表揚(yáng)習(xí)慣引起轉(zhuǎn)化中差生失落論文
【摘要】教師習(xí)慣表揚(yáng)綜合表現(xiàn)總分最高的學(xué)生，而忽視綜合表現(xiàn)變化最大的學(xué)生。本文以真實(shí)案例為背景，分析此習(xí)慣會(huì)引起轉(zhuǎn)化中差生失落，形成激勵(lì)困境，并找到兼顧總分與差值的解決原則與一種解決方法。通過教學(xué)發(fā)現(xiàn)的此管理困境模型，同樣適用于囚犯改造、國(guó)企改革、并購重組、公共管理、危機(jī)管理，甚至家庭關(guān)系協(xié)調(diào)等眾多存在“轉(zhuǎn)化中差生”激勵(lì)困境的管理場(chǎng)所。
【關(guān)鍵詞】差生轉(zhuǎn)化表揚(yáng)習(xí)慣管理轉(zhuǎn)化中差生模型
一前言
差生轉(zhuǎn)化一直是教學(xué)教管工作的難點(diǎn)與重點(diǎn)。隨著中職、中專生源不斷萎縮，新生基本素質(zhì)不斷下降，差生轉(zhuǎn)化工作越來越成為教學(xué)教管的重中之重。另一方面，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化與中國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的飛速發(fā)展，國(guó)企改革、企業(yè)并購日益廣泛。老國(guó)企與被并購企業(yè)的員工安置問題，一直是改革與并購難點(diǎn)中的難點(diǎn)。這些員工也存在大量“差生轉(zhuǎn)化”問題，使管理者陷入困境。下面我們將找出以上困境中的一個(gè)問題，并找出解決方法。
在教學(xué)中，教師常對(duì)每節(jié)表現(xiàn)好的學(xué)生進(jìn)行表揚(yáng)，以達(dá)到對(duì)學(xué)生學(xué)習(xí)熱情的激勵(lì)引導(dǎo)。保持“好學(xué)生”熱情，扭轉(zhuǎn)“壞學(xué)生”態(tài)度，引導(dǎo)整個(gè)班的學(xué)習(xí)方向。多數(shù)教師的表揚(yáng)習(xí)慣是只點(diǎn)出本節(jié)認(rèn)真學(xué)習(xí)、師生互動(dòng)等全面綜合表現(xiàn)最好的幾名學(xué)生。在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)這樣的表揚(yáng)點(diǎn)名習(xí)慣，存在激勵(lì)問題，會(huì)引起轉(zhuǎn)化中差生的失落。
二案例
在一個(gè)真實(shí)的案例中，以上問題被突出的表現(xiàn)。學(xué)生A，一名非常突出的差生。轉(zhuǎn)化前：上課時(shí)，不僅不聽課，還旁若無人地在整個(gè)教室走動(dòng)跑跳，甚至經(jīng)常當(dāng)堂坐在后排學(xué)生的課桌上，腳踩椅子，用電吹風(fēng)給自己和旁邊的同學(xué)吹頭發(fā)；課外打架更是家常便飯；不僅在本班、在全年級(jí)25個(gè)班所有差生中，都排名在前。針對(duì)這樣的差生，在不放棄的前提下，一蹴而就很難實(shí)現(xiàn)，只能采取不斷教育、逐步改正的方法。給他設(shè)立多階段目標(biāo)，每階段目標(biāo)都屬于“跳起來夠得著”。初期目標(biāo)設(shè)為“上課不說話，坐在自己的座位上”。經(jīng)過班主任與家長(zhǎng)認(rèn)真持續(xù)的共同努力，終于說服了學(xué)生A：“從零開始，先試一天做到，再試兩天做到，看最終能堅(jiān)持多少天？”談話后：任課老師一致反應(yīng)：學(xué)生A有很大變化，雖不學(xué)習(xí)，但“坐在自己的座位上，不說話，再也不干擾正常的`教學(xué)�！钡谒奶�，學(xué)生A卻出現(xiàn)了情緒低落，開始退化。當(dāng)找他談話時(shí)，他說：“做了又沒人看到�！卑嘀魅握f：“可這周，很多老師都對(duì)我說你變化很大、變好了啊？”“那為什么上課時(shí)，老師表揚(yáng)的人里總沒有我？”一句話問住了班主任。
