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醫(yī)院物業(yè)服務(wù)社會(huì)化招標(biāo)及監(jiān)管論文
摘要：以某醫(yī)院為例，分析物業(yè)外包存在的問(wèn)題，并自行擬定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施綜合評(píng)分法招標(biāo)，且招標(biāo)之后加強(qiáng)監(jiān)管，有效提高了物業(yè)工人的素質(zhì)和工作積極性。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；物業(yè)社會(huì)化；招標(biāo)；監(jiān)管
醫(yī)院業(yè)務(wù)外包在上世紀(jì)70年代被提出，因其將醫(yī)院所有權(quán)和管理權(quán)分開，減輕了醫(yī)院管理的壓力，在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中得以蓬勃發(fā)展。醫(yī)院后勤社會(huì)化的迅速推廣，緩解了醫(yī)院機(jī)構(gòu)與后勤人員臃腫的現(xiàn)狀，降低了醫(yī)院后勤的運(yùn)行成本，提高了運(yùn)行效率，各醫(yī)院也已陸續(xù)選擇將后勤事務(wù)外包給專業(yè)的后勤管理機(jī)構(gòu)。然而，外包公司的引進(jìn)和后期監(jiān)管是各醫(yī)院面臨的兩大問(wèn)題。本文以某醫(yī)院物業(yè)服務(wù)為例，分析醫(yī)院物業(yè)外包的招標(biāo)和監(jiān)管的經(jīng)驗(yàn)。
一、原物業(yè)公司運(yùn)行狀況
醫(yī)院物業(yè)合同年服務(wù)費(fèi)約740萬(wàn)元，人員配置330人，人均1863元。服務(wù)范圍包括保潔、運(yùn)送、工程、安保等，其中保潔包括病區(qū)全方位保潔、醫(yī)療廢棄物收集、空調(diào)過(guò)濾網(wǎng)清洗等；運(yùn)送包括院內(nèi)門診、住院病人的轉(zhuǎn)運(yùn)和陪檢，病區(qū)領(lǐng)物、傳送標(biāo)本及檢驗(yàn)單、取藥等；工程類包括水電報(bào)修、維修，鍋爐、電梯、污水處理運(yùn)行及服務(wù)，病人遺體管理，中心供氧，室內(nèi)下水道、衛(wèi)生間堵塞疏通等醫(yī)護(hù)專業(yè)工作之外的其它工作（不含食堂、洗滌）；安保包括交通秩序及收費(fèi)管理、安全防范、安全巡查、消防控制室管理等。2013年8月至20xx年5月，該物業(yè)公司整體滿意度較低，扣款相對(duì)較高（見表1）。針對(duì)該物業(yè)公司持續(xù)較低的滿意度和相對(duì)較高的扣款，醫(yī)院召開后勤臨床溝通協(xié)調(diào)會(huì)，由全院護(hù)士長(zhǎng)為該物業(yè)公司進(jìn)行考核評(píng)分，結(jié)果60分以下的4人、60～70分的26人、70分以上的9人，其中最高分100分，最低分40分，中位數(shù)65分，平均分66.41分。事先定60分為合格，根據(jù)考核結(jié)果，醫(yī)院決定自20xx年6月起對(duì)該公司不予獎(jiǎng)懲，但要求該公司保證直到下一輪招標(biāo)交接前（20xx年11月）平穩(wěn)運(yùn)行，經(jīng)分析，該物業(yè)公司運(yùn)行中存在以下主要問(wèn)題。
1.管理能力低下且管理費(fèi)用偏高。
物業(yè)公司管理層的管理流于形式，整個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有形成很好的管理梯隊(duì)，部分管理人員管理能力不足，甚至對(duì)基本工作流程都不熟悉。另外，對(duì)員工培訓(xùn)不到位，各崗位員工更換頻繁。醫(yī)院按1863元/人/月支付給物業(yè)公司，但物業(yè)工人收入大多為1200元/月左右（未購(gòu)買相關(guān)保險(xiǎn)）或者1000元/月左右（公司購(gòu)買相關(guān)保險(xiǎn)）。因公司管理成本較高，員工收入較低，素質(zhì)、能力較差且流動(dòng)頻繁，造成工作落實(shí)不到位，臨床反映強(qiáng)烈。
2.物業(yè)公司員工積極性較低。
現(xiàn)行物業(yè)公司獎(jiǎng)懲力度極低，不能激發(fā)員工工作積極性，造成工作懈怠及不作為現(xiàn)象。同時(shí)，因工資較低、流動(dòng)頻繁，老員工走后不能及時(shí)招到新員工，導(dǎo)致物業(yè)工人缺編嚴(yán)重，部分工人甚至以辭職威脅物業(yè)公司。
