地方國企與央企對接合作的管理協(xié)同問題研究
【摘要】地方國企與央企的對接合作屬于政府主導(dǎo)型企業(yè)重組，不同于市場主導(dǎo)型企業(yè)重組。針對當前企業(yè)管理協(xié)同中存在的主要問題，必須改革央企的組織結(jié)構(gòu)，提升職能戰(zhàn)略的管理能力，實施企業(yè)文化創(chuàng)新，完善內(nèi)部管理控制體系，特別是要建立協(xié)商性決策機制，理順國有企業(yè)、政府、市場三者之間的關(guān)系。 【關(guān)鍵詞】國企 央企 對接合作 管理協(xié)同 根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會的研究，2010～2012年，中國500強企業(yè)完成的并購重組活動中，國有企業(yè)所占比重分別是91.31%、81.21%、82.6%，一些地方國企通過并購重組甚至入圍世界500強。地方國企主動對接央企的目的是通過國有企業(yè)之間的戰(zhàn)略重組，提升國有企業(yè)的核心競爭力，同時為地方經(jīng)濟發(fā)展破局，推動地方經(jīng)濟的升級改造和快速發(fā)展。這一目的能否實現(xiàn)，關(guān)鍵在于并購重組后的協(xié)同效應(yīng)能否快速形成。因此，加強地方國企與央企對接合作問題的研究，針對國有企業(yè)并購重組活動存在的問題提出合理化建議和意見，對地方政府轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式具有重要的現(xiàn)實意義。 地方國企與央企對接合作的特殊性分析 根據(jù)企業(yè)重組過程中發(fā)揮主導(dǎo)作用的角色不同，我們將國有企業(yè)重組分為政府主導(dǎo)型和市場主導(dǎo)型。這兩類企業(yè)重組的共同點是，重組的主體都是企業(yè)，在重組過程中都需要尊重和發(fā)揮市場的作用，都存在政府和市場的協(xié)調(diào)配合問題。 在地方國企與央企的對接合作中，地方政府明顯處于主導(dǎo)地位，扮演著主導(dǎo)者的角色，與市場主導(dǎo)型企業(yè)重組比較，這種政府主導(dǎo)型企業(yè)重組在政府角色扮演、重組目標選擇、戰(zhàn)略協(xié)同和管理協(xié)同等方面，都存在明顯差異。 市場主導(dǎo)型企業(yè)重組的主導(dǎo)者是市場，市場在重組活動中發(fā)揮主導(dǎo)作用和調(diào)節(jié)作用。因此，市場主導(dǎo)型企業(yè)重組的動機是企業(yè)在發(fā)展過程中基于對現(xiàn)狀不滿而產(chǎn)生的內(nèi)在追求，具有內(nèi)生性。企業(yè)重組的目標是為了進入成長型的新興行業(yè)，或者是為了獲得穩(wěn)定的原材料供應(yīng)或產(chǎn)品銷售渠道，或者是通過買殼上市擁有資本市場的籌資能力，或者是通過多元化經(jīng)營以降低經(jīng)營風險。①總之，市場主導(dǎo)型企業(yè)重組的目標主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、風險防范等方面。 政府主導(dǎo)型企業(yè)重組的主導(dǎo)者是政府，政府在企業(yè)重組活動中發(fā)揮主導(dǎo)作用和推動作用。因此，企業(yè)重組的出發(fā)點更多的是宏觀經(jīng)濟發(fā)展和市場調(diào)控的需要，是企業(yè)發(fā)展外在需求的具體表現(xiàn)，是一種外部環(huán)境變化所產(chǎn)生的引力和壓力，具有外生性。當前，地方國企與央企對接合作的目的主要是： 第一，地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。通過企業(yè)重組淘汰落后產(chǎn)能和技術(shù)，加快高新技術(shù)運用，鼓勵扶持戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。 第二，加強國有經(jīng)濟對國民經(jīng)濟發(fā)展的影響力和控制力。通過國有企業(yè)之間的戰(zhàn)略重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度和競爭實力，做大做強國有經(jīng)濟。 第三，在當前地方融資十分困難的情況下，借助央企的影響力破解地方經(jīng)濟發(fā)展的融資瓶頸。②這三類重組動機更多的是政府基于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的需要，其外生性特征十分突出。 地方國企與央企在管理協(xié)同中存在的問題 地方國企發(fā)展方向的調(diào)整困境。從企業(yè)戰(zhàn)略重組的角度分析，被重組企業(yè)的發(fā)展方向和重組企業(yè)整體戰(zhàn)略方向的差異性越小，其戰(zhàn)略協(xié)同的難度就越小，戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)就越容易實現(xiàn)。