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民辦高校教師激勵機制研究論文
【關(guān)鍵詞】民辦高校；教師激勵；股權(quán)激勵；終身教授制
【摘要】文章分析了目前民辦高校面臨的師資問題，在借鑒激勵理論和國內(nèi)外高校先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出民辦高校應(yīng)主動建立一種短期激勵與長期激勵相結(jié)合的管理機制。建議民辦高校改善教師績效考核指標，加強科研激勵；充分利用民辦高校管理的自主性，試行股權(quán)激勵和終身教授制度。
一、民辦高校面臨的師資問題
原清華大學(xué)校長梅貽琦先生曾經(jīng)說過：“所謂大學(xué)者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也�！笨梢�，教師水平對大學(xué)教育質(zhì)量的影響之大。我國民辦高校經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，在數(shù)量上和規(guī)模上都有巨大的發(fā)展，截至2040年底，民辦普通高校228所，在校學(xué)生139．75萬人，但是民辦高校目前仍然是高等教育中的弱勢群體。形成這一問題的原因盡管是多方面的，但是民辦高校缺乏高水平教師、缺乏“大師”無疑是最重要的原因之一。
民辦高校缺乏高水平教師，主要體現(xiàn)在目前民辦高校的教師構(gòu)成上：教師的主要來源是公辦高校的離退休教師和兼任教師，只有少數(shù)從社會招聘的專任教師。即便是那些已經(jīng)加入民辦高校的專任教師，也往往只是把民辦高校的工作視為中轉(zhuǎn)站。民辦高校教師隊伍常常處在頻繁變動與調(diào)整的不穩(wěn)定狀態(tài)，教學(xué)質(zhì)量可想而知，科學(xué)研究更無從談起，學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展受到了嚴重的影響。這種不穩(wěn)定狀態(tài)又造成了學(xué)校的高管人員和投資方的短期行為和趨利思想更加嚴重，不愿加大對師資隊伍建設(shè)的投入。造成這種“惡性循環(huán)”的主要原因之一是目前民辦高校不合理的教師激勵機制。
二、民辦高校教師的需要與學(xué)校發(fā)展，是激勵機制有效建立的前提
心理學(xué)家認為，激勵是激發(fā)人的行為動機，以促進個體有效地完成目標的過程。激勵的過程就是人的需要、動機、行為和目標相互聯(lián)系、相互作用、彼此制約的過程。民辦高校教師激勵機制的建立就是要協(xié)調(diào)教師、經(jīng)營者、所有者之間的目標不一致和利益沖突，并最終解決民辦高校發(fā)展的根本動力。
依據(jù)馬斯洛的理論，高校教師有作為人的基本生理需要和安全需要，這就要有一份穩(wěn)定的薪酬來保障正常的生活水平和人身的健康安全。但是，要留住骨干教師，在民辦高校內(nèi)部更需要建立與績效管理掛鉤的薪酬回報體系。波特和勞勒在他們有代表性的激勵理論中闡明：只有處理好績效與獎勵的關(guān)系，在正強化下，員工才會產(chǎn)生工作熱情。
在設(shè)計激勵機制的過程中，還應(yīng)考慮到高等教育發(fā)展的客觀規(guī)律是教學(xué)與科研結(jié)合，民辦高校應(yīng)加大對教師科研工作的激勵。對民辦高校而言，科研既包括與學(xué)科建設(shè)相關(guān)的科學(xué)研究，也包括教育教學(xué)改革研究。以此推動學(xué)校的學(xué)科建設(shè)整體發(fā)展水平和提高學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量。從學(xué)校長遠發(fā)展來看，只有教師個人的發(fā)展與學(xué)校的發(fā)展緊密結(jié)合，才能做到使教師在實現(xiàn)自身價值，追求個人目標的同時“為我所用”。因此，在構(gòu)建民辦高校教師激勵機制的時候，既要考慮激勵機制的短期效應(yīng)，更應(yīng)建立長效激勵。
三、國內(nèi)外高校教師激勵機制特點
(一)國內(nèi)公辦高校教師激勵機制
公辦高校經(jīng)過幾十年乃至上百年的發(fā)展，在管理上已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗。雖然目前公辦高校尚存在部分計劃經(jīng)濟的弊端，但是公辦高校仍是優(yōu)秀教師的首選。
