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企業(yè)并購整合學(xué)習(xí)心得
企業(yè)并購整合學(xué)習(xí)心得1
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實(shí)務(wù)》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關(guān)鍵點(diǎn)，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實(shí)務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過程中我的一些個(gè)人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績評估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴(kuò)張也好，可以拿出來的竟?fàn)幍膬?yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟?fàn)幜ΑＲ粋�(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔�，同樣的兩個(gè)家庭結(jié)構(gòu)，父輩的實(shí)力也是相當(dāng)，可兩個(gè)不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町悺?/p>
二、判斷是否投資的關(guān)鍵點(diǎn)是評估企業(yè)的未來價(jià)值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時(shí)報(bào)表、經(jīng)營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機(jī)構(gòu)的報(bào)告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們在作收購判斷時(shí)，不要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的`答案。因?yàn)椋薪闄C(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。作好并購評估，我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價(jià)值。
五、產(chǎn)業(yè)價(jià)值的評估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān)注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計(jì)和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內(nèi)作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關(guān)注即時(shí)現(xiàn)金流。我們每個(gè)月都出具報(bào)表和分析。報(bào)表出來了，我們就說這個(gè)那么努力怎么才這些一點(diǎn)成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運(yùn)作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，第一時(shí)間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計(jì)，讓我們身受其害，錯(cuò)失機(jī)會。即時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運(yùn)作時(shí)，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運(yùn)作困局的無限法寶。
企業(yè)并購整合學(xué)習(xí)心得2
一、企業(yè)并購文化整合
1.價(jià)值觀。歐洲員工基本上是按章辦事，按照設(shè)定的工作職責(zé)、工作計(jì)劃和工作流程有序地安排工作。薪酬不是歐洲大部分員工首要考慮的因素，由于歐洲各個(gè)國家或地區(qū)的薪酬差異不大，員工更加希望能夠在家庭居住地附近尋求穩(wěn)定的工作崗位。因此，對于企業(yè)之間的并購，更加關(guān)注新股東是否具備企業(yè)整合的能力，是否可以將企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去。不愿意看到的情況是股東為了短期利益，而頻繁將企業(yè)進(jìn)行換手交易。而中國員工更多考慮的是薪資待遇。由于中國仍屬于發(fā)展中國家，地域范圍廣，地方經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展水平差距較大，許多企業(yè)出于快速發(fā)展的考量，高薪挖角的現(xiàn)象較為普遍，從而造成有價(jià)值的企業(yè)員工跳槽較為頻繁的現(xiàn)象。
2.思維方式。歐洲員工在做事之前，首先需要了解做這件事項(xiàng)的目的，為什么需要做，是不是一定要做，然后才開始思考解決問題的方法。認(rèn)為只有明白了做事情的目的，才能夠更好地完成所要求的工作。而中國員工在接到一項(xiàng)工作前，更多的是考慮如何快速完成上級交代的事項(xiàng)，缺乏對事項(xiàng)通盤考慮的習(xí)慣。
3.溝通方式。歐洲員工在表達(dá)個(gè)人想法時(shí)，采取的是較為直接的方式。而中國員工表達(dá)個(gè)人意愿時(shí)更愿意采取婉轉(zhuǎn)的方式，間接表達(dá)自己的想法。
二、企業(yè)并購資源整合
