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高校教師激勵機(jī)制體系的構(gòu)建論文
關(guān)鍵詞：高校教師 激勵機(jī)制 人力資源管理
摘要：從剖析現(xiàn)行激勵機(jī)制存在的主要缺陷入手，分析了影響高校教師激勵機(jī)制發(fā)展的因素，探討了高校教師激勵機(jī)制體系的構(gòu)建對策。
高校之間的競爭實際是人才的競爭、高水平師資的競爭。如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立一套科學(xué)的、有利于人才培養(yǎng)和使朋的激勵機(jī)制，充分調(diào)動廣大教師的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量和效益，使學(xué)校的發(fā)展充滿活力和后勁，已成為高校進(jìn)一步深化內(nèi)部管理改革所面臨的迫切問題，合理構(gòu)建高校教師激勵機(jī)制體系勢在必行。
1 高校教師激勵機(jī)制存在的主要缺陷
1.1聘用過程不規(guī)范
聘用過程不規(guī)范，影響了激勵的公平性。教師聘用選拔中任職條件設(shè)置合理、聘用待遇吸引人、選拔過程公平，本身就具有極大的激勵功能，可以為學(xué)校創(chuàng)造一個良好的競爭環(huán)境，吸引真正優(yōu)秀的人才加入到學(xué)校教師隊伍中來。但是由于各校聘用選拔過程中不規(guī)范現(xiàn)象的存在，使得學(xué)校在教師招聘過程中應(yīng)聘人員之間的競爭性和公平性減弱，不能很好地發(fā)揮其激勵作朋。主要表現(xiàn)在：第一，崗位設(shè)置不夠科學(xué)。在許多高校，崗位的設(shè)置不能很好地與學(xué)校學(xué)科發(fā)展、隊伍建設(shè)的目標(biāo)以及與學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來，沒有與學(xué)校的整體財力、物力、人力資源的整體情況結(jié)合起來。這就使得有些學(xué)科人才積壓，有些學(xué)科人才急缺；有些亟待發(fā)展的學(xué)科缺乏人力、物力、財力的支持；教師職務(wù)、學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)及梯隊不合理。第二，招聘過程不夠規(guī)范。在日前的選拔教師巾還存在著規(guī)章制度不健全、招聘過程不規(guī)范、考核過程不嚴(yán)格等問題。首先是選拔范圍過窄，不利于學(xué)術(shù)的繁榮和競爭機(jī)制的形成。其次是學(xué)校對于普通教師崗位的應(yīng)聘條件普遍存在要求過高的現(xiàn)象，一方面使得崗位競爭性減弱，另一方面也造成了人力資源的浪費(fèi)。第三是招聘過程中的走關(guān)系、暗箱操作等不公平現(xiàn)象仍然存在。公平和競爭機(jī)制缺失導(dǎo)致激勵的缺失，直接影響應(yīng)聘人員的積極性。
1．2考評依據(jù)不完善
考評依據(jù)不完善，影響了激勵的科學(xué)性績效考評。當(dāng)前教師績效考評機(jī)制不完善，不足以全面客觀地反映教師工作巾的成績與問題，不能給教師獎評提供客觀公正的依據(jù)，從而挫傷了教師的工作積極性，使教師的進(jìn)取心、責(zé)任感和成就感減弱，同時引發(fā)了管理者與教師、教師與教師之間的矛盾，降低了教師績效評價的激勵作用，主要表現(xiàn)在：考核內(nèi)容設(shè)置不科學(xué)；考核指標(biāo)過于重數(shù)量而忽視了質(zhì)量；考評過程不規(guī)范；缺乏績效反饋與溝通。
1．3人才流動不合理