1．物質(zhì)激勵能滿足個體基本需要。公辦高校最主要的激勵機制體現(xiàn)在(從助教到教授)各級職稱評定上，各級職稱教師的基本工資和福利穩(wěn)定，并且有逐年滾動上調(diào)的機制。相比之下，民辦高校教師的兼課費雖然很高，但基本工資和福利的穩(wěn)定性難以得到保證。
2．激勵機制直接與科研掛鉤。政府對公辦高校撥款多少的一個重要依據(jù)是高校的科研水平，在這一點上，世界知名大學(xué)也都把科研投入的量以及取得的研究成果視為衡量一所大學(xué)水平的重要標志。因此在整個高等院校系統(tǒng)中，科研已經(jīng)成為一項中心任務(wù)，職稱評定也主要取決于教師的科研成果的數(shù)量和質(zhì)量。除此以外，科研激勵還體現(xiàn)在教師獲得科研課題的經(jīng)費資助和學(xué)校對科研成果的年度獎勵上。公辦高校對科研激勵的強調(diào)盡管引發(fā)了眾多爭議和批評，但確實激發(fā)了教師從事科研的積極性。
3．制定滿足知識型員工高層次需求的舉措。高校員工一般都認為教育和培訓(xùn)是學(xué)校為他們提供的最好福利之一。由于公辦高校強調(diào)教師科研能力，而且職稱評定的另一個重要標準是教師的學(xué)歷，因此公辦高校教師的教育培訓(xùn)機會較多，學(xué)習(xí)環(huán)境較好，學(xué)校有支持教師再深造的配套措施。
(二)美國高校教師激勵機制
在美國一百多年高等教育發(fā)展史中，高校教師隊伍的管理制度逐步形成了其管理體系。與中國國情不同，美國私立高校的社會聲譽很高，一流名校中幾乎全是私立大學(xué)的身影。美國高校的教育水平和管理理念都居于世界先進行列，這與他們實行科學(xué)合理的教師激勵機制密切相關(guān)。
在美國高校所設(shè)置的教師激勵機制中，尤其以終身教授制度最具特色。美國高校教師有四個級別：講師、助理教授、副教授(一般3年～4年后才可繼續(xù)晉升)、教授。只有副教授和教授才有可能獲得終身聘用資格，沒有獲得終身聘用資格的，合同到期就要離校。獲得終身職位是一個艱難的歷程，學(xué)校對教師在教學(xué)和科研方面的考核十分嚴格。但是，聘用與待遇相結(jié)合，教師一旦取得了終身聘任資格，相應(yīng)的待遇和配套環(huán)境條件都十分優(yōu)厚。根據(jù)美國有關(guān)法律規(guī)定，法定退休年齡是62歲，對于擁有終身聘用權(quán)的教師則可延遲工作至70歲。這樣的留用制度極大地調(diào)動了教師的工作積極性，教師視獲得終身職位為一種殊榮并作為個人奮斗目標。
四、充分發(fā)揮辦學(xué)自主性，構(gòu)建有效的教師激勵機制
根據(jù)《中華人民共和國民辦教育促進法》的規(guī)定，民辦高校享有較大的辦學(xué)自主權(quán)，可以“自主確立學(xué)校內(nèi)部管理體制和組織形式，自主聘任、解聘校長、教師以及其他人員，自主確定所有教職員工的薪金和獎勵標準”。
可見，民辦高校與國內(nèi)公辦高校相比，具有很強的辦學(xué)自主性。民辦高校應(yīng)該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，在借鑒國內(nèi)外高校經(jīng)驗和激勵理論的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建具有民辦高校特色的教師激勵機制，即建立一種短期激勵與長期激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵兼顧的管理機制，吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀教師。
(一)短期激勵
短期激勵既包括物質(zhì)激勵也包括滿足教師的精神激勵。短期激勵能實現(xiàn)短期內(nèi)激勵教師工作勤奮，帶來更多的產(chǎn)出。
1．對外具有競爭性的物質(zhì)激勵。獲取薪酬是人們到組織工作最基本的動機。由于民辦高校的工資由學(xué)校自定，高薪和高福利可以作為最初吸引優(yōu)秀人才的手段之一。學(xué)校的薪酬標準有吸引力，在社會上和人才市場中，才具有競爭性。
2．對內(nèi)建立績效激勵工資制�？冃Ъ罟べY制的建立，需要和績效評價體系相掛鉤。教師的績效直接影響學(xué)校的績效，通過績效考評，可給教師提供其工作情況的反饋。績效考評結(jié)果又是受聘任教、獎懲、晉升工資、培訓(xùn)等人事政策的重要依據(jù)。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時完成任務(wù)或做出特定貢獻給予特別獎勵，能達到正強化的目的。
