為什么刺猬總是能戰(zhàn)勝狐貍論文

　　為何看起來很笨的剌猬能夠克服狐貍？由于剌猬專心于1種能力的培育，而狐貍太“聰慧”，總想通過“計(jì)策”取得成功。

　　聰慧的中國企業(yè)家大可能是狐貍型，而沃爾瑪那樣的企業(yè)家大可能是剌猬型。中國企業(yè)家在察看沃爾瑪時(shí)，喜歡將沃爾瑪?shù)膭倮麣w于“每天低價(jià)的核心競爭力”，這顯然是對于沃爾瑪勝利違后的商業(yè)邏輯的冷視。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)以及范圍只無非是勝利的表象，表象違后是卓越的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力以及吸引客戶虔誠的經(jīng)營能力，這才是它的核心競爭力。這類能力使患上沃爾瑪為客戶提供的不但是簡單的商品，而是1種解決方案。

　　沃爾瑪蘇醒地曉得，便宜零售的核心是服務(wù)人員對于顧客創(chuàng)造的虔誠，而不完整是產(chǎn)品對于顧客創(chuàng)造的虔誠。由此，不管是對于上游供應(yīng)商，仍是對于沃爾瑪?shù)南掠蜗�費(fèi)者，他們在沃爾瑪取得的是1種獨(dú)特的價(jià)值—1種基于消費(fèi)趨勢的解決方案而不是單1的賣或者買。事實(shí)上，在沃爾瑪就單個(gè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者所取得的都不必定是最廉價(jià)的，可就整體而言，消費(fèi)者所取得的卻是價(jià)值最大的，這就是今天IBM等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng)IBM強(qiáng)調(diào)“4海1家的解決之道”時(shí)，就已經(jīng)經(jīng)再也不是1個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商，IBM提供的是解決方案，在這1點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍?樣的。

　　在邏輯眼前，我覺患上所有的公司都是站在同1個(gè)起跑線上的，后來的公司之所以能夠克服目前的“巨無霸”，是由于消費(fèi)趨勢在不斷地變化，愈是“巨無霸”，愈有可能被面前的勝利所迷惑，這就是當(dāng)年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠克服大城市零售“巨無霸”的緣由。中國的公司如果想克服沃爾瑪，遵循的也只能是同1個(gè)邏輯，只無非問題是，如果對于手不出錯(cuò)誤，咱們怎樣辦？

　　出路就只有更為倍地努力。沃爾瑪認(rèn)為，如果你想讓店里的員工照應(yīng)好顧客，你就必需確保你要照應(yīng)好店里的員工。在遵從這類邏輯的基礎(chǔ)上，中國公司馬上就取得了1個(gè)優(yōu)勢：咱們是中國公司，咱們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照應(yīng)中國的員工以及中國的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個(gè)過兒，似乎正好是1些跨國公司更懂中國的顧客，也似乎更懂它的中國員工，這才有中國公司在消費(fèi)品業(yè)的“敗局”。由于跨國公司在邏輯眼前是專注的剌猬，而不少中國公司卻認(rèn)為自己是聰慧的狐貍。

　　當(dāng)剌猬克服了狐貍的時(shí)候，不知道狐貍是不是真的認(rèn)識到了1個(gè)道理：它之所以失敗，就是由于它太“聰慧”。

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