謹防員工的“腦力”浪費

謹防員工的“腦力”浪費

　　員工“腦力”是企業(yè)最寶貴的資源，開發(fā)利用得好往往給企業(yè)帶來巨大的財富，

謹防員工的“腦力”浪費

。然而，在眾多企業(yè)中，員工“腦力”被無形地浪費，取而代之的是想法如何充分利用了員工的“體力”。要如何謹防員工的“腦力”浪費，開發(fā)員工的“腦力”價值，請看著名戰(zhàn)略專家唐東方“謹防員工‘腦力’浪費”一文。

　　【開篇案例】

　　案例1：某電子（集團）公司的市場總監(jiān)，總是親臨市場第一線，從事銷售工作。某些時候，她甚至替代一些銷售員的工作，包括給推銷員制定工作計劃、替銷售員跟蹤顧客的動態(tài)，替推銷員給顧客介紹產品知識，替推銷員與顧客談判等等。

　　案例2：某大型港口集團公司，總經理經常越過下級去指揮普通員工，同時，許多員工也越過上級直接向總經理匯報。例如，公司要招聘幾個普通職員，總經理總是從招聘信息發(fā)布－招聘的組織實施－確定候選人－面試－確定人選全程參與，同時招聘專員也越過人力資源經理直接向總經理匯報。

　　案例3：某油漆公司總經理提到公司的情況：員工都遵規(guī)守紀，每天正常上下班，也能及時完成上級布置的任務，但總感覺到員工工作過于輕松，整天無所事事。這并不是公司人員過多，公司運營過程中出現(xiàn)很多問題，很多方面都急需想辦法去改善。

　　案例4：某服裝公司策劃總監(jiān)是一位主意相當多的人，為了使公司生產的服裝能適應消費潮流，他總花很多心思想策劃方案，經常給設計經理針對某方面的設計任務，但他為了精益求精，在任務下達后不久又改變任務或者改變任務的要求。

　　案例5：某化妝品公司為了加強對員工工作的管理，對員工工作過程監(jiān)控相當嚴格。如公司規(guī)定了員工每周要尋找新客戶的次數(shù)、拜訪現(xiàn)有客戶的次數(shù)和每月給客戶講授產品知識的次數(shù)。

　　案例6：某手機銷售公司總經理是一位非常有魄力的人，做事非常果斷。但他的絕大多數(shù)下級提到他有一個嚴重的毛病，就是相當自負，他很少愿意聽取不同的意見，當別人提起不同意見時，表現(xiàn)得相當不高興。

　　“腦力”浪費現(xiàn)象有哪些？

　　在我們所了解的絕大多數(shù)企業(yè)中，可以肯定地說，“腦力”更多的是被浪費而不是得到利用。大部分情況下，不是企業(yè)的管理者憎惡“腦力”，相反，大多數(shù)管理者相信“腦力”比“體力”更具有價值。然而，在特殊的企業(yè)環(huán)境中，“腦力”每天在不知不覺中被浪費，而企業(yè)對這種“腦力”浪費毫無感覺。

　　有哪些“腦力”浪費現(xiàn)象呢？一般來說，“腦力”浪費現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　�。�1）上級直接替代下級的工作。

　�。�2）越級指揮和越級上報。

　�。�3）不給員工設置挑戰(zhàn)性的任務。

　　（4）經常改變企業(yè)目標或者任務。

　�。�5）過份強調對工作過程的控制。

　�。�6）不愿聽取不同的意見和觀念。

　　當上級直接替代下級的工作時，“腦力”浪費就存在了。最為顯而易見的是下級的“腦力”被浪費了，雖然下級的“體力”也在參與，但是他應付出的 “腦力”而沒有得到付出。從更深層次的角度分析，上級的“腦力”也在浪費，一般來說，上級的工作和任務應比下級的工作和任務更具價值，當上級更昂貴的“腦力”花費在下級更為便宜的“腦力”上時，上級的“腦力”被貶值消耗掉了。打一個形象的比喻，如果我們用一張“一百元”人民幣買了一塊價值“十元”人民幣的面包，我們會覺得這種買賣相當不值。上述案例中電子（集團）公司的市場總監(jiān)經常替代推銷員工作，使推銷員無法施展自己的“腦力”，使推銷員的“腦力”浪費，而且通過大量參與推銷員的工作，使市場管理、市場規(guī)劃及帶銷售團隊等許多工作受到影響，沒得到應有的開展，也導致了自己昂貴的“腦力”貶值消耗。