1.供應(yīng)鏈的整合。并購后的供應(yīng)鏈整合是指通過對雙方企業(yè)供應(yīng)鏈之間的相關(guān)流程和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效的整合，以提高并購企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整體績效。并購前雙方企業(yè)都有自己的供應(yīng)鏈，可能相互交叉形成競爭或互補(bǔ)關(guān)系，也可能互不隸屬形成平行關(guān)系。并購后由于企業(yè)內(nèi)外資源的整合，生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品發(fā)生變化，需要對原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。供應(yīng)鏈的整合主要包含采購渠道、制造流程、物流平臺和質(zhì)檢能力等方面的整合。
2.專利技術(shù)及研發(fā)資源的整合。并購后的專利技術(shù)及研發(fā)資源整合，是指共享雙方企業(yè)原有的'產(chǎn)品專利技術(shù)、研發(fā)能力和管理水平，通過發(fā)揮國內(nèi)企業(yè)的制造、組裝優(yōu)勢，國外企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，進(jìn)行整合，從而提高企業(yè)在全球價(jià)值鏈中的競爭地位。N企業(yè)的經(jīng)營范圍主要是為全球領(lǐng)先汽車制造商及供應(yīng)商設(shè)計(jì)、開發(fā)及生產(chǎn)先進(jìn)緊固件產(chǎn)品，并向客戶提供增值工程及供應(yīng)鏈產(chǎn)能及服務(wù)。汽車零部件領(lǐng)域核心競爭力主要集中在國外，必須借助國外的資源和平臺，對研發(fā)、生產(chǎn)、配套方面需要進(jìn)行全球化的定位。汽車零部件是平臺化管理，主機(jī)廠會考察企業(yè)是否具備全球配套、全球同步開發(fā)能力。通過并購N企業(yè)，可以提升P集團(tuán)的綜合實(shí)力。
3.市場資源的整合。主要包含品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源的整合。雙方企業(yè)利用品牌的影響力，通過共享產(chǎn)品分銷渠道和客戶資源，打造產(chǎn)品一條龍服務(wù)，為客戶提供更加綜合的產(chǎn)品服務(wù)。
4.財(cái)務(wù)資源的整合。并購后的財(cái)務(wù)資源整合是指雙方企業(yè)共享資金池、籌資渠道以及籌資的優(yōu)惠政策，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置。
三、企業(yè)并購管理整合
由于并購雙方所處不同的地域，監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求也不盡相同，并購?fù)瓿珊�，需要深入了解雙方監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，如證監(jiān)會、聯(lián)交所、國資委、稅務(wù)局、控股公司等，以建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)管理模式、工作流程與解決問題的機(jī)制。在并購?fù)瓿珊蟮某跗�，雙方企業(yè)各個(gè)職能部門需指定一名核心成員作為業(yè)務(wù)整合對接人，以方便企業(yè)能夠快速、準(zhǔn)確地了解雙方的政策和要求。
企業(yè)并購整合學(xué)習(xí)心得3
企業(yè)并購后的整合，是指收購方獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后，對企業(yè)資源要素進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，使彼此資源更好的被利用，使并購后的企業(yè)按既定的并購目標(biāo)和戰(zhàn)略開展經(jīng)營，具體從以下五個(gè)方面著手：
一、戰(zhàn)略整合
所謂企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。企業(yè)并購后，并購企業(yè)要根據(jù)并購雙方的具體情況和外部情況，將被并購企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或者說是對并購后的企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應(yīng)，這就是戰(zhàn)略整合。
戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)就是要從并購后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略上的重新組合，找出從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，構(gòu)成企業(yè)長期主要盈利能力的、相對獨(dú)立的經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組，圍繞核心能力構(gòu)筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。
在戰(zhàn)略整合管理過程中，需要識別出并購雙方在獨(dú)特的資源、技能和知識各要素之間的互補(bǔ)性�？梢酝ㄟ^調(diào)整經(jīng)營策略、組織現(xiàn)金流及進(jìn)行資產(chǎn)置換等方式，將不具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素剝離，對具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素重組整合，當(dāng)然，剝離是要以不影響戰(zhàn)略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為前提原則的。
戰(zhàn)略整合成功的案例：一場雙贏的并購―強(qiáng)生并購大寶