人才流動不合理，影響了激勵的滿意度。在高等學(xué)校內(nèi)部主要表現(xiàn)在不同層次學(xué)校之間的教師能上而不能下，缺乏上下流通的渠道。由于大學(xué)資源分配不均，許多好的大學(xué)占有更多的資源，也獲得了吸引人才的優(yōu)先權(quán)，造成了許多人才短缺的高校經(jīng)過多年苦心培養(yǎng)的優(yōu)秀教師紛紛流向人才資源相對較多的學(xué)校。另外，院校之間平行流動渠道不暢通，存在“挖墻腳”等人才不規(guī)范競爭的現(xiàn)象，阻礙了院校之間教師的正常流動。教育系統(tǒng)與外部之間的流動失衡，適合從事高校教師職業(yè)的優(yōu)秀人才從教師職業(yè)上、從學(xué)�；蛘邚慕逃I(lǐng)域流出的人數(shù)超出了流進(jìn)的人數(shù)，或者流進(jìn)者在學(xué)歷水平，工作能力上都不及流出者，造成了高校教師隊伍在數(shù)量和質(zhì)量的下降。由此可見，高校教師的不合理流動造成的最直接后果就是高校人力資源配置中優(yōu)秀人才的流失。
1．4培訓(xùn)制度不健全
培訓(xùn)制度不健全，影響了激勵的發(fā)展性。當(dāng)前我國高校對教師的培訓(xùn)越來越受到重視，培訓(xùn)方式多樣化，培訓(xùn)內(nèi)容日益完善，但由于有關(guān)培訓(xùn)對象、內(nèi)容以及考核方面的制度不健全，使得培訓(xùn)的激勵作用不能充分地發(fā)揮出來，培訓(xùn)對象單一，激勵范圍過窄。高校的教師培訓(xùn)還多以新進(jìn)教師的崗前培訓(xùn)為主。培訓(xùn)資金和教師資源的不足等因素，造成了對教師在職進(jìn)修的忽視。特別是一般院校的教學(xué)型教師外出機(jī)會不多，出國深造更難，而重點(diǎn)院校的科研型教師的學(xué)術(shù)休假制度也沒有真正得到實施。這種情況使得培訓(xùn)激勵只能在少數(shù)教師身上起到作用，另外，培訓(xùn)內(nèi)容不能滿足教師的需求。但目前高校教師培訓(xùn)內(nèi)容難以適應(yīng)教師的實際需求，不能激發(fā)教師的興趣。
1.5薪酬設(shè)置不科學(xué)
薪酬設(shè)置不科學(xué)，影響了激勵的效益性。盡管近幾年我國高校教職工工資收人普遍有較大提高，但是教職工總體上仍然不太滿意，收人水平與教職工的期望還有比較明顯的差距。分析其原因，首先在于高校教師的薪酬水平與其他行業(yè)相比，不具外部競爭力，與其他行業(yè)同學(xué)歷、同水平的員工相比，仍然有較大差距。其次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。在教師的薪酬結(jié)構(gòu)中績效薪酬具有物質(zhì)激勵因素的作用，當(dāng)教師績效能夠得到公正評價并獲得相應(yīng)報酬時，教師對于公平感和成就感的心理需求就可以同時得到滿足。然而，當(dāng)前不少高校采取的仍然是“消極薪酬政策”，績效薪酬所占份額過小;未能根據(jù)不同崗位、不同專業(yè)等情況拉開差距檔次;作為續(xù)效薪酬主要部分的崗位津貼與課時津貼反映出教師不同的付出與貢獻(xiàn)，也未能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵功能，也就是崗位津貼的差距不足以反映相應(yīng)崗位的責(zé)任與義務(wù)，課時津貼則更難以拉開教師的薪酬差距。在一般情況下，教師的排課都是比較均衡的。
2 影響高校教師激勵機(jī)制發(fā)展的因素分析
2.1觀念滯后