3.重點(diǎn)科室不能特殊對(duì)待。
人員調(diào)整后，如手術(shù)室、新生兒科等特殊科室人員一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)，而且此類科室存在嚴(yán)重的人員不可替代性問(wèn)題，一旦不可替代人員離職或請(qǐng)假，物業(yè)公司無(wú)頂崗人員。
二、物業(yè)外包公司招標(biāo)情況
因年服務(wù)費(fèi)總額較大，新一輪物業(yè)外包服務(wù)招標(biāo)在醫(yī)院所在地招標(biāo)管理局進(jìn)行。由于招標(biāo)管理局之前沒(méi)有組織過(guò)此類招標(biāo)，因此要求醫(yī)院自行擬定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)招標(biāo)管理局確認(rèn)審核后使用。經(jīng)文獻(xiàn)參考、實(shí)地調(diào)研和測(cè)算，結(jié)合日常監(jiān)管工作，醫(yī)院將評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為三大類：方案與投入（物業(yè)管理服務(wù)方案、投入的辦公設(shè)備及機(jī)具配備），報(bào)價(jià)與利潤(rùn)控制（總報(bào)價(jià)、利潤(rùn)控制），管理與運(yùn)行（人員的綜合素質(zhì)和配置、業(yè)績(jī)、應(yīng)急預(yù)案）。另外，醫(yī)院除了增加獎(jiǎng)懲力度外，對(duì)服務(wù)方案做出了部分要求。
三、體會(huì)
新的中標(biāo)公司已在醫(yī)院運(yùn)行一年，醫(yī)院采用“全院參與”和“重點(diǎn)監(jiān)管”相結(jié)合的模式，嚴(yán)格按招標(biāo)文件，一方面發(fā)動(dòng)全院?jiǎn)T工共同參與監(jiān)管，另一方面每月對(duì)物業(yè)公司進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)督考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，并予以公示。
1.控制利潤(rùn)，嚴(yán)把工人進(jìn)入門檻。
按招標(biāo)要求，醫(yī)院主管部門要求中標(biāo)物業(yè)公司落實(shí)利潤(rùn)控制方案，對(duì)管理人員、運(yùn)送人員實(shí)行浮動(dòng)工資，并嚴(yán)把工人工資關(guān)和質(zhì)量關(guān)，逐漸替換不能滿足要求的工人，對(duì)特殊科室的工人增加工資。
2.多維度監(jiān)管，保障滿意度。
醫(yī)院成立專門的監(jiān)管小組，由分管副院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，每月進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)分。同時(shí)，堅(jiān)持后勤查房和實(shí)時(shí)監(jiān)管，及時(shí)下發(fā)整改通知單；由各病區(qū)每月填寫服務(wù)滿意度，及時(shí)傳遞臨床意見。
3.提高效率，成立醫(yī)院后勤報(bào)修中心。
為提高后勤運(yùn)行效率，醫(yī)院成立了后勤報(bào)修中心，各科室向報(bào)修中心報(bào)修后勤所有事宜，報(bào)修中心人員使用對(duì)講機(jī)調(diào)配，維修完成后向報(bào)修中心反饋結(jié)果，對(duì)不能立即維修的項(xiàng)目，報(bào)修中心人員應(yīng)做好記錄交由院方專人協(xié)調(diào)、督促處理。
4.開展衛(wèi)生評(píng)比，激發(fā)物業(yè)員工積極性。
為增強(qiáng)員工積極性，保持員工工作新鮮感，醫(yī)院每年舉行夏季和冬季衛(wèi)生評(píng)比活動(dòng)。通過(guò)合適的方式、合理的價(jià)格招到外包公司后，按“監(jiān)管只是手段，不是目的”的原則，醫(yī)院采取靈活的監(jiān)管方式，物業(yè)公司管理人員工作積極性較高，對(duì)反饋的問(wèn)題基本能較快落實(shí)，臨床滿意度大大提高，不僅能達(dá)到招標(biāo)要求，而且能經(jīng)常得到獎(jiǎng)勵(lì)。
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