大寶在中國是一個(gè)耳熟能詳?shù)幕瘖y品品牌，它主要是面向低端化妝品市場，利潤空間小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，雖然產(chǎn)品銷量在國內(nèi)護(hù)膚品企業(yè)中名列前茅，但在整個(gè)中國化妝品市場的份額并不高。20xx年，美國強(qiáng)生出資23億元購買了大寶全部股份，這次并購是一場雙贏的并購，成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于戰(zhàn)略整合成功。第一，大寶系列化妝品從1985誕生，經(jīng)過多年的錘煉，是一個(gè)被眾多客戶認(rèn)可、具有相當(dāng)知名度和美譽(yù)度的優(yōu)秀品牌，但在中國化妝品市場競爭日趨激烈的年代，遇到了發(fā)展的瓶頸，這次并購，大寶可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金、研發(fā)和管理等支持，可以繼續(xù)提升品牌的形象。第二，美國強(qiáng)生在中國化妝品市場的綜合占有率不高，其在中國化妝品市場的開拓和培育方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于寶潔、聯(lián)合利華等著名企業(yè)，通過和大寶并購可以快速改變其在中國化妝品市場的困境。第三，大寶產(chǎn)品定位低端，在二、三級及農(nóng)村市場擁有良好的口碑，強(qiáng)生產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補(bǔ)融合。借助大寶，強(qiáng)生可以更迅速、更有效的開拓中小城市和農(nóng)村市場。第四，并購后公司在戰(zhàn)略上繼續(xù)保留大寶品牌，其產(chǎn)品的`市場占有率逐年穩(wěn)步上升。
二、管理整合
收購方實(shí)施一宗并購是否能實(shí)現(xiàn)并購前預(yù)估的潛在價(jià)值，除了取得對被并購方的控制權(quán)外，并購后的企業(yè)還需要步入正常的經(jīng)營軌道，依賴持續(xù)的經(jīng)營來創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值。這就要求將企業(yè)所有的理念、制度、組織、活動(dòng)等歸結(jié)在一個(gè)管理系統(tǒng)之下，發(fā)揮最大作用。
管理整合是指在企業(yè)并購后，系統(tǒng)全面思考影響管理效果的各要素，并對這些要素進(jìn)行整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預(yù)期并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。管理整合包括管理思想的整合、管理制度的整合及管理機(jī)制的整合。
三、人力資源整合
在企業(yè)并購整合過程的諸多困難中，人力資源整合是最棘手的問題之一，人才是立業(yè)之本，人員是企業(yè)的筋，傷筋則動(dòng)骨，甚至?xí)⻊?dòng)企業(yè)的元?dú)狻Ｋ�，企業(yè)在并購后，要進(jìn)行人力資源整合，要依據(jù)戰(zhàn)略和管理的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，使人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置。
當(dāng)年惠普并購康柏，聯(lián)手向IBM和戴爾發(fā)出挑戰(zhàn)。單從戰(zhàn)略角度看，是一種尋求市場競爭優(yōu)勢的明智之舉，但在并購之后卻優(yōu)勢難顯，主要是由于人力資源整合之難。合并之初，康柏方面就對菲奧莉娜出任CEO心存不滿。菲奧莉娜上任后大范圍調(diào)整高管人員，就在她被解雇前夕，她還解除了包括惠普銷售總監(jiān)在內(nèi)的三名高層官員的職務(wù)。慣用解雇利劍的她卻終被解雇，這凸顯出并購中人力資源的整合之痛。
并購整合的過程中企業(yè)要慎重決定管理層和員工的去留，營造和諧的工作氛圍，這有利于留住人才，達(dá)成預(yù)期并購目標(biāo)。
四、文化整合
文化整合在并購整合中占據(jù)最核心的地位，許多研究表明，并購整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化沖突。文化整合就是企業(yè)并購后要將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相適應(yīng)后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。
文化整合首先要分析并找出雙方企業(yè)文化上的異同點(diǎn)，找出文化整合的主要障礙，確立并購后企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，在繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新企業(yè)文化。
20xx年華潤集團(tuán)啟動(dòng)并購華源集團(tuán)，20xx年初華潤就在華源內(nèi)部開展一場“思想整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”――使其員工接受“行動(dòng)學(xué)習(xí)”培訓(xùn)，通過這場頭腦風(fēng)暴使華源員工認(rèn)識理解華潤文化，為對接和融入華潤做思想準(zhǔn)備。這些文化層面的整合，打造了團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力，鼓勵(lì)華源中高層認(rèn)真思考華源和華潤的差距及改進(jìn)措施，有利于實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)體制的對接，助推并購成功。
五、財(cái)務(wù)整合
財(cái)務(wù)整合，是指收購方對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按收購方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營，最終達(dá)到對并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和實(shí)現(xiàn)收益最大化的目的。具體包括對財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、會計(jì)人員及組織機(jī)構(gòu)、會計(jì)政策及會計(jì)核算體系、財(cái)務(wù)管理制度體系、存量資產(chǎn)、資金流量、業(yè)績評估考核體系的整合。財(cái)務(wù)整合涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，需要運(yùn)用策略，剛?cè)岵?jì)。
