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《目標》讀后感
《目標》讀后感一
《目標》中不僅討論了運營管理上的細節(jié)問題，同時也講述了羅哥和他妻子茱莉之間跌宕起伏的情感危機，羅哥與同事、上級、下屬之間時如何和諧相處、有效的溝通、團結合作的，
《目標》讀后感
。高德拉特不僅為我們上了一堂運營管理課，更為我們上了一趟人際關系學課。文中，羅哥在鐘納教授的一步步引領下，悟出了企業(yè)的最終目標就是賺錢，而這一步才真正打開企業(yè)運營問題的大門，因為只有確立了這一目標，才能發(fā)現(xiàn)哪個環(huán)節(jié)偏離了目標，才會去思考如何改進�？嗨稼は氲牧_哥最后將有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)、營運費用(operational expense)作為考核是否賺錢的三個衡量指標。一個平衡的工廠必須每個資源的產(chǎn)能都可以和市場需求達到完全的均衡，此時的有效產(chǎn)出才能最高。而存貨，根據(jù)律特法則，受生產(chǎn)效率和生產(chǎn)周期的影響，因此精確估算存貨，可以避免不必要的庫存費用或缺貨的發(fā)生，而營運費用的大小影響著成本的大小，也就直接影響著利潤的大小。
羅哥和兒子的那次荒野探險讓他受益匪淺。羅哥能由一隊小朋友組隊去完成既定任務而聯(lián)想到自己企業(yè)的生產(chǎn)線狀況，領悟到鐘納提到的兩個制造業(yè)常存在的特點：依存關系和統(tǒng)計波動。所謂依存關系(dependent events)就是一個事件或一系列事件必須等待其他時間發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是必須有賴于前一個事件發(fā)生之后，接下來的時間才會依序發(fā)生。而統(tǒng)計波動(staristical fluctuations)就是那些我們無法精確預估的事件，就無法統(tǒng)計。例如廚師每天需要多少個雞蛋是無法準確估計的。他的領悟能力實在令人佩服。
他發(fā)現(xiàn)隊列中走的最慢的小胖直接決定隊伍的總速度，提出了瓶頸的概念：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而在生產(chǎn)線中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能�？衫闷款i來控制通過系統(tǒng)和進入市場的流量�；鸩裼螒虻膯⑹咀屗I悟到一個生產(chǎn)線并不是生產(chǎn)的越多越好，而是要平衡流量，即產(chǎn)出和輸入保持同步才夠完美。
回到生產(chǎn)線的羅哥開始著手分析瓶頸發(fā)生的可能性并有針對性的提出解決方案。
首先，瓶頸已經(jīng)制約了整體生產(chǎn)線的速度，因此生產(chǎn)線絕對不可以浪費瓶頸的時間。
浪費瓶頸的時間有以下幾種情況：
1、 午餐時，工人休息，讓瓶頸停工。
解決方法：保持設備運轉，在設備運轉時，讓工人休息。
2、 讓瓶頸處理不良零件。
解決方法：在瓶頸工序之前，做好品管，盡量降低瑕疵零件出現(xiàn)率。
3、 讓瓶頸處理暫時不需要的零件。
解決方法：先生產(chǎn)最緊急需要的零件，其次再生產(chǎn)不急著要的零件。
不管怎么做，瓶頸總是存在的，那么如何能把瓶頸負擔降到盡量低呢?羅哥總結了兩種解決瓶頸的方法：
1、 是否還有其他非瓶頸設備可以處理零件，
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《《目標》讀后感》(http://www.msguai.com)。如果有，可以分攤一部分瓶頸設備的負擔。2、 可以外包給其他具備瓶頸設備的企業(yè)減小瓶頸設備的負擔。
以上解決方法都可以增加有效產(chǎn)出，減少運營費用。
通過對瓶頸問題的分析，羅哥和同事們更進一步總結出一個生產(chǎn)線所必須要經(jīng)歷的幾個時間點：
第一個部分是操作準備的時間，就是當資源為處理零件作各種準備時，零件等候的時間。
第二個部分是處理的時間，這段時間花在把零件變成更有價值的東西。
第三個部分是排隊的時間，也就是當資源忙著處理其他零件時，零件排隊等候的時間。
第四個部分是等候的時間，也就是零件花在等待的時間，但不是為了等待資源，而是為了等待其他零件，以便一起裝配為成品。
四部分的時間加起來，就是一個產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期。
對于通過瓶頸的零件而言，排隊占了大半的時間，因為零件會在瓶頸前面大排長龍，等待瓶頸處理(要找出哪兒是瓶頸，一個最簡單的辦法就是看哪個環(huán)節(jié)前的半成品庫存最多即可)。對于只通過非瓶頸的零件而言，等候則占據(jù)了大半的時間，因為它們?yōu)榱说却龔钠款i來的零件，只好在裝配部前面守候，空閑。也就是說，不論在哪一種狀況下，瓶頸都掌控了零件在工廠耗費的時間。在瓶頸損失了一個小時的生產(chǎn)時間，就等于整個工廠損失了一個小時�？梢哉f，瓶頸控制了存貨和有效產(chǎn)出。
那么除了以上兩種針對瓶頸環(huán)節(jié)的改善方法之外，還有什么辦法可以改善瓶頸引發(fā)的一系列問題呢?方案是：把非瓶頸處理的批量縮小一半。這樣做有兩個好處：
1、減輕現(xiàn)金流壓力。假如我們把批量減半，那么我們隨時都只有一半的存貨在生產(chǎn)線旁等候加工，因此要維持工廠的營運，我們也只需要投注一半的資金在待處理的在制品上。假如我們可以和供應商談好的話，我們就可以把所有的存貨減半，而一旦我們把存貨減半，那么無論在任何時候，工廠里被套牢的現(xiàn)金數(shù)目就會大大減少，因此也減輕了現(xiàn)金流量的壓力。
2、運轉周期加快，更有競爭力。假如我們把批量減半，處理每批貨的時間便會減半，也就是說，排隊和等候的時間也減半了。這些時間全部減半了以后，我們就減少了零件在工廠耗費的時間，零件在工廠耗費的時間降低了以后，產(chǎn)品整個生產(chǎn)周期就縮短了。而且，由于零件成堆在那里等候的時間縮短，零件流動的速度也就更快了。而由于訂單處理的速度加快，客戶拿到貨的時間也加快了。由于生產(chǎn)周期縮短，我們對市場的反應也就變得更快。對市場的變化反應更快，我們在市場上就能占據(jù)優(yōu)勢。我們交貨速度更快，也就能吸引到更多的客戶。
總體來講，生產(chǎn)線效率并不是越高越好，不能盲目追求高效率，因為效率再高，也要受瓶頸的制約，而等在那里。羅哥總結的一個準則就是：我們絕對不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好系統(tǒng)。
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