3．加強科研激勵。民辦高校應(yīng)積極融資，建立各種資助基金、啟動費、單項獎勵基金等，對教師的科研工作加以扶持資助。民辦高校的科研目前還沒有引起足夠的重視，但從教師的發(fā)展和學(xué)校及學(xué)生的利益來看，科研需要引入教師評價體系中，以促進和鼓勵教師進行科學(xué)研究和教育教學(xué)改革研究�？蒲屑羁梢园ǹ蒲薪�(jīng)費支持、對教師參加學(xué)術(shù)討論會、培訓(xùn)、考察進修等給予相關(guān)的資助，加強民辦高校科研與教學(xué)發(fā)展后勁。但是，科研既需要短期激勵，更需要長期激勵，民辦高校應(yīng)避免追求科研“短、平、快”。
(二)長期激勵
長期激勵機制的建立更多的是為了吸引、穩(wěn)定和激勵人才特別是關(guān)鍵和重要崗位的教師，保持人力資源的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
1．股權(quán)激勵。股權(quán)激勵來源于現(xiàn)代企業(yè)管理制度，是企業(yè)管理中最主要的長期激勵方式。它通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)的形式，給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、承擔風(fēng)險、分享利潤，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。
根據(jù)企業(yè)進行股權(quán)激勵的經(jīng)驗，與一般經(jīng)營者相比，股權(quán)激勵更適合于董事長、總經(jīng)理等最高級管理人員，以及高科技企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人員。因此民辦高校股權(quán)激勵的對象應(yīng)以學(xué)校的高級管理人員為主，也包括優(yōu)秀骨干教師等知識型員工。在針對校長等最高級管理者的激勵組合中，可以以股權(quán)激勵為主；對于經(jīng)營層其他高管人員，股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵可以各占一半；而對于教授、副教授、學(xué)科帶頭人等職位的骨干，股權(quán)激勵在其激勵組合中的比重則不應(yīng)超過1/3。
通過股權(quán)激勵，學(xué)校高管人員與骨干教師能夠分享學(xué)校發(fā)展的長遠收益，會降低這些人員的流動性，使學(xué)校的人才儲備穩(wěn)定增長。此外，由于學(xué)校高級管理人員自身的利益與股東的利益、學(xué)校的長期利益捆綁在一起，高管人員、股東和學(xué)�！耙粯s俱榮、一損俱損”，促使高管人員在制定教師激勵機制與考核指標時，重視學(xué)校長遠發(fā)展。避免短期行為。
2．終身教授制。根據(jù)終身教授制在美國的實施效果，我們可以合理預(yù)計，終身教授制在實現(xiàn)對教師激勵的基礎(chǔ)上可以穩(wěn)定高水平教師，有利于教學(xué)工作的連貫銜接和學(xué)術(shù)水平的不斷提高。在國內(nèi)，華東師范大學(xué)已率先在公辦高校中建立了“終身教授職務(wù)”制度。“實施終身教授職務(wù)制度，必須抓住以下幾個關(guān)鍵問題。首先，學(xué)校制定具體的聘任條件。諸如科研成績突出，近五年內(nèi)承擔過重大研究項目；擔任教授職務(wù)原則上滿六年，考核優(yōu)秀或合格。其次，聘任要求強調(diào)終身教授的崗位職責(zé)。終身教授制度給教授創(chuàng)造了一個寬松的學(xué)術(shù)研究環(huán)境，鼓勵教授進行實在的、創(chuàng)新性的、需要長期下功夫的研究。最后，崗位管理要注重自我管理和自我激勵。學(xué)校要求終身教授每年對自己的工作進行自我總結(jié)，并在本院系的教師大會上進行述職，從而增強了終身教授的崗位意識責(zé)任意識和主人翁意識”。
民辦高校在學(xué)習(xí)美國終身教授制的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)部分高校實施“終身教授職務(wù)”制度的情況，可制定嚴格并切合本校實際的標準，引用終身教授制。民辦高校教師在達到學(xué)校對教師教學(xué)和科研的嚴格考核標準之后，一旦獲得終身職位，自身的經(jīng)濟地位有所保障，自身價值得到了認同。因此，他們會以取得終身職位為目標，并為此嚴謹治學(xué)，兢兢業(yè)業(yè)。我們將看到一些未取得終身聘用資格的教師，努力工作，接受每學(xué)期進行的考核；已取得終身職位的教師還在不斷進取，爭取多出成果。
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