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單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力?
向內(nèi)看，你和員工正南轅北轍；不誤讀，有效決策樹正確方向，
單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力?
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高層管理者常常被市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和客戶狀況等外部世界的發(fā)展所左右。他們對(duì)于解讀公司的內(nèi)部環(huán)境，如文化、風(fēng)氣和員工的感受，卻常常顯得毫無(wú)頭緒。毫不奇怪，對(duì)組織狀況的誤讀會(huì)影響管理決策質(zhì)量從而對(duì)經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生負(fù)面作用。
最近一項(xiàng)關(guān)于組織文化的研究也表明了這一問(wèn)題。在三年的時(shí)間里，海格伯格咨詢集團(tuán)(HCG)使用其獨(dú)有的文化評(píng)價(jià)工具(CAT)進(jìn)行了員工調(diào)查，就員工對(duì)本企業(yè)的公司文化的看法列出了120項(xiàng)提問(wèn)。這項(xiàng)調(diào)查是匿名的，但是要求被訪者列明其在組織中的級(jí)別－－－高級(jí)管理人員、中層管理人員等等。然后將高管人員的回答與其他員工的回答進(jìn)行對(duì)比。這一不同級(jí)層間回答的對(duì)比在以下幾個(gè)方面揭示了意想不到的差異：1、相互信任與團(tuán)隊(duì)合作(包括決策制定與決策參與、員工利益與股東價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與開放接納等因素)；2、公司價(jià)值觀(溝通、利潤(rùn)為中心、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn))；3、疏離與隔膜(等級(jí)、員工忠誠(chéng)度、薪酬水平)。
相互信任與團(tuán)隊(duì)合作：重視員工的態(tài)度與意見(jiàn)
決策制定與決策參與：高管人員與其他員工的觀點(diǎn)最顯著的差異大多集中在組織的決策是如何做出的。這些差異意味著較大的分歧從而有可能嚴(yán)重降低管理決策的水平。
經(jīng)理人大都認(rèn)為他們?cè)谧鰶Q策時(shí)是積極要求員工參與的，而且非常重視員工的意見(jiàn)。他們自認(rèn)為其管理風(fēng)格是高度民主的，他們相信自己總是積極尋求反饋并且隨時(shí)準(zhǔn)備接受不同意見(jiàn)。而員工們對(duì)管理層是否真心接受反饋表示懷疑，他們認(rèn)為自己的意見(jiàn)在決策過(guò)程中并未得到認(rèn)真考慮。
數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)理人會(huì)不自覺(jué)地想把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于員工而不是傾聽員工的意見(jiàn)和顧慮。另外，經(jīng)理人往往意識(shí)不到他們的權(quán)位會(huì)有阻嚇效果，使得員工不敢對(duì)他們說(shuō)實(shí)話，尤其是在對(duì)管理層的決策有不同意見(jiàn)時(shí)。
員工利益與股東價(jià)值：根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，經(jīng)理人認(rèn)為自己關(guān)心員工，在決策中考慮了他們的福利，并且努力在員工利益與股東利益之間尋求平衡。員工們卻不相信這一點(diǎn)，他們懷疑管理層只把股東價(jià)值看得至高無(wú)上，而把員工利益視作可有可無(wú)。的確，管理層面對(duì)著追求短期效益的巨大壓力。但在實(shí)施各種忽略員工利益的管理舉措時(shí)，增加股東價(jià)值的需要往往成了他們的擋箭牌。
風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與開放接納：經(jīng)理人常常以為在他們所營(yíng)造的環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)得到鼓勵(lì)，不同意見(jiàn)得到接納，員工敢于提出異議，矛盾沖突也得到了公開解決。另外，管理層還自認(rèn)為得到了員工的信任。
與經(jīng)理人的自信相反，員工們并未感覺(jué)到風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)會(huì)得到支持，他們相信上層更希望聽到恭維話。在他們眼中，管理層寧愿把矛盾和分歧掩蓋起來(lái)以至于惡化，也不愿聽取員工的不同意見(jiàn)。HCG的其他研究也表明，盡管經(jīng)理人大都有堅(jiān)強(qiáng)果敢的性格，實(shí)際上很多人非常害怕矛盾沖突。結(jié)果他們會(huì)像鴕鳥那樣把頭埋在沙里，希望組織中的矛盾沖突自己消失，