地方國企與央企對接后，央企應(yīng)該指導(dǎo)地方國企迅速制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并借此將地方國企的發(fā)展納入央企的整體戰(zhàn)略體系；同時，立足于地方國企經(jīng)營管理的實情，加強經(jīng)營管理策略方面的工作，確保整體戰(zhàn)略的要求能夠落到實處。 這一過程中必將面臨的問題，就是對地方國企原有的發(fā)展方向是否做出調(diào)整。由于地方國企與央企的對接合作是在地方政府的強力推動下完成的，雙方企業(yè)的一些高管對國有企業(yè)戰(zhàn)略重組的理解會產(chǎn)生一定的偏差，把戰(zhàn)略重組工作僅僅理解為完成政府交給的政治任務(wù)，或者把戰(zhàn)略協(xié)同僅僅理解為多并購幾個同類企業(yè)，完成央企在行業(yè)中和空間上的布點。對接協(xié)議簽署后，央企對地方國企僅僅是資金上的支持，對地方企業(yè)發(fā)展方向是否符合央企的整體戰(zhàn)略，如深度的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、輔業(yè)剝離等問題沒有進行深入觸及。 企業(yè)文化創(chuàng)新的效果不明顯。當前，地方國企和央企的對接合作主要是在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間展開的，在中央或者地方政府呵護下創(chuàng)建、成長起來的國有企業(yè)，相同的管理體制、行業(yè)背景、發(fā)展歷史造就了雙方企業(yè)在核心價值觀上的差異較小，十分有利于企業(yè)文化的融合。 但是，市場經(jīng)濟條件下，市場所倡導(dǎo)的一些經(jīng)營管理理念在國有企業(yè)中還沒有真正形成。例如，國有企業(yè)的行政化色彩比較明顯，企業(yè)的高管匹配有相應(yīng)的行政等級，造成企業(yè)在經(jīng)營困難之時往往想到的是“不找市場找市長”；過分注重組織成員的紀律觀念和服從意識，不利于營造敢于冒險和鼓勵首創(chuàng)精神的文化環(huán)境；論資排輩的人才管理理念盛行，限制了企業(yè)青年才俊尤其是年輕管理人才的上升空間。因此，借助于并購重組的契機推動企業(yè)文化創(chuàng)新的目的，革舊出新，興利除弊，形成更加符合市場經(jīng)濟規(guī)律要求的企業(yè)核心價值觀和員工行為模式，在當前的國有企業(yè)對接合作活動中表現(xiàn)的并不明顯。 人力資源管理水平和發(fā)展戰(zhàn)略的要求不匹配。與對接的央企相比，地方國企在人力資源管理水平上的差距主要表現(xiàn)在：一是受制于主營業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況不佳，一些地方國企沒有制定長遠的人力資源規(guī)劃，人力資源管理的重點在于員工的招聘和使用；二是人力資源管理的理念落后。以員工培訓(xùn)為例，地方國企傾向于培訓(xùn)一個員工某一確定的技能和職業(yè)能力，并且希望他們能永遠安分于這個崗位，而不是側(cè)重于員工的自我提高、再培訓(xùn)以及超專門化技能的通才能力培訓(xùn)。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施的支撐不到位。在戰(zhàn)略與組織的關(guān)系方面，當前存在的主要問題有： 一是對接后如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整將地方國企的資源納入央企的整體發(fā)展戰(zhàn)略體系，即是維持相對獨立的法人聯(lián)合體形式（企業(yè)集團），還是進行實質(zhì)性組織改革以形成大型公司（單一企業(yè)）。 二是對接后地方國企如何建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，即按照《公司法》的要求建立股東大會、董事會、監(jiān)事會，對總經(jīng)理實施董事會聘任制，盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善地方國企的運行機制。 三是如何解決跨地域大型企業(yè)的內(nèi)部控制問題。當前，央企主要是通過掌握高管的任命以加強對被重組的地方國企的控制，制度層面和運行機制方面的努力較少。 政企之間的管理邊界十分模糊。自2006年央企與地方國企開始大規(guī)模合作以來，政府介入企業(yè)經(jīng)營活動較深，作為合作雙方直接推動者的作用十分突出。這種政府主動推動的企業(yè)重組活動，政府作為經(jīng)濟活動調(diào)節(jié)者的作用明顯越界，政府、市場、企業(yè)和社會四者之間的責任邊界十分模糊。對不同所有制市場主體的發(fā)展來說，市場環(huán)境的公平性和公正性受到了損害；對國有企業(yè)的改革來說，其經(jīng)營活動獨立決策機制的形成更加困難。 地方國企與央企在管理協(xié)同中采取的主要措施 管理協(xié)同理論認為，企業(yè)重組以后，必須把充裕的管理資源和高效率的管理能力拓展到被重組企業(yè)，實現(xiàn)被重組企業(yè)管理能力的迅速提升，對于重組企業(yè)整體協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)至關(guān)重要。