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你所不知的喬布斯
史蒂夫·喬布斯就像一本書，許多人都想翻開這本書，讀懂這個脾氣時好時壞的男人，
你所不知的喬布斯
。這個月我們從喬布斯生前的至交或同事那聽到6個《喬布斯傳記》沒有告訴我們的故事。以下為文章全文：
史蒂夫·喬布斯就像一本書，許多人都想翻開這本書，讀懂這個脾氣時好時壞的男人。我們從他親自授權(quán)的傳記中讀到了很多。但是傳記只是了解喬布斯的其中一個渠道。喬布斯的粉絲們還津津樂道于從其他渠道獲得關(guān)于喬布斯的趣聞軼事。這個月我們從喬布斯生前的至交或同事聽到6個《喬布斯傳記》沒有告訴我們的故事。
他推崇激情
我們經(jīng)常聽到的是，喬布斯是一個很難搞的老板，但很少人能明白，是那股激情而不是苛刻使喬布斯“難搞”。沃茲在接受《密爾沃基商業(yè)雜志》時描述了一個我們不知道的喬布斯：“他會直接批評員工，幾乎是罵他們白癡。但你知道嗎?然而，當(dāng)員工反駁他，解釋為什么他們覺得這是正確的形式，而且他們還在測試和學(xué)習(xí)階段，喬布斯就會尊重這樣的員工，給他們在公司的特權(quán)。”對于那些敢于向他表達(dá)自己想法而不是害羞地默不作聲的員工，喬布斯反而會尊重他。
他信任團(tuán)隊
喬布斯知道自己也會犯錯誤，他完全信任他的團(tuán)隊能夠指出并糾正他的錯誤。這是蘋果前零售主管羅恩·約翰遜接受斯坦福大學(xué)商學(xué)院采訪時透露的一個故事。
在2001年5月蘋果開設(shè)第一家零售店之前，約翰遜開車載喬布斯一起去一個每周例行會議。約翰遜當(dāng)時直言不諱：“我們把零售店設(shè)計成一個圍繞產(chǎn)品的場所，但如果我們是圍繞音樂或電影活動來設(shè)計怎么樣，我們應(yīng)該那樣做。”喬布斯聽了回答道：“你知道這改變有多大嗎?我沒有時間再重新設(shè)計零售店。”
十分鐘后，喬布斯走進(jìn)會議室說：“好吧。羅恩認(rèn)為我們的零售店設(shè)計是完全錯誤的，他是正確的，所以我現(xiàn)在就離開。羅恩，你留下跟他們一起設(shè)計新的零售店。”
他了解對手
剛剛宣布退休的比爾·坎貝爾昨日講述了他在蘋果的舊事。當(dāng)時的科技公司領(lǐng)導(dǎo)者喜歡找坎貝爾取經(jīng)，而坎貝爾也樂于分享。這激怒了喬布斯。
坎貝爾如今打趣說：“如果喬布斯知道這事，他肯定會跟我說，如果我再幫他們(對手)，他會很難過的。他肯定會罵我。”現(xiàn)在想想，喬布斯有理由生氣。
他計劃好企業(yè)市場策略
VMware的CEO帕特·基辛格(后到英特爾工作)講述了一個蘋果如何同意在Mac使用英特爾芯片的故事。
“我與歐德寧(前英特爾CEO保羅·歐德寧)會見喬布斯和他的副手。我們走進(jìn)會議室后說，史蒂夫，讓我們一起合作，使你們的Mac更適合企業(yè)用戶。喬布斯看著我們說，我為什么要替那一小群所謂的首席信息官設(shè)計電腦?現(xiàn)場的人員聽到這句話都驚呆了，因為在英特爾，三分之二的業(yè)務(wù)是面向企業(yè)首席信息官的。喬布斯接著說，我要給大眾消費者設(shè)計電腦。讓首席信息官自己遷就我的設(shè)計。”
現(xiàn)在回想起來，蘋果與IBM的合作彰顯其策略的成功。
他珍惜創(chuàng)造力
廣告調(diào)研公司Ace Metrix曾經(jīng)這樣評價蘋果的廣告“具有說服力的”或“可觀賞性的”。但是蘋果前廣告人肯·西格爾認(rèn)為這些評價簡直是廢話。想知道史蒂夫·喬布斯是怎樣評價一支廣告的?他看一下，說“我喜歡”或“我不喜歡”，
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《你所不知的喬布斯》(http://www.msguai.com)。廣告播出后，他用這種反應(yīng)來衡量廣告好不好。像Ace Metrix的這種評價方法簡直是扼殺創(chuàng)意。史蒂夫不能容忍那種想法。蘋果歷史中層出不窮的偉大廣告就是他的方法的驗證過程。
他很真誠
曾在蘋果擔(dān)任設(shè)計師的哈特穆特•艾斯林格認(rèn)為，我們應(yīng)該改變對喬布斯的看法。他向《商業(yè)圈》雜志講述了這樣一個故事：
“我認(rèn)為史蒂夫的公眾形象是錯誤的，太多都是傳聞。其實他是一個非常真誠的人，非常有才華。他能看到別人看不到的東西。他頗具勇氣。他對自己不是那么在意。他接受創(chuàng)造力，并尊重它。他曾說過‘是的，我不能做的，你來做。’這就是我從史蒂夫身上學(xué)到的。我不是全能的，我不得不承認(rèn)自己能做什么，不能做的事情只好找別人合作。史蒂夫是一位非常聰明的人。他生氣是因為他無法忍受愚蠢，他無法接受不誠實和自負(fù)。他有他的優(yōu)勢。雖然許多人仍在抱怨，但他真的是一個好人。”
以上六個簡短的小故事里，我們從別人的口中學(xué)習(xí)到了更閃亮的喬布斯。那么，怎樣才會成為互聯(lián)網(wǎng)時代的下一位領(lǐng)導(dǎo)者?未來的領(lǐng)導(dǎo)者又具有怎樣的風(fēng)采特色?
