探析房地產(chǎn)業(yè)的論文

　　摘要：房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從暴利時代進入薄利時代，從粗放式管理進入科學(xué)管理時代，從企業(yè)良莠不齊進入大魚吃小魚時代，這已經(jīng)成為目前地產(chǎn)行業(yè)的新常態(tài);市場競爭越來越激烈、房企集中度越來越高及開發(fā)成本越來越高的情況下，如何降低開發(fā)成本就顯得尤為重要，而建安成本又是其中的重頭戲，在新常態(tài)下如何有效管控建安成本成為各地產(chǎn)成本口人員面臨的挑戰(zhàn)。更多建筑科學(xué)論文相關(guān)范文盡在職稱論文發(fā)表網(wǎng)。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)業(yè)論文

　　1建安成本管控意義

　　建安成本有效管控是指對房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中的建安成本形成過程進行有效的管理及控制，提高成本的投入產(chǎn)出比，使較低的成本形成較大的經(jīng)濟效益或社會效益，而不是簡單理解為只是一味的降低成本，而是該增加成本的地方就應(yīng)增加成本，該降低成本的地方就應(yīng)盡量降低，避免無效成本的發(fā)生。

　　2房企建安成本管控現(xiàn)狀

　　2.1成本管控體系還不完善

　　目前，除大型房企有比較完善的建安成本管控體系外，還有很多中小型房企成本管控還處在粗放式管理或正在構(gòu)建管控體系過程中，整個成本管控體系還不科學(xué)、不完善，各個環(huán)節(jié)銜接不上或者不順暢，效率比較低下，人均效能不高。

　　2.2計劃性不強

　　在成本管控過程中缺乏計劃或者計劃執(zhí)行力不強，計劃只流于形式而未落地;事前無可行的計劃，事中如何管控?zé)o相關(guān)措施，事后無后評估;未根據(jù)目標(biāo)倒排計劃以確保任務(wù)的完成，成本管控往往變成被動控制而不是積極主動介入管控，在項目建設(shè)過程中對成本心里無底，最終導(dǎo)致成本失控。

　　2.3成本數(shù)據(jù)沉淀不夠

　　對于房地產(chǎn)開發(fā)來說對各種數(shù)據(jù)的積累、沉淀及對比分析是很重要的，往往在成本管控過程中對相關(guān)數(shù)據(jù)未及時歸集，在項目建成后未對本項目整個建安成本數(shù)據(jù)做全面的梳理并積累下來;或者，對成本數(shù)據(jù)收集的不夠細(xì)，導(dǎo)致后續(xù)項目對其積累的數(shù)據(jù)參考價值低，導(dǎo)致在決策時不是憑歷史數(shù)據(jù)判斷而是僅憑個人經(jīng)驗決策，增加了決策的風(fēng)險。

　　3成本管控思路與對策

　　建安成本管控過程是個系統(tǒng)過程，要建立完善的管控體系才能把成本有效管控好，才能不至于成本失控;在具體管控過程中應(yīng)抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效的管控，牽牛要牽著牛鼻子，對圖紙設(shè)計環(huán)節(jié)、目標(biāo)成本確定環(huán)節(jié)、合同價確定環(huán)節(jié)、變更簽證環(huán)節(jié)、動態(tài)成本監(jiān)控環(huán)節(jié)及項目成本后評估環(huán)節(jié)應(yīng)重點管控，具體的管控思路做如下簡要的解析。

　　3.1進行限額設(shè)計

　　房企建安成本控制往往認(rèn)為從施工階段開始管控，這種管控很大程度上屬于被動管控，屬于事中管控。設(shè)計階段才是真正最有效的成本控制環(huán)節(jié)，是房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對整個房地產(chǎn)項目成本管理具有至關(guān)重要的影響，成本影響程度高達(dá)85~90%，因此，成本管控一定要前移至設(shè)計階段前端控制。設(shè)計院往往設(shè)計的圖紙會比較保守，因此，一方面，在主體設(shè)計階段成本人員要跟進，從成本角度對方案圖及施工圖提出優(yōu)化建議，并且根據(jù)項目業(yè)態(tài)、項目定位及建造標(biāo)準(zhǔn)，對重要指標(biāo)進行限額設(shè)計，比如鋼筋及砼的含量指標(biāo)、墻地比、窗地比等;另一方面，在專項工程設(shè)計中方案的選擇及總成本指標(biāo)的控制尤為關(guān)鍵，比如樁基及基坑支護方案的選擇不能單單為了節(jié)約經(jīng)濟成本而選擇冒險方案，因樁基及基坑支護受地質(zhì)條件等不可預(yù)見因素影響較大，在方案選擇時應(yīng)相對保守安全一點的方案，不然有可能導(dǎo)致無法施工或出現(xiàn)意外情況需要改變原來圖紙方案的問題，不但會導(dǎo)致施工方索賠損失、價格重新確定等被動情況，而且對工期影響較大，導(dǎo)致無效成本大幅增加及機會成本的喪失;再比如，精裝修、展示區(qū)及園林景觀設(shè)計要在設(shè)計前確定成本指標(biāo)并嚴(yán)格執(zhí)行，因為這些專項工程成本彈性空間很大，對于成本來說就是個無底洞，所以必須加以合理的控制。

