后ERP時代的供應(yīng)鏈管理

下面我們將從幾個方面來具體闡述為什么SCM較之ERP針對目前的市場現(xiàn)狀能更大程度的解決企業(yè)的問題。 

1、ERP→供應(yīng)鏈：過程走向優(yōu)化。 

如全球的九大計算機公司以前全都運用ERP，現(xiàn)在都選擇了供應(yīng)鏈，為什么呢？因為現(xiàn)在的產(chǎn)品，尤其是這種高科技的電子、計算機產(chǎn)品，產(chǎn)品的同值性特別強，那么我們除了擁有好的產(chǎn)品以外，更重要的是還要看過程，你的過程是否優(yōu)化，你的過程是不是很快。如果應(yīng)用SCM使每個過程和每個過程之間的銜接縮短以后，你的整個產(chǎn)、供、銷的過程縮短了，即優(yōu)化了，那么也許你的產(chǎn)品和別人的產(chǎn)品是一樣的，但你就能比別人盈利多，占領(lǐng)市場多，占領(lǐng)市場以后，你就能盡可能的滿足客戶的需求，循環(huán)往復(fù)，企業(yè)就能得到最大的效益。那么這也就是過程優(yōu)化帶來的好處。而ERP在處理過程優(yōu)化上就有一定的局限性。 

2、ERP→供應(yīng)鏈：計劃走向準(zhǔn)確。 

其次是計劃的準(zhǔn)確性問題。那么我們在做ERP的計劃時，它的計劃焦點是針對每一個部門的，比如說我們在生產(chǎn)上有MRP物料需求計劃，我們還有主生產(chǎn)計劃、能力計劃，粗能力、細(xì)能力計劃，還有銷售計劃等等，首先這些計劃是針對每一個部門的，他們之間是割裂的，這些計劃不可能很好的銜接；第二點做這些計劃時，它的前提假設(shè)是無限資源的，不是一種有限的，那么在這種假設(shè)前提下做出的計劃就不是準(zhǔn)確的，他需要不斷的調(diào)整，不斷的調(diào)整意味著失去的是機會、失去的是時間，那么就不是為企業(yè)提供的很好的工具。而供應(yīng)鏈在做這些計劃時，它基于的是有限的，它的有限不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的資源，它可以把企業(yè)的外部資源，非常長期的但又不是沒有什么關(guān)系的資源放進來，那么它把資源擴大了，但又仍然是基于有限的，這樣做出的計劃是更為準(zhǔn)確的。 

3、企業(yè)管理的協(xié)調(diào)。 

比如我們原來在一個企業(yè)里，不同部門之間在做計劃時會遇到打架的時候。我的生產(chǎn)計劃、采購計劃和銷售計劃經(jīng)常遇到打仗的情況，那么打來打去、互不相讓的時候，最后只好讓廠長來解決。廠長出面來協(xié)調(diào)，經(jīng)過一定的考慮后，廠長說：你必須服從他。那么一方?jīng)]有辦法，只好服從廠長的安排，再去修改計劃。那么將來我們在供應(yīng)鏈上，我們企業(yè)之間發(fā)生了沖突怎么辦？由誰來協(xié)調(diào)，誰來拍板，沒有人能來協(xié)調(diào)。我們就需要協(xié)同商務(wù)這樣的工具，沒有這樣的商務(wù)工具，我們做不好供應(yīng)鏈這樣的業(yè)務(wù)。除了這樣上下游之間，即使是企業(yè)內(nèi)部的廠長拍板，其決定也有可能是錯誤的，因為他不了解實際的情況。還有我們的企業(yè)內(nèi)部還有很多需要協(xié)調(diào)的情況，不同層次的，如戰(zhàn)略級的、戰(zhàn)術(shù)級的、還有運做級的這樣的計劃之間需要協(xié)同；我們的長期計劃、中期計劃和短期計劃之間也需要協(xié)同，應(yīng)該說我們的計劃是很多的，需要協(xié)同的地方也很多，那么這些計劃怎么來做，供應(yīng)鏈為企業(yè)提供了很好的協(xié)調(diào)工具。 

4、企業(yè)間緊密配合的問題。 

ERP在做前端市場需求預(yù)測時能力不夠，它不能時刻跟蹤市場的動態(tài)變化，而且最重要的是它無法使上下游之間緊密結(jié)合。企業(yè)如果很好的運用了供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈就是運用電子商務(wù)平臺來連接上下游，一邊是采購，一邊是賣，你的CRM和SRM，而你的企業(yè)之間用SCM，最后就是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息，因為系統(tǒng)與系統(tǒng)之間出口是不一樣的；企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)品的名稱不統(tǒng)一，如果在這個平臺上沒有配對的關(guān)系，再加上單位的不統(tǒng)一、參數(shù)的不統(tǒng)一，那么很容易買家找不到賣家，賣家找不到買家。那么提供了這樣具有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息的平臺，則提升的不僅僅是

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