并購整合是一門具有理論和實(shí)踐意義的藝術(shù)，把并購各方的各種資源進(jìn)行有效的整合是并購成功的關(guān)鍵，是完成預(yù)定并購目標(biāo)的必經(jīng)之路。
企業(yè)并購整合學(xué)習(xí)心得4
一些企業(yè)在發(fā)生合并、分立之時(shí)，常常置自身的義務(wù)和職工的權(quán)利于不顧，借機(jī)推脫責(zé)任，草菅職工權(quán)益。如此，自然是引火燒身，當(dāng)職工奮起維權(quán)，在法律面前，這些企業(yè)也不得不為自身的行為“買單”。
20xx年1月小曼與A股份有限公司簽訂了一份勞動(dòng)合同，合同約定，勞動(dòng)合同的期限是5年，但是，20 年10月，A公司經(jīng)營不善瀕臨破產(chǎn)，后A公司被B公司吸收合并。但是在公司合并之后，B公司強(qiáng)行變更小曼等人的勞動(dòng)合同，致使他們的崗位、薪酬變化很大且毫無選擇余地。
小曼等人懷疑公司這樣的做法于法無據(jù)，于是想向律師咨詢一下有關(guān)公司合并后，職工勞動(dòng)合同的變更問題。以及時(shí)向勞動(dòng)仲裁委員會申請仲裁來維護(hù)自己的合法權(quán)益。
律云律師觀點(diǎn)：
公司是勞動(dòng)合同上的重要內(nèi)容，它是勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)的履行主體之一。公司的變化分為兩類：一類是非實(shí)體變化，一類是實(shí)體變化。
非實(shí)體變化是公司信息的變化，比如公司的名字變更，法定代表人變更，這些不會對公司實(shí)體產(chǎn)生什么影響。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第三十三條：“用人單位變更名稱、法定代表人、主要負(fù)責(zé)人或者投資人等事項(xiàng)，不影響勞動(dòng)合同的履行�！彼�，針對非實(shí)體變化，無需簽署變更協(xié)議，員工與公司之間的勞動(dòng)合同是繼續(xù)有效的。
實(shí)體變化包括公司合并、分立。公司合并指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司共同組成一個(gè)公司的.法律行為;公司分立則指一個(gè)公司分成兩個(gè)以上的公司。吸收合并是指公司接納其他公司加入本公司，接納方繼續(xù)存在，加入方解散。
根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第三十四條規(guī)定：“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動(dòng)合同繼續(xù)有效，勞動(dòng)合同由承繼其權(quán)利和義務(wù)的用人單位繼續(xù)履行。”這說明通常情況下，原先簽訂的勞動(dòng)合同可以繼續(xù)履行，沒有必要重新簽訂。但是值得注意的是，無論是合并還是分立，如果原先簽訂勞動(dòng)合同的公司在合并分立后會被注銷，員工最好還是在公司被注銷前簽署協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)議，再與新公司簽訂勞動(dòng)合同。
企業(yè)并購整合學(xué)習(xí)心得5
資本運(yùn)營是指以利潤最大化和資本增值為目的，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。并購是企業(yè)的重大決策，并購并不是買賣產(chǎn)品，而是買賣公司。
在課堂上，崔老師用人生的婚姻作比喻形象生動(dòng)地講解了《企業(yè)并購與融資》一課。頗有收益的：
一、認(rèn)識到企業(yè)并購能帶來經(jīng)營協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及財(cái)務(wù)協(xié)同。
二、多數(shù)的企業(yè)家都有這樣的想法：我的公司要上市，要做強(qiáng)做大。其實(shí)，企業(yè)并不一定要做大做強(qiáng)，要適可而止就好，即剛好就收。也就是說決定選擇何種鞋子的根本要素是腳的.大小，決定企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略的根本要素是人的素質(zhì)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己獨(dú)特的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢及環(huán)境優(yōu)勢，也都應(yīng)該有屬于自己的經(jīng)營之路。
三、任何企業(yè)并購后的整合，都要取得文化上的重組和認(rèn)同。對于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的組織并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合重組，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo);并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。不成功的交易在整合期間就會露出端倪。根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)對并購失敗案例的調(diào)查，有50%以上是因?yàn)槿狈虿恢匾晫θ谫Y的有效整合，而其中85%以上又與人力資源于并購有關(guān);有資料顯示，企業(yè)并購后如果不對員工進(jìn)行有效的整合，在并購的第一年中，有47%的被并購企業(yè)高管人員將辭職，三年之內(nèi)，將有72%的骨干員工最終選擇離職。故企業(yè)是否并購真是慎之又慎。
四、值得深思的是：是否有錢有權(quán)就可以“君臨天下”?一種落后文化或許可以用財(cái)富或武力從形式上“征服”一種先進(jìn)文化，但最終的贏家卻還是后者。近年來，中國企業(yè)的跨國并購之所以屢遭敗績，根源就在于此�！鞍倌昀系辍备橇瘟螣o幾。這對所有的企業(yè)敲響了警鐘。
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