經(jīng)調(diào)研，查明原因如下：學(xué)生A確實(shí)做出了很大的努力，達(dá)到了轉(zhuǎn)化的分步目標(biāo)，這點(diǎn)應(yīng)該給予鼓勵(lì)和表揚(yáng)。但他的目標(biāo)水平（上課不說話，坐在自己的座位上）還遠(yuǎn)沒有達(dá)到我們對(duì)常人的一般要求水平（認(rèn)真聽講，師生互動(dòng)），因此又不能表揚(yáng)。這相當(dāng)于他將自己的分?jǐn)?shù)從10分提到了40分，做出了30分的努力，但仍屬于不及格，所以不能得到表揚(yáng)。而得到表揚(yáng)的學(xué)生，多數(shù)是原本基礎(chǔ)就很好的學(xué)生，他們做出的努力比學(xué)生A小得多，但他們卻達(dá)到了課堂要求，得到了表揚(yáng)。這相當(dāng)于他們只是將自己的分?jǐn)?shù)從80分提到90分，雖然只付出了10分的努力，但卻因?yàn)榭偡诌h(yuǎn)高于40分，得到了表揚(yáng)。這種矛盾現(xiàn)象提出一個(gè)問題：表揚(yáng)排名應(yīng)按總分還是按當(dāng)期提升的分?jǐn)?shù)差？
三分析
根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織成員的當(dāng)期努力，及時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能正強(qiáng)化成員的行為。在上述案例中，學(xué)生A顯然沒有得到他應(yīng)得的正強(qiáng)化物——獎(jiǎng)勵(lì)。相反，他得到的回應(yīng)相當(dāng)于衰退強(qiáng)化激勵(lì)手段中的“忽略”，使他的失落與退化成為必然結(jié)果。由此可見，表揚(yáng)當(dāng)期提升的分?jǐn)?shù)差，才能更好地激勵(lì)個(gè)體（特別是及格線以下的個(gè)體）的積極性。
從相反角度看，對(duì)于得到表揚(yáng)的高總分優(yōu)等生，因?yàn)橹桓冻隽?0分的努力就得到了表揚(yáng)，表揚(yáng)對(duì)優(yōu)等生的效價(jià)等于10分努力，而同樣的表揚(yáng)對(duì)轉(zhuǎn)化中差生的效價(jià)卻等于30分努力。首先，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，稀缺資源應(yīng)當(dāng)用于效價(jià)高的投資方向，所以應(yīng)當(dāng)把表揚(yáng)給轉(zhuǎn)化中差生，使表揚(yáng)資源效用得到最大化。第二，根據(jù)有效激勵(lì)原則，目標(biāo)應(yīng)定得比較高但要合理，應(yīng)該有60%～70%成功的可能，還有人將此原則總結(jié)為“跳起來夠得著”。
如果優(yōu)等生的10分的努力較容易就能達(dá)到，是多數(shù)人都可以達(dá)到的，這時(shí)給予表揚(yáng)不僅起不到良好激勵(lì)作用，反而會(huì)逐漸對(duì)表揚(yáng)激勵(lì)手段不敏感。第三，根據(jù)弗魯姆的期望理論，第一次，優(yōu)等生若得到表揚(yáng)，一方面，會(huì)錯(cuò)估表揚(yáng)效價(jià)等于10分的努力，而輕視表揚(yáng)；另一方面，因?yàn)楹芤鬃龅�，�?huì)形成對(duì)回報(bào)的過高期望概率值，若后期得不到，會(huì)形成嚴(yán)重的挫折感。另外，若付出多于10分的努力，比如與差生一樣的30分努力，原有的表揚(yáng)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠滿足他的激勵(lì)要求。如只給出原有的表揚(yáng)，相對(duì)其心中的回報(bào)激勵(lì)要求只能是個(gè)不公平的負(fù)強(qiáng)化。從而，形成教學(xué)中常見的優(yōu)等生不良習(xí)氣：認(rèn)為表揚(yáng)理所當(dāng)然，稍有努力就要表揚(yáng)，如不表揚(yáng)，馬上鬧意見。違背了教育的目的。此段通過對(duì)優(yōu)等生的分析反證出同樣的結(jié)論：表揚(yáng)當(dāng)期提升分?jǐn)?shù)差，才能更好地激勵(lì)個(gè)體，也更能保證激勵(lì)投資的高效。 那么，表揚(yáng)總分的方式是否錯(cuò)了？