主要表現(xiàn)為缺乏人本主義的理念。工業(yè)文明所帶來的’‘工具理性”的泛濫和人的異化在高校也不同程度地存在著。人更多地被視為工具和手段而不是目的本身，導(dǎo)致價值判斷的單一性和人文精神的喪失。這一觀念上的缺憾不僅影響了高校整體上教師激勵機(jī)制的建立和完善，也間接地對人才培養(yǎng)產(chǎn)生了不利的影響。另外，表現(xiàn)在缺乏人力資源管理理念。許多高校仍然把師資管理納人傳統(tǒng)的’‘人事工作”范疇，沒有從現(xiàn)代人力資源管理的角度看待教師激勵機(jī)制建設(shè)的意義。觀念上的滯后表現(xiàn)在行為上則是“重管理、輕服務(wù)”“重使用、輕培訓(xùn)”’‘重短期利益，輕長遠(yuǎn)考量”，高校不改變“人事”觀念，就不能建立完善的教師激勵機(jī)制。 現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理在于，它是把“人”看成是一種“資本”。所以。就存在“規(guī)劃”“甄選”“開發(fā)”‘評估”“激勵”“戰(zhàn)略”等管理問題，而不同于傳統(tǒng)“人事”管理中的主要是’‘管束”人們遵守’‘制度”，并保管好“考勤”“人事檔案”’‘工作記錄”等“事”。人力資源管理的核心是“選人、用人、培養(yǎng)人、激勵人”，最大限度調(diào)動人的積極性。
2.2體制不活
制約高校體制改革的主要因素有兩個。一是外部因素，包括政府和教育行政管理部門。政府關(guān)于事業(yè)單位的改革的方向和力度決定了高校內(nèi)部管理體制改革的進(jìn)程.盡管這方面已經(jīng)出臺了一系列相關(guān)政策，如勞動人事改革制度和社會保障改革制度等，但由于仍未觸及核心問題，吃大鍋飯等弊端還不同程度地存在。一方面，教育行政主管部門的官僚化傾向依然嚴(yán)重，便于管理和制約成為高等教育行政部門關(guān)注的首要問題，而對是否有利于增強(qiáng)高校辦學(xué)活力考慮甚少，管了許多不該管的事情;另一方面，在體現(xiàn)政府功能的立法、撥款、信息服務(wù)等手段的使用上做得不夠。這些因素都制約了包括激勵機(jī)制建設(shè)在內(nèi)的高校內(nèi)部管理體制改革的進(jìn)程。二是內(nèi)部因素，高校沒有充分利用現(xiàn)行的政策資源和社會資源。激勵機(jī)制的完善有賴于必要的資金支持，錢從哪里來成了困擾高校管理者的頭等問題。辦學(xué)自主權(quán)的不斷擴(kuò)大事實上為高校資金運(yùn)作提供了一定的空間，但計劃經(jīng)濟(jì)下形成的“等、靠、要”的觀念還相當(dāng)程度地存在。目前，社會對高校的介人與日俱增，進(jìn)而影響到高校的辦學(xué)體制和管理模式。這一影響往往是通過合作辦學(xué)、資金注人、產(chǎn)學(xué)結(jié)合、人才需求反饋等形式實現(xiàn)的。在利用社會力量和企業(yè)資金壯大辦學(xué)實力、深化激勵機(jī)制改革等方面.高校顯得被動、機(jī)械和缺乏靈活性。
2.3尚未建立有效的體系
目前國內(nèi)的學(xué)者在研究高校激勵機(jī)制的時候，大多只是從某個單一的角度提出自己的觀點(diǎn)，沒有一個完整的綜合的系統(tǒng)分析，因此就會出現(xiàn)顧此失彼的缺陷。實際上，影響激勵方向、強(qiáng)度、個體行為持久性的因素在大多數(shù)情況下，不是單一變量，而是多元、綜合因素，是復(fù)合變量。在這樣一個多元化的社會中，面對有著多元化需求的高校教師，高校應(yīng)當(dāng)如何更好地調(diào)動教師的積極性、對教師進(jìn)行有效的激勵就自然而然成為一個受到多層次、多維、多因素制約的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。
3 高校教師激勵機(jī)制體系的構(gòu)建
3.1高校教師激勵機(jī)制體系構(gòu)建的過程