因此，地方國企與央企對接后，央企應(yīng)該采取的主要管理措施有： 構(gòu)架三級戰(zhàn)略管理體系，提升職能戰(zhàn)略管理能力。地方國企與央企對接合作無論采取哪種戰(zhàn)略，都是政府為推動國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而做出的長期的、決定性的決策，是市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)使命的必然要求。因此，央企與地方國企對接后，要迅速構(gòu)建“央企（或集團公司）—被重組地方國企（或事業(yè)部）—被重組地方國企的主營業(yè)務(wù)”三級戰(zhàn)略管理體系。 央企（集團公司）負責制定公司或者集團的戰(zhàn)略決策，這些決策主要涉及資產(chǎn)組合的建立和管理，是央企（集團公司）長期的、根本的決策。被重組地方國企（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是確定央企與地方國企對接后的增長機遇、央企內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元的組合及相關(guān)投資的分配、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)途徑等。被重組地方國企的主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是在央企總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，是子戰(zhàn)略之下的職能戰(zhàn)略，為央企的總體戰(zhàn)略目標服務(wù)。其最終目的是營造央企的核心競爭力和確立央企在特定市場上的競爭優(yōu)勢。 鑒于此，地方國企與央企對接后，央企必須以全新的思維方式重新識別企業(yè)的核心資源和核心能力，圍繞企業(yè)核心資源和核心能力的構(gòu)建，及時制定被重組地方國企的主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確保企業(yè)主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和整體戰(zhàn)略的銜接，加強主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的管理能力，為戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。③ 完善內(nèi)部管理控制體系，盡快實現(xiàn)被重組企業(yè)管理水平的提升。在建立地方國企內(nèi)部管理控制體系的過程中，企業(yè)的'出發(fā)點和落腳點只能是央企的整體發(fā)展戰(zhàn)略。在整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，地方國企首先要按照科學(xué)分工的要求，優(yōu)化各種職能活動，提高企業(yè)的專業(yè)化管理水平；其次，要選擇合適的管理控制模式。基于企業(yè)規(guī)模擴大和地域分散的需要，偏重于分權(quán)的管理控制模式與扁平化管理比較吻合。對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對單一、企業(yè)規(guī)模適中的地方國企來說，相對集權(quán)的管理控制模式則更為適合。企業(yè)決策層應(yīng)該高度重視這一點；再次，加強企業(yè)的流程管理。建立合理的管理流程和科學(xué)的管理標準。同時，改革和完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度體系，規(guī)范企業(yè)員工的行為，為新流程的推行提供制度保證，增加企業(yè)的組織實力，提高企業(yè)的運營效率。在此基礎(chǔ)上，推動企業(yè)整體管理水平的提升。④ 加大組織結(jié)構(gòu)改革的力度，提升組織對戰(zhàn)略實施的支撐力。目前，與地方國企對接合作的央企中，絕大多數(shù)還是采用企業(yè)集團的組織形式。在這種法人企業(yè)聯(lián)合體的組織結(jié)構(gòu)中，地方國企仍然是自主經(jīng)營、獨立核算的法人企業(yè)，并沒有成為央企的一個業(yè)務(wù)單元，作為集團公司總部的央企無法對地方國企的資源進行統(tǒng)一配置。因此，改革央企集團的組織形式，就是要取消地方國企的法人資格，根據(jù)央企戰(zhàn)略發(fā)展方向的要求，確定對接合作后地方國企的業(yè)務(wù)發(fā)展，將地方國企變成央企內(nèi)部的一個業(yè)務(wù)單元。實施扁平化管理，提高組織的適應(yīng)性，保證戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。⑤ 同時，高度重視央企和地方國企之間決策權(quán)的劃分問題。根據(jù)扁平化組織的內(nèi)在要求，堅持重大決策權(quán)的集中（央企）和事業(yè)部（地方國企）積極性的發(fā)揮相結(jié)合原則，建立科學(xué)合理的決策機制，既有利于發(fā)揮地方國企經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，又能推動地方國企資源在央企整體組織體系內(nèi)的合理流動，真正實現(xiàn)資源利用的最優(yōu)化。 