　　3.2制訂目標(biāo)成本并形成體系

　　合理確定目標(biāo)成本并嚴(yán)格執(zhí)行很關(guān)鍵，目標(biāo)成本管理是將目標(biāo)成本按照規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)層層分解，把目標(biāo)成本變成可執(zhí)行的行動計劃，作為項目成本管控過程中的指導(dǎo)書，并通過執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)成本對比，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，制定有效的改進措施，不至于項目成本失控。目標(biāo)成本應(yīng)根據(jù)不同階段分別編制目標(biāo)成本，拍地時應(yīng)根據(jù)項目定位進行項目成本估算，以便了解項目開發(fā)成本作為拍地時參考;在項目啟動階段應(yīng)根據(jù)設(shè)計方案及技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等編制啟動版目標(biāo)成本;在施工圖階段根據(jù)施工圖紙及建造標(biāo)準(zhǔn)等資料制訂基準(zhǔn)版目標(biāo)成本作為項目實際建設(shè)過程中的成本管控控制目標(biāo)，各個強控科目標(biāo)成本無特殊情況均應(yīng)控制在本目標(biāo)成本范圍之內(nèi);在項目竣工備案時應(yīng)制訂預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本，歸集項目建安成本并與基準(zhǔn)版目標(biāo)成本對比分析，并編制建安成本后評估報告，總結(jié)成本管控得失并指導(dǎo)后期項目管控的改進方向。

　　3.3加強管控合同價的確定過程

　　招標(biāo)環(huán)節(jié)對于合同價的確定尤為關(guān)鍵，因此應(yīng)對招標(biāo)文件的編制、合同條款的擬訂、供應(yīng)商的選擇及預(yù)結(jié)算審核等環(huán)節(jié)加強管控;招標(biāo)文件及合同文本均以規(guī)范的格式形成統(tǒng)一的格式條文，并在項目管控過程中發(fā)現(xiàn)的問題不斷給予補充完善;加強供應(yīng)商庫的管理，不斷增加新的供應(yīng)商入庫以便形成有效的競爭;規(guī)范及監(jiān)督開標(biāo)、清標(biāo)、定標(biāo)等環(huán)節(jié)操作流程;加強預(yù)結(jié)算審核的質(zhì)量。

　　3.4加強變更簽證的管理

　　項目建設(shè)過程中建安成本的管控重點在變更及簽證，所有變更均應(yīng)先審批后實施作為強控行為，變更在審批過程中必須預(yù)估該變更涉及的成本及不同方案的成本對比以便作出科學(xué)合理的決策;在變更審批通過并實施完成后及時辦理簽證，并同時調(diào)整動態(tài)成本且隨時監(jiān)控成本變化是否異常。

　　3.5制訂動態(tài)成本監(jiān)控體系

　　動態(tài)成本監(jiān)控體系是監(jiān)控建設(shè)過程中建安成本變化的有效手段，建安總成本能否控制在基準(zhǔn)版目標(biāo)成本范圍之內(nèi)的關(guān)鍵;每個合同設(shè)計變更金額、簽證金額、在途成本等應(yīng)及時更新并在每月月底進行動態(tài)成本回顧，對每月動態(tài)成本的變化進行說明以便隨時跟蹤了解即時成本。

　　3.6編制項目成本后評估報告

　　在項目竣工備案時編制預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本，歸集各成本科目最終成本，并編制建安項目成本后評估報告，檢查投資預(yù)期效果和預(yù)期成本，總結(jié)過程管理的經(jīng)驗，積累建安成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分析存在的問題，總結(jié)管控過程中的得失，提出建議并應(yīng)用到新的項目中，為后期項目的開展提供幫助。

　　4總結(jié)

　　房地產(chǎn)建安成本的管控是個系統(tǒng)工程，需要很強的計劃性、目標(biāo)性及執(zhí)行力;要管控好建安成本需樹立全員成本意識，加強各部門之間事前溝通，盡量避免無效成本的發(fā)生;及時引進先進的管理理念及創(chuàng)新管理方式，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。

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