新的時代造就新的組織，更呼喚新型領(lǐng)導(dǎo)力的涌現(xiàn)。移動互聯(lián)網(wǎng)一代的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，將顯著區(qū)別于工業(yè)時代的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，并成為帶領(lǐng)組織走向成功的關(guān)鍵。
不懼風(fēng)險
這一代領(lǐng)導(dǎo)者與其前輩的最大區(qū)別在于，這個時代越來越充滿不確定性。原有的核心資產(chǎn)可能會突變?yōu)榘ぃ械暮诵母偁幜赡軙辉倬哂懈偁幜�，原有的對于商業(yè)環(huán)境的基本假設(shè)正在發(fā)生巨變。新一代領(lǐng)導(dǎo)者不再尋求確定性的、穩(wěn)定的、剛性的領(lǐng)導(dǎo)模式，而是建立起不確定性的、變動的、彈性的領(lǐng)導(dǎo)模式。最重要的是，新一代領(lǐng)導(dǎo)者需要從價值觀深處認(rèn)識到未來的世界是充滿風(fēng)險的，要前行，就必須進(jìn)行風(fēng)險之中，努力的方向不是躲避風(fēng)險而是積極擁抱風(fēng)險。
賦予意義
未來的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的是未來一代的下屬。對于未來一代的追隨者來說，不會再像前輩一樣，受制于威權(quán)主義。他們對于領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度發(fā)生了改變，他們要認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的理念，而不是服從領(lǐng)導(dǎo)者的威權(quán);他們要為領(lǐng)導(dǎo)者提出的使命所感召奉獻(xiàn)，而不是受到領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力控制;他們需要由領(lǐng)導(dǎo)者來表達(dá)出他們所追求的意義，而不是簡單地為金錢和地位所激勵。未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠給組織或產(chǎn)品賦予意義，這與其說是一種能力，不如說是一種情懷。隨著科技的進(jìn)步，未來的領(lǐng)導(dǎo)者的人文素養(yǎng)反而愈發(fā)重要。
引領(lǐng)探索
不確定性改寫了未來的管理范式，不再有長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)，更沒有無所不知的領(lǐng)導(dǎo)者。對于未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，其對于團(tuán)隊的最大價值并不在于繪制方向，比方向本身更重要的是，他需要提高整個團(tuán)隊探索未來的激情和能力。也就是說，他可能并不很清楚如何攀登山頂，但他卻可以打造一支躍躍欲試、不放棄各種可能的登山隊。積極的探索精神將成為未來領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)。
追求極致
未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有極客精神，在品質(zhì)、體驗、模式方面追求達(dá)到極致。這并不是一個完全理性計算的結(jié)果，而是帶有強烈感性色彩的個人追求與組織抱負(fù)的結(jié)合。未來的領(lǐng)導(dǎo)者的類型將是“右腦”發(fā)達(dá)，使情感滲入產(chǎn)品和服務(wù)，把情懷和意義帶入組織的領(lǐng)導(dǎo)者。他們將更加積極地扮演體驗官、產(chǎn)品設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理、創(chuàng)意大師和投訴代言人的角色。他們將無所不用其極地拷問產(chǎn)品、拷問服務(wù)、拷問體驗，這與其說是超越客戶的滿意，不如說是達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者對自身品質(zhì)的極致追求。
顛覆自我
未來的技術(shù)和商業(yè)發(fā)展，將越來越具有顛覆性，產(chǎn)品和創(chuàng)新的周期越來越短，任何追求長期穩(wěn)定的想法都有可能導(dǎo)致組織的潰敗。成功的組織必須是時刻保持危機(jī)感，在商業(yè)叢林中不斷移動的企業(yè)。未來的組織要么被別人顛覆，要么被自己顛覆。這要求領(lǐng)導(dǎo)者必須敢于挑戰(zhàn)自我，顛覆自我，并始終信奉東方哲學(xué)的內(nèi)省精神，有徹底打碎自我，浴火重生的勇氣和精神，而這種基于反省的價值觀也將植根于整個組織之中，并成為整個組織的思維模式。
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