讀這本書的時(shí)候，我心中一直有一個(gè)疑問，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書中說的那樣一心一意地為公司的目標(biāo)而奮斗嗎?
但讀第二遍的時(shí)候，我開始漸漸發(fā)現(xiàn)自己忽略了阿米巴經(jīng)營中的一個(gè)核心——它的'哲學(xué)基礎(chǔ)：“作為人，何謂正確?雖然作者在文章的一開始就強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)基礎(chǔ)的重要性。
因?yàn)檫@種哲學(xué)基礎(chǔ)是調(diào)整阿米巴經(jīng)營中遇到各種問題的最高指導(dǎo)原則，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展，最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來推動企業(yè)的發(fā)展。
而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，往往都是由于人引起的，最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題，關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認(rèn)為“率領(lǐng)一個(gè)集團(tuán)，歸根到底，只能依靠人心�！�
稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過程中，確立了“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法，基礎(chǔ)就是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng)建京瓷公司開始，就感覺到，為了企業(yè)長期的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，并讓全體員工共有這種哲學(xué)。
《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》讀書心得 篇13
1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場造出一個(gè)稻盛和夫。51年后的今天，這已成現(xiàn)實(shí)。這就是“阿米巴經(jīng)營”的魅力所在，是京瓷品牌經(jīng)營成功的重大秘訣之一。
阿米巴，又稱變形蟲。其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自己調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。由此引申出來的這套經(jīng)營模式可簡單理解為隨機(jī)應(yīng)變——把公司分解成若干個(gè)小集體管理，讓這些小集體獨(dú)立核算。
京瓷創(chuàng)業(yè)初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會到成本的重要性。隨著“阿米巴經(jīng)營”管理體系的實(shí)行，京瓷公司也就成了由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。京瓷與其他公司最大的`不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制�！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，形成獨(dú)立的利潤中心。企業(yè)里的活動，雖然決策在上司，但具體的經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會計(jì)、經(jīng)營于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場的變化就能做出迅捷反應(yīng)。
目前，巨化企業(yè)處于“轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展”階段，此經(jīng)營模式亦可取其精華去其糟粕。
“阿米巴經(jīng)營”是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自己。通過成本管理，想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)更低，以最少費(fèi)用創(chuàng)造最大價(jià)值，以達(dá)到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物；而阿米巴經(jīng)營提示了以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團(tuán)隊(duì)，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。
員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營”的最大成效。
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