　　越級指揮和越級上報也是“腦力”浪費的一種典型現(xiàn)象。如果總經理越過經理直接對經理的下級進行指揮時，經理的“腦力”就被浪費了，總經理的“腦力”被貶值消耗掉了。同樣，當普通員工越過經理向總經理匯報時，經理的“腦力”被浪費，總經理的“腦力”也被貶值消耗掉了。越級指揮與越級上報經常是相輔相成的，越級上報受越級指揮的縱容而存在。與越級指揮相反的是越級上報，它可能受越級指揮的縱容而形成。正如上述案例中大型港口集團公司總經理，他的越級指揮導致了經理“腦力”的浪費，自己“腦力”的貶值消耗，同時他的越級指揮也縱容了越級上報行為，又進一步加強了人力資源的“腦力”浪費。

　　當給員工設置相當容易的任務或者根本不設置任務時，“腦力”浪費也伴隨而產生。可以這樣說，每一個企業(yè)有兩條“生產線”，一條是有形的機器設備生產線，這條生產線生產的是實物，如電視機、香皂等，另一條是無形的“腦力”設備“生產線”，這條“生產線”生產的是觀念、主意、方法等等。許多管理者對生產線的半閑置狀態(tài)滿腹憂慮，但對人力資源的 “腦力”閑置視而不見。當上級不給下級設置挑戰(zhàn)性的任務時，這時下級的“腦力”設備“生產線”就出現(xiàn)半閑置狀態(tài)，企業(yè)的“主意”、“方法”產品大大減少。不少公司不給員工設置工作目標，不要求員工制定工作計劃，企業(yè)出現(xiàn)什么問題就解決什么問題，企業(yè)完全像“救火”，結果企業(yè)不斷地出現(xiàn)“火災”，企業(yè)又不斷地“救火”。正如案例中油漆公司總經理提出這樣的問題，為什么有許多事可做，但員工又無所事事？這與企業(yè)沒有給員工設置任務和目標或者給員工設置的任務過于簡單有關，沒有任務或者簡單的任務使員工“腦力”設備生產線處于閑置或半閑置狀態(tài)。

　　當經常改變企業(yè)目標或者任務時，會同上級給員工設置相當容易的任務或者根本不設置任務一樣，導致員工“腦力”的浪費。許多企業(yè)只重視有形的成果，不重視無形成果，如：觀念、主意、品牌、企業(yè)文化等等。無形成果的浪費他們毫不在意。企業(yè)也許開始沒有認真的考慮先前設置的目標或者任務，但目標或者任務執(zhí)行一段時間時，如果再有比較大的改動或者根本性的改動，員工前期投入精力和“腦力”而產生的主意、方案等無形成果就會化為泡影。上述案例中服裝公司策劃總監(jiān)的主意多并不是壞事，但在設置目標或者布置任務之前一定要慎重地思考，免得不成熟的目標或者任務浪費下屬員工的“腦力”。

　　當企業(yè)過份強調標準化行為時，“腦力”浪費就會自然形成。過份強調標準化行為意味著阻止員工對更好行為的探索和思考，在這過程中就阻止了員工用腦，

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《謹防員工的“腦力”浪費》(http://www.msguai.com)。

