- 相關(guān)推薦
不同的財(cái)務(wù)手段，不同的效果
斷完善外部環(huán)境、加速建立現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)成為黨和國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的核心內(nèi)容。作為具有先天性體制優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)，如何利用其體制上的優(yōu)勢(shì)來強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，以便在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展，自然應(yīng)成為這類企業(yè)的“老板”們倍加關(guān)注的問題。本文擬通過對(duì)3家具有民營(yíng)背景企業(yè)實(shí)際運(yùn)做狀況的介紹與剖析，呼吁人們重視現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的財(cái)務(wù)管理工作，警示人們不要躺在體制的優(yōu)勢(shì)上而高枕無憂。
一、案例A：盲目決策、資金結(jié)構(gòu)安排失調(diào)、忽視激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)舉步維艱
本案例企業(yè)的老板在與俄羅斯及東歐國(guó)家的邊貿(mào)中曾取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)，在銀行建立了良好的信譽(yù)。伴隨邊貿(mào)的不斷降溫，該老板果斷做出向加工業(yè)轉(zhuǎn)移的決策。經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研，最終選擇了液體奶的加工。據(jù)該老板介紹：之所以選擇液體奶加工，是因?yàn)楣枮I的周邊地區(qū)是世界三大奶牛帶之一，具有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)。企業(yè)確立的發(fā)展目標(biāo)是建立中國(guó)最大的液體奶加工基地。為了充分利用各方優(yōu)勢(shì)，企業(yè)以中外合資的方式選址在哈爾濱的近郊。由于體制上的優(yōu)勢(shì)，僅用了一年半左右的時(shí)間就建好了3條生產(chǎn)線，迅速投入運(yùn)營(yíng)并收到了良好的效果。在暫時(shí)取得的成績(jī)面前，公司的決策層對(duì)公司的未來發(fā)展模式產(chǎn)生了分歧。結(jié)果是中方的合營(yíng)者從企業(yè)中退出，由外方合營(yíng)者（實(shí)際為本案例中所稱的老板）買斷了該部分股份，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。由于該老板以前在銀行建立了良好的個(gè)人信譽(yù)，改制為外商獨(dú)資企業(yè)后很容易就從銀行開出了信用證，從瑞典進(jìn)口了另外四條生產(chǎn)線，以便向建立中國(guó)最大的液體奶生產(chǎn)基地的目標(biāo)邁進(jìn)。四條新生產(chǎn)線上馬后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻陷入深度危機(jī)之中。突出表現(xiàn)是：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緊張，銷售市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)跟不上，財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)日漸沉重。在突如其來的壓力面前，該老板沒能很好地冷靜分析、穩(wěn)定心態(tài)，不能夠通過激勵(lì)機(jī)制依靠各方面的專業(yè)人士來克服企業(yè)發(fā)展中所面臨的困難。該老板在不懂專業(yè)的情況下，頻繁更換企業(yè)的高層管理人員，企業(yè)人心渙散，人員流動(dòng)率較高。以至于該老板在言及此現(xiàn)象時(shí)，悲壯地說：“我這里成了中國(guó)液體奶加工業(yè)的黃埔軍�！�。目前，該企業(yè)仍在艱難地維持著不關(guān)門的狀態(tài)。該老板早已把折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用等置于腦后，在日均存款不超過5萬元的情況下，只能勉強(qiáng)支付原材料、水、電、煤、氣、人員工資等費(fèi)用，期待銀行再注入資金，使企業(yè)起死回生。
經(jīng)過對(duì)該企業(yè)和該行業(yè)的深入了解后，筆者感悟到了該企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失敗的真正癥結(jié)。原來該企業(yè)屬于流動(dòng)資金密集型行業(yè)。具體表現(xiàn)是：生產(chǎn)設(shè)備只能使用設(shè)備供應(yīng)商生產(chǎn)的專用包裝材料（磚式包裝盒）。且在購(gòu)買該包裝材料時(shí)，供應(yīng)商規(guī)定了最低限量。而作為保鮮產(chǎn)品，如果沒有良好市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，很難以盡快的速度送到千家萬戶，這在流體奶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的現(xiàn)實(shí)中是非常殘酷的。如在保質(zhì)期內(nèi)還不能將產(chǎn)品售出，最終只能割包、倒掉，所有投資血本無還。
由此不難看出，本案例企業(yè)失敗的根本原因在于：盲目決策，資金結(jié)構(gòu)安排失調(diào)，忽視激勵(lì)機(jī)制的建立。
二、案例B：過分迷信股份制和年薪制，缺乏必要的監(jiān)督、制約和制衡機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效果不理想
本案例企業(yè)的控股股東是一個(gè)凈資產(chǎn)為5億元左右的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)主要從事房地產(chǎn)、物業(yè)管理、傳統(tǒng)加工業(yè)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者敏銳地意識(shí)到，集團(tuán)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展力爭(zhēng)營(yíng)造一個(gè)百年企業(yè)，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。結(jié)合國(guó)際和國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者果斷地做出向高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的決策。經(jīng)過多方努力，該集團(tuán)將高科技企業(yè)定位在高科技人才濟(jì)濟(jì)的上海，并得到了上海某著名高校的60余位從事IT行業(yè)研究的博士的技術(shù)支撐，最終定位在銀行系統(tǒng)的平臺(tái)結(jié)算系統(tǒng)的研制與開發(fā)。為確保該企業(yè)的高效運(yùn)做，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該企業(yè)的運(yùn)做模式定位為股份制加年薪制，以期吸引高素質(zhì)的IT人才加盟到企業(yè)中來。具體做法是：集團(tuán)通過出借資金的方式將資金借
[1] [2] [3] [4]
【不同的財(cái)務(wù)手段，不同的效果】相關(guān)文章：
禽流感不同免疫程序的效果觀察05-02
角度不同世界不同05-01
膏桐種子不同消毒方法效果比較05-02
不同藥劑防治水稻縱卷葉螟效果初探04-26
不同的水果功效也不同05-01
不同血型的不同健康食譜04-29