人本管理要以項目為中心

一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。

由于高新技術人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。

“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（ProjectManagementProfessional）認證委員會主席Paul·Grace這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。

這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術部門分為幾個相應的項目組，設立項目經(jīng)理，并實行項目經(jīng)理負責制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術人員。有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責任范圍內(nèi)給予項目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。

目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應用于項目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設中，運用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了10天，單利息一項就節(jié)約了1000萬元。

（作者：凌夫來源：《市場報》2003.2.28）

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