對(duì)一個(gè)組織，管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的目標(biāo)（愿景）制定一個(gè)引導(dǎo)方向（戰(zhàn)略），并形成一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使組織成員更快更好地共同向組織的引導(dǎo)方向努力，這樣才能更快更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。同樣根據(jù)激勵(lì)理論，應(yīng)當(dāng)讓組織中積極跟隨組織方向的成員，得到的獎(jiǎng)勵(lì)越多，這樣才能更好地引導(dǎo)整個(gè)組織向制定的方向前進(jìn)。這些最接近組織引導(dǎo)方向的成員，就是按照組織評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)打分總分最高的成員。
因此，如果放棄對(duì)總分的表揚(yáng)，將失去對(duì)組織引導(dǎo)方向的控制，使組織陷入混亂與癱瘓。學(xué)校班級(jí)作為一個(gè)組織，同樣具有這樣的性質(zhì)。因此，根據(jù)教學(xué)制度與課堂管理制度對(duì)各方面表現(xiàn)優(yōu)秀的學(xué)生，即總分高的學(xué)生，進(jìn)行表揚(yáng)仍是必要的。
根據(jù)以上分析，應(yīng)當(dāng)二者兼顧。應(yīng)當(dāng)在表揚(yáng)“總分”高的學(xué)生的同時(shí)，重視表揚(yáng)“當(dāng)期提升的分?jǐn)?shù)差”高的學(xué)生。既把握激勵(lì)總方向，又保證激勵(lì)的及時(shí)、敏感、高效。兩者結(jié)合的表揚(yáng)制度才更完善。
具體兼顧二者要表揚(yáng)時(shí)，說清每人受表揚(yáng)的原因。此法可形成二個(gè)群體對(duì)表揚(yáng)效價(jià)的正確區(qū)別定價(jià)。同時(shí)，讓二者通過對(duì)比，認(rèn)清自己在總分與當(dāng)期提升的分?jǐn)?shù)差二者上的長(zhǎng)處與短處，更加珍惜表揚(yáng)。最終促進(jìn)二者共同發(fā)展。對(duì)于班主任等不直接參與授課的管理人員，如下所述，可以通過向轉(zhuǎn)化中差生說明這個(gè)道理，調(diào)整轉(zhuǎn)化中差生的理解方式，達(dá)到對(duì)轉(zhuǎn)化中差生的激勵(lì)目的。同樣，通過向優(yōu)等生說明道理，幫助他們認(rèn)清自我。
四應(yīng)用結(jié)果
實(shí)踐中，上面的結(jié)論得到了很好的驗(yàn)證。
作為班主任，根據(jù)以上分析，與學(xué)生A講清以上道理，并鼓勵(lì)他持續(xù)努力：以他每期30分的提升速度，他會(huì)很快達(dá)到60分，并成為優(yōu)秀的90分的。到時(shí)一定會(huì)有很多老師表揚(yáng)他，只要他堅(jiān)持不斷的努力，一定會(huì)成功。談話后，兩周內(nèi)，90%的任課老師主動(dòng)向班主任提出表揚(yáng)；約三周，學(xué)生A第一次得到任課老師當(dāng)堂表揚(yáng)，并高興地向班主任匯報(bào)。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)化，學(xué)生A從此成為一名60分以上的學(xué)生。
另外，授課教師應(yīng)用此法，曾將某全年級(jí)最差班變?yōu)樗谡n程五個(gè)班中的第二名，與此同時(shí)，使此班一名較差的學(xué)生，重新鼓起學(xué)習(xí)的勇氣，出現(xiàn)老師同學(xué)都感驚訝的轉(zhuǎn)變，最終進(jìn)入某銀行工作。
五總結(jié)
由此案例可以發(fā)現(xiàn)，教師一個(gè)小小的表揚(yáng)點(diǎn)名習(xí)慣可以改變一名學(xué)生的命運(yùn)，并影響著差生改變命運(yùn)的信心與機(jī)遇。
通過教學(xué)發(fā)現(xiàn)此管理困境模型，同樣存在于對(duì)成人的管理中。管理者的表揚(yáng)點(diǎn)名習(xí)慣也影響著轉(zhuǎn)化中組織成員的發(fā)展與命運(yùn)。因此，本文總結(jié)的轉(zhuǎn)化中差生困境模型及解決方法也適用于囚犯改造、國(guó)企改革、并購重組、公共管理、危機(jī)管理，甚至家庭關(guān)系協(xié)調(diào)等眾多存在“轉(zhuǎn)化中差生”激勵(lì)的管理場(chǎng)所，用于解決類似的激勵(lì)困境。
注釋
①小目標(biāo)代替大目標(biāo)，向絕望說“NO”［J］.北京教育（成功就業(yè)版），2008（Z2）
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