　　不少企業(yè)為了加強對員工的監(jiān)控，考核指標設置得相當具體，而且基本上實行了標準化、數(shù)量化。例如，某生產彩電的大型集團公司在對行政人員的考核中，就是嚴格對照職務說明書中的職責來進行衡量，每一條對應的職責設置考核系數(shù)，再對每一職責進行評分，最后加權就是考核分，考核分與整個薪酬的50%掛鉤。不可否認，這種強有力的考核對塑造按標準化程序做事相當有利，也有利于員工處理問題標準化，考慮問題簡單化。但這種行為無異于把員工工作的過程變成“傻瓜”程序，使員工擁有的“腦力”遠未利用和開發(fā)，使“腦力”浪費。事實上，標準化準則都是大家共認的準則，最基本的準則，標準化塑造的只能是一種從眾的行為，也只能塑造從眾的企業(yè)，它遠未能使員工成為出類拔萃的員工，遠未能使企業(yè)成為出類拔萃的企業(yè)。企業(yè)會在經營過程中遇到眾多不標準的問題，優(yōu)秀的企業(yè)會充分利用不標準的智慧處理不標準的問題，使企業(yè)發(fā)展與眾不同，這種與眾不同來自于員工“腦力”的充分運用。

　　當企業(yè)中有人不愿聽取不同的意見和觀念時，“腦力”浪費也意味著將要形成。許多管理人員不愿聽取下級不同的意見，尤其是反對意見。在他們看來，不同意見就是對他們權威的挑戰(zhàn)。事實上，在價值的觀念往往在不同觀念的碰撞、摩擦和融合中產生，當不愿聽取不同的意見和觀念時，意味著更有價值觀念的放棄。當其他的人知道某人不愿聽取不同的意見和觀念，也不愿提供相關的意見和觀念時，相互之間形成了思想的“壁壘”，這種“壁壘”阻止了觀念和意見的進一步溝通和交流，使得應具備的“腦力”未得到發(fā)揮。上述案例中手機銷售公司總經理拒絕了不同觀念的碰撞、摩擦，拒絕了有價值意見和觀念的形成，導致了“腦力”的浪費。

　　什么導致了“腦力”浪費?

　　為什么“腦力”浪費存在，是什么原因導致了“腦力”浪費？大部分情況下，不是企業(yè)管理者有意識地浪費腦力，而是他們的慣性思維和潛在意識播下了“腦力”浪費的種子，概括來說，主要以下幾個方面導致了“腦力”的浪費：

　　首先，在管理者的觀念中，忽視“無形物質”的存在。“腦力”無形，他們沒有看到“腦力”的作用，“體力”有形，他們重視“體力”的價值。主意無形，他們沒注意到主意的浪費，產品有形，浪費一點，他們會追究到底。“腦力生產線”無形，“生產線”的閑置狀態(tài)他們覺察不到，生產機器設備有形，生產機器設備出現(xiàn)閑置，他們會絞盡腦汁使這運轉起來。正是忽視“無形物質”的存在，導致了這些管理者會“上級直接替代下級的工作”、“經常改變企業(yè)目標或者任務”、“過份強調對工作過程的控制”等“腦力”浪費現(xiàn)象。

　　其次，管理者的潛意識里就不信任下級。管理者對下級的不信任表現(xiàn)在兩個方面：一是不信任下級的人品，二是不信任下級的能力。對下級人品的不信任就是怕下級的能力會給組織導致負面的結果，為了避免這種結果就寧可不用他的能力，讓他的能力處于閑置狀態(tài)。對下級能力的不信任，會導致一種高能低用的現(xiàn)象，當然意味著能力的極大浪費。正是管理者的潛意識里就不信任下級，導致“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“不給員工設置挑戰(zhàn)性的任務”、“不愿聽取不同的意見和觀念”等“腦力”浪費現(xiàn)象。

　　再次，管理者潛意識里以自我為中心。假如管理者潛意識存在“我的意見比別人更好”、“他人按我的指示辦事就行”時，這無意識就意味著他人的“腦力”浪費。

　　正是管理者這種潛意識的自我為中心，導致了“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“不愿聽取不同的意見和觀念”等“腦力”浪費現(xiàn)象。

