我的人才為什么不到我的“碗”里來(lái)
人才不到我的碗里來(lái)，是經(jīng)營(yíng)管理出問(wèn)題了嗎？還是什么原因，想知道答案嗎？請(qǐng)看以下分析吧！
【案例】我是一家小型互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司老板，2013年剛剛創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)有人員規(guī)模13人，公司成立以來(lái)整體業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但現(xiàn)在又一個(gè)很難突破的問(wèn)題，就是公司的人才招聘很難，這在很大程度上制約了公司的發(fā)展進(jìn)度，因?yàn)槔瓉?lái)的業(yè)務(wù)沒(méi)有人去做，
我的人才為什么不到我的“碗”里來(lái)
。我們的HR人員經(jīng)常和我抱怨：肖總，為什么我和同事辛辛苦苦，認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待每一次招聘工作，但最終的招聘結(jié)果卻總是這么‘慘不忍睹’，要么就是一個(gè)合適的員工也找不到，要么就是費(fèi)了九牛二虎之力招聘來(lái)的員工到公司不到兩天就悄無(wú)聲息地小時(shí)了。為什么我們求賢若渴，而被我們認(rèn)為合適的人才總是遠(yuǎn)離我們而去呢?這是因?yàn)閼?yīng)聘者素質(zhì)太差，還是因?yàn)槲覀兊母＠霾缓?我們碰到這樣的問(wèn)題到底該如何解決?其實(shí)，這些問(wèn)題也是困擾我多時(shí)的問(wèn)題，我也思考過(guò)，像福利薪酬這一個(gè)影響因素可能并不是所有的應(yīng)聘者都關(guān)心的，它也僅僅只是一個(gè)影響因素而已。很多年輕人可能更看重的是發(fā)展機(jī)會(huì)與平臺(tái)。在公司里，我們絕對(duì)尊重每一個(gè)員工的發(fā)展意愿，并不會(huì)強(qiáng)行給他們安排他們不喜歡的工作，公司的氛圍還不錯(cuò)，但就是找不到合適的人，我們?cè)撛趺崔k?
【分析】完善管理，提高信賴，加大福利，撬動(dòng)人心。
一家企業(yè)從創(chuàng)辦到發(fā)展的過(guò)程中要經(jīng)歷很多的磨難，面對(duì)很多的難題，這其中，“人”算是一個(gè)重要的管理難題。在創(chuàng)業(yè)初期，“人”的難題就表現(xiàn)在案例里所講的那樣：“辦法用盡，卻怎么也找不到合適的人。”
針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，在提出解決辦法之前，首先要進(jìn)行追本溯源的分析，看看其中的'影響因素有哪些?哪些是關(guān)鍵的?必須加以關(guān)注，哪些是次要的，可以暫時(shí)不予考慮。
就個(gè)人對(duì)小微企業(yè)的理解，我認(rèn)為造成企業(yè)招人難、留人難，大致都出于以下三個(gè)方面的原因：
第一、小微企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展不穩(wěn)定，無(wú)論是薪資待遇還是職業(yè)發(fā)展都缺乏保障，無(wú)法提起應(yīng)聘者的興趣。但凡有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和資歷的人都會(huì)繞著走，企業(yè)根本不可能接觸合適的應(yīng)聘者。而那些主動(dòng)聯(lián)系企業(yè)的人，在企業(yè)看來(lái)，又基本上不算是“人才”，無(wú)法做到“來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。
第二、小微企業(yè)管理混亂，基本上沒(méi)有明確的規(guī)則制度，事無(wú)大小，都是老板一個(gè)人說(shuō)了算，即便在薪酬、考核、出勤等方面有一定的規(guī)章制度，也都是從別處抄來(lái)的，要么基本上不能用，要么朝令夕改，讓員工摸不著頭腦。
第三、由于公司制度化、規(guī)范化程度不高，在薪酬激勵(lì)方面基本上是“會(huì)哭的孩子有奶吃”的狀態(tài)。那些能表現(xiàn)的，敢于和老板叫板的員工往往都能拿到自己滿意的薪水，而那些平時(shí)埋頭干活，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，卻又不好意思和公司提條件員工的薪酬卻不見(jiàn)什么變化，