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《單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力?》(http://www.msguai.com)。員工們總是拿不準(zhǔn)管理層是否會(huì)兌現(xiàn)其承諾，對(duì)于管理層是否值得信任也持懷疑態(tài)度。要解決相互信任與合作的問(wèn)題，可以考慮下面一些策略：
●積極地持續(xù)不斷地征求意見(jiàn)、傾聽反饋；作為必要的補(bǔ)充，可以使用一些匿名的、客觀的反饋工具來(lái)把脈員工態(tài)度和想法。了解員工的需要、感受和心態(tài)可以讓你在決策中把這些因素考慮進(jìn)去。
●創(chuàng)造一種氛圍，讓員工可以毫無(wú)顧慮地坦率地向管理層表達(dá)想法、交換意見(jiàn)、提出異議。爭(zhēng)議的解決也有賴于相互信任與合作。
公司價(jià)值觀：賦予商業(yè)活動(dòng)更深遠(yuǎn)的意義
溝通：高級(jí)經(jīng)理人相信他們已經(jīng)清晰地傳達(dá)了行為的方向和標(biāo)準(zhǔn)。但在員工們看來(lái)，卻并不是這樣。
利潤(rùn)為中心：經(jīng)理人相信他們所追求的目標(biāo)已經(jīng)超越了財(cái)務(wù)意義上的成功。雖然他們也承認(rèn)自己很在意財(cái)務(wù)指標(biāo)，但認(rèn)為這只不過(guò)是影響他們決策的因素之一。而員工們認(rèn)為管理層幾乎是只把眼睛盯著財(cái)務(wù)狀況和公司利潤(rùn)。
這種分歧也許來(lái)自這一事實(shí)，管理層自己很清楚組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)于各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為和決策的深遠(yuǎn)意義和戰(zhàn)略依據(jù)已經(jīng)了然于胸。而員工們對(duì)其中的聯(lián)系和來(lái)龍去脈卻不是很清楚。
對(duì)比數(shù)據(jù)還顯示，對(duì)于如何解讀財(cái)務(wù)信息，挖掘財(cái)務(wù)數(shù)字中更深遠(yuǎn)的意義，經(jīng)理人的理解要成熟得多。員工們總體上對(duì)財(cái)務(wù)信息的理解不夠成熟，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及近期的收入和盈利也不甚了解。
經(jīng)理人相信他們已經(jīng)有效傳達(dá)了企業(yè)任務(wù)的深遠(yuǎn)意義，以為員工們也都清楚財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系。管理者必須改變工作方式，要把非財(cái)務(wù)目標(biāo)也傳達(dá)給員工，向他們闡述企業(yè)活動(dòng)更深遠(yuǎn)的意義，從而有助于員工理解財(cái)務(wù)成果。也許高層管理者很清楚企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略，但是較低級(jí)別的員工對(duì)此常常了解不夠。
清晰的操作目標(biāo)：經(jīng)理人以為單個(gè)員工的操作目標(biāo)與公司較高層次的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)已經(jīng)結(jié)合起來(lái)，員工也了解他們的日常工作和安排與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式是如何密切相連的。而實(shí)際上，如果不將企業(yè)決策的更廣泛的前因后果告知員工，他們?nèi)詫o(wú)法認(rèn)識(shí)到上述關(guān)聯(lián)，甚至連他們的個(gè)人操作目標(biāo)都不清楚。
標(biāo)準(zhǔn)：自相矛盾的是，雖然管理層毫不懷疑卓越與品質(zhì)得到了高度重視，但它似乎也承認(rèn)組織中常常存在著短期的、應(yīng)急的心理。員工們感受到盡快出成績(jī)的壓力，也不相信高級(jí)管理層真是那么重視品質(zhì)。他們更多看到的是急功近利的、"賣掉就算"的心理。對(duì)于短期成績(jī)的追求會(huì)導(dǎo)致急功近利的決策以及對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的忽視。
經(jīng)理人必須意識(shí)到，他們就像生活在魚缸里，他們的一舉一動(dòng)都被員工看在眼里。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的些許忽略會(huì)立刻被觀察到并廣為傳布。改進(jìn)品質(zhì)的數(shù)年努力會(huì)因幾個(gè)不經(jīng)意的忽略而前功盡棄。
經(jīng)理人傾向于認(rèn)為自己的組織能夠做到選賢任能。他們相信，只要做出成績(jī)、展示能力以及追求卓越，就能得到組織的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。這一觀念在某種程度上是自利的，因?yàn)樗麄冏约壕褪堑竭_(dá)了最高層的那部分人。
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