以員工培訓(xùn)和教育為突破口，促進企業(yè)文化的融合和創(chuàng)新。目前，央企在入駐地方國企后，采用較多的是注入式的文化整合模式，即將央企的文化強制性地輸入地方國企，因此，從地方國企的文化現(xiàn)狀看，員工觀念的更新就成為首要解決的問題。為此，對接后企業(yè)的員工培訓(xùn)和教育工作必須做出重大調(diào)整。 首先，將人力資源管理部門提升為企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，由重要的高級主管專職負責企業(yè)人力資源規(guī)劃工作。 其次，樹立職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)和教育理念。職業(yè)生涯規(guī)劃為指向的理念，強調(diào)的是企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展階段相吻合，通過采取靈活的個人發(fā)展計劃，實現(xiàn)員工的自我提升和完善，滿足員工自我實現(xiàn)的需求。 再次，改變重技能培訓(xùn)輕價值觀灌輸?shù)恼n程安排。在對地方國企員工的培訓(xùn)和教育中，除了必要的崗位技能培訓(xùn)外，必須加大企業(yè)核心價值觀灌輸?shù)臅r間和內(nèi)容，采取集中學(xué)習(xí)、開展專項活動、樹立典型人物等多種形式，強化員工的認同感，改變員工的思維慣性和行為惰性。 最后，改變企業(yè)內(nèi)部自我教育的培訓(xùn)模式，特別是對企業(yè)的管理人員和骨干員工，增加公司外的職業(yè)培訓(xùn)時間和內(nèi)容，不斷地更新理念，完善和提升素質(zhì)。 探索協(xié)商性決策機制，推動政府和國有企業(yè)活動邊界的科學(xué)界定。建立社會主義市場經(jīng)濟的改革目標決定了國有企業(yè)的改革也必須劃清企業(yè)與各級政府的活動邊界。在央企與地方國企的對接合作中，政府扮演了“爭先鋒”的角色，發(fā)揮了主導(dǎo)作用，這是由中國經(jīng)濟發(fā)展的實際情況決定的，是經(jīng)濟社會發(fā)展特殊時期的特殊要求。作為國有資產(chǎn)所有者的代表，各級國資委對國有企業(yè)的經(jīng)營活動擁有監(jiān)督權(quán)有其法理基礎(chǔ)；作為市場的主體，國有企業(yè)擁有獨立的經(jīng)營活動決策權(quán)也有其法理基礎(chǔ)。 因此，從戰(zhàn)略協(xié)同和管理協(xié)同的角度看，關(guān)鍵是在國有企業(yè)的獨立決策和政府的調(diào)節(jié)作用之間建立協(xié)商機制，使國有企業(yè)的重大決策既能夠體現(xiàn)政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟的意圖，又能夠做到不“唯政府的馬頭是瞻”。這一協(xié)商機制的建立，有賴于三方面的共同努力：一是市場機制的完善，二是多種經(jīng)濟調(diào)控手段之間協(xié)調(diào)機制的完善和政府運用能力的提升，三是國有企業(yè)內(nèi)部科學(xué)決策機制的建立和完善。 結(jié)語 地方國企與央企的對接合作是政府主動推動下的企業(yè)戰(zhàn)略重組活動，與市場主導(dǎo)型的企業(yè)重組存在明顯差異。這種差異性決定了對接后企業(yè)管理協(xié)同的特殊性，只有深入分析地方國企和央企在管理理念、方法和水平等方面的差距，從戰(zhàn)略管理能力的提升、組織結(jié)構(gòu)的改革、企業(yè)文化的創(chuàng)新、管理控制體系的完善以及協(xié)商型決策機制的建立等方面采取針對性措施，才能保證管理協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。 【作者為洛陽理工學(xué)院副教授；本文系2012年度河南省軟科學(xué)研究計劃項目“中原經(jīng)濟區(qū)建設(shè)中地企與央企對接的戰(zhàn)略協(xié)同研究”階段性成果，項目編號：122400410011】 【注釋】 �、傩旖剑骸罢鲗�(dǎo)型企業(yè)重組的特殊問題研究”，《洛陽理工學(xué)院學(xué)報》，2011年第4期，第40～43頁。 ②國務(wù)院：《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，2010年。 �、蹚埡Ｖ校骸捌髽I(yè)重組中深度融合之探索”，《創(chuàng)新科技》，2009年，第9期，第24～25頁。 �、苴w宇劍：“四重整合實現(xiàn)并購價值”，《公司理財》，2010年第10期，第88～90頁。 �、萃蹙A：“企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的誤區(qū)及矯正”，《統(tǒng)計與決策》，2007年第1期，第157～158頁。 責編/王坤娜
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