目前國內(nèi)的學(xué)者在研究高校激勵機(jī)制的時候，大多只是從某個單一的角度提出自己的觀點(diǎn)，沒有一個完整的綜合的系統(tǒng)分析，因此就會出現(xiàn)顧此失彼的缺陷。實際上，影響激勵方向、強(qiáng)度、個體行為持久性的因素在大多數(shù)情況下，不是單一變量，而是多元、綜合因素，是復(fù)合變量。所以具體的激勵實踐要系統(tǒng)考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃，教師績效評價體系、薪酬政策、獎勵制度、培訓(xùn)教育、參與管理等一系列激勵措施要面向統(tǒng)一的目標(biāo)，相互配合，形成合力，這樣才會取得好的激勵效果。在研究高校教師激勵機(jī)制體系的構(gòu)建問題時，不妨搭建一個函數(shù)關(guān)系，以便綜合考慮影響高校教師激勵機(jī)制體系的各種因素。這個函數(shù)就是:
其中x1,x=2.x3,x4,x5,x6,xn為高校教師激勵機(jī)制體系的各種變量，即各種激勵機(jī)制，a為各種變量所占的比重，即各種激勵機(jī)制(比如“注重物質(zhì)需要的激勵機(jī)制”’‘注重精神需要的激勵機(jī)制”“注重績效評價的激勵機(jī)制”“注重工作激勵的激勵機(jī)制”“注重人才激勵的激勵機(jī)制”“注重情感激勵的激勵機(jī)制”等多個方面)對個體產(chǎn)生影響的程度，最終結(jié)果是高校教師激勵機(jī)制體系構(gòu)建的結(jié)果，即成效。
由此將體系構(gòu)建的各種影響因素有效結(jié)合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團(tuán)體，進(jìn)行權(quán)重的分配，最終所獲得的加權(quán)值就是激勵的最終成效。
3.2高校教師激勵機(jī)制體系構(gòu)建的成效
針對高校教師的每位個體或組織，在對其進(jìn)行激勵時，應(yīng)綜合考慮多個方面激勵機(jī)制對其產(chǎn)生的影響比重各有多少，確立衡量激勵成效的標(biāo)準(zhǔn)，最終求得激勵的成效值。在汁算激勵成效時，可設(shè)立多種比重有所不同的方案，從而求得成效的最大值。而求得激勵機(jī)制最大成效值的過程就是激勵機(jī)制體系構(gòu)建成功的過程。由此推論，對每一激勵對象的激勵過程，所依據(jù)的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)有所不同，即每一激勵對象都有各自所面對的激勵機(jī)制體系，激勵機(jī)制體系的構(gòu)建可以是因人而異或是因組織而異的�？偟膩碚f，激勵機(jī)制體系的構(gòu)建主要依據(jù)于每一種激勵機(jī)制的成功構(gòu)建，而每一激勵機(jī)制的權(quán)重則來源于對激勵對象的針對性分析。有效構(gòu)建起“注重物質(zhì)需要的激勵機(jī)制”“注重精神需要的激勵機(jī)制”“注重績效評價的激勵機(jī)制”“注重工作激勵的激勵機(jī)制”“注重人才激勵的激勵機(jī)制~注重情感激勵的激勵機(jī)制”等激勵機(jī)制，是構(gòu)建激勵機(jī)制體系的基礎(chǔ)。因此.只有對各種激勵機(jī)制進(jìn)行有效設(shè)計，再根據(jù)個體確立各種激勵機(jī)制對個體激勵產(chǎn)生影響的權(quán)重，才會成功構(gòu)建起有效的激勵機(jī)制體系。
因此，將體系構(gòu)建的各種影響因素有效結(jié)合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團(tuán)體，進(jìn)行權(quán)重的分配，最終所獲得的加權(quán)值就是激勵的最終成效。
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