　　總之，忽視“腦力”的價值，從而導致“腦力”的浪費，其深層原因主要來自于管理者的潛意識。

　　怎樣減少“腦力”浪費？

　　認識到人力資源的“腦力”浪費現(xiàn)象，那么怎樣來減少或消除“腦力”浪費呢？通過許多公司的觀察，下面一些措施將對減少“腦力”浪費極為有利。

　　首先，要觀念上重視“腦力”價值的存在。從我們的心智模式循環(huán)看，“觀念決定行動，行動養(yǎng)成習慣，習慣形成潛意識，潛意識影響觀念”，只要我們從觀念上認識到“腦力”的重要性，有意識地塑造自己珍惜腦力的行為，從而養(yǎng)成良好的習慣，再經過一定時期的培養(yǎng)，必然形成珍惜“腦力”的潛意識，從而再影響自己的珍惜“腦力”的觀念和行為。這樣，我們就不會犯常見的“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“經常改變企業(yè)目標或者任務”、“過份強調對工作過程的控制”等等“腦力”浪費的錯誤。

　　其次，給員工具有挑戰(zhàn)性的任務。管理者可以以合理的工作安排挑戰(zhàn)員工，管理者通過能運用員工專業(yè)知識和思維技能的工作來挑戰(zhàn)員工，激發(fā)其內在動機。適度的挑戰(zhàn)將提升員工的能力，但是，把握提升的程度是至關重要的：不能少得有限以使他們感到枯燥乏味，也不能太多以至于失去控制，把他們壓垮。

　　第三，要給予員工一定的自主權。充分利用“腦力”的關鍵是給員工關于做事方式的自主權，也就是說關于過程的自由，而不是關于結果的自由。比如，對一個銷售員考核時，你把重點放在銷售目標達成上，而沒有必要規(guī)定一周內要訪問多少顧客，要給多少顧客打電話。事實上，清晰特定的目標往往可以“腦力”運用更充分。過程自主權培育了“腦力”，這是因為：在人們開展工作的過程中給予他們自由，將提高他們的內在動機和主人翁意識。過程自主權也可以使人們以最能發(fā)揮他們專業(yè)知識和思維技能的方式來處理問題。任務終將成為一種對他們的激勵，而他們可以運用自己的優(yōu)勢去面對挑戰(zhàn)。

　　第四，要充分尊重員工的意見和建議。管理者必須以多樣化的視角和背景來看待不同的意見和建議。因為當團隊由具有各種各樣的知識和工作方式，具有不同的專業(yè)知識和創(chuàng)造性思維技能，具有不同意見和建議的人員組成時，他們“腦力”之和才能強大的形式表現(xiàn)出來。

　　管理者要認識到同質的意見和建議相加毫無意義。由具有同質的意見和建議人員組成的團隊，通常可以更快地得出“解決方案”，而且在解決過程中摩擦更少。但是，同質團隊在增加專業(yè)知識和提高創(chuàng)造性思維能力方面作用很小，每個人帶來的都是相似的思維模式。
　　
　　第五，要給員工經足夠的贊揚和支持。大多數(shù)管理者都相當忙，他們很易于忽略對員工努力的贊揚——這種努力不僅包括成功的，也包括不成功。管理者可以用來激發(fā)“腦力”應用的一個簡單方式是不要讓上述情況發(fā)生。員工對“腦力”的運用和內在動機的聯(lián)系是明顯的。當然，在一段時間，沒有歡呼喝彩人們仍可以感到他們的工作是有趣的和令人激動的。但是，為廠保持這種熱情，大多數(shù)人需要感覺到他們的工作似乎對組織或對一些重要的人群是至關重要的。否則，他們可能會像在家一樣，并為了他們自己的利益而開展他們的工作。

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