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《我的人才為什么不到我的“碗”里來(lái)》(http://www.msguai.com)。這些人盡管沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)，卻也心生怨恨，時(shí)刻準(zhǔn)備著在合適的時(shí)機(jī)走人。從以上三個(gè)方面的因素分析看，第一個(gè)方面是一個(gè)事實(shí)存在，小微企業(yè)就是需要不斷發(fā)展磨練自己才能征服更多的應(yīng)聘者，因此這個(gè)因素屬于重要而不緊急的，可以從長(zhǎng)計(jì)議，采用“發(fā)展的策略”逐步解決問(wèn)題。而第二、第三個(gè)方面就顯得尤其重要且緊急了，因?yàn)闊o(wú)論公司是大是小，處于何種發(fā)展階段，最好在一開(kāi)始就能建章立制，用明確且具體的規(guī)則來(lái)進(jìn)行內(nèi)部管理，特別重要的是對(duì)員工最關(guān)心的福利這個(gè)事情，要說(shuō)的更清楚，這個(gè)方面就需要采用“管理的策略”理解加以解決，快速扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面。
因此，筆者給予案例老板兩個(gè)方面的建議，希望可以幫助該公司提高招人、留人的水平。
第一個(gè)建議：認(rèn)真花精力編制一份清晰完善的員工手冊(cè)。
通常，一家創(chuàng)業(yè)型的公司并不十分注重員工手冊(cè)的編制，老板的時(shí)間大部分都被業(yè)務(wù)占用了，很少有專門(mén)的時(shí)間關(guān)注這一工作，因此，即便有些公司有類似的手冊(cè)，也都是由人力資源部門(mén)的人抄來(lái)的，基本上不能用。
但是，我們也要注意到，在員工手冊(cè)上花一些時(shí)間是值得的，當(dāng)企業(yè)把一些薪酬福利考核等基本的東西寫(xiě)清楚了，考慮細(xì)致了，員工對(duì)企業(yè)的信任度就會(huì)上升很大，因此招聘成功率就自然提升很大。
建議案例中的企業(yè)采用員工手冊(cè)的形式把公司的簡(jiǎn)介、產(chǎn)品、業(yè)績(jī)、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、用人理念、招聘要求、勞動(dòng)紀(jì)律、工資福利、績(jī)效考核等說(shuō)清楚。特別是對(duì)于員工最關(guān)心的薪酬福利，每個(gè)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)是什么?不同崗位的薪酬晉升空間是從多少到多少?多長(zhǎng)時(shí)間可以調(diào)整一次工資，如何調(diào)整?員工是否要接受公司的績(jī)效考核，如何考核?做得好的如何獎(jiǎng)勵(lì)?做得差的如何扣罰?員工在職務(wù)晉升方面有什么政策?如果一個(gè)員工一直表現(xiàn)優(yōu)秀，三年左右是否可以有較大的發(fā)展空間等?
第二個(gè)建議：加大激勵(lì)力度，撬動(dòng)人心。
在人才市場(chǎng)上，小公司和大公司相比，要啥沒(méi)啥，非要找出一點(diǎn)可比的地方，就是敢于硬碰硬的勇氣，除此之外，恐怕再難以找出可以和大公司相抗衡的地方了。
但是，僅僅有勇氣并不能幫助小公司找到合適的人才。為了找到更好的人才，小公司除了拿出讓人敬佩的勇氣，還要拿出讓人羨慕的薪酬福利。從經(jīng)驗(yàn)看，要想讓大公司的人才動(dòng)心思離職，至少要給出高于原來(lái)20-30%的薪酬才可以，但要想讓大公司的人才真的下定決心離職到小公司工作，恐怕就給出高于原來(lái)50-80%的薪酬才可以做到。
基于以上分析，案例的公司要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于一席之地，找到合適的人才并能留住長(zhǎng)期發(fā)展，就要舍得投入，給出高薪，吸引優(yōu)秀人才進(jìn)來(lái)，并想辦法用“利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體”等合作機(jī)制留住他們，讓他們成為公司實(shí)現(xiàn)跨越的核心團(tuán)隊(duì)成員，用星星之火形成燎原之勢(shì)，用少數(shù)精英分子發(fā)育更多的人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍帶動(dòng)業(yè)務(wù)提升的良性循環(huán)。
如果把以上兩個(gè)建議做一個(gè)比喻的話，第一個(gè)建議就好比扎馬步，第二個(gè)建議就好比重拳出擊。對(duì)于案例中的企業(yè)來(lái)講，扎好馬步與重拳出擊如何搭配進(jìn)行，需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況。但無(wú)論如何，扎好馬步都是重要的，在完善規(guī)則的基礎(chǔ)上，再根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行重拳出擊，就錦上添花了!
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