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淺析工程項目成本管理與控制的程序及方法成本管理論文
在當(dāng)今世界及國內(nèi)經(jīng)濟均不景氣的形勢下，一方面工程項目均出現(xiàn)了“綜合單價低”、“潛在風(fēng)險大”、“粥少僧多”等各種不利因素，使建筑市場的競爭更加激烈；另一方面我國部分施工企業(yè)存在著管理制度不完善、管理水平低等因素，使企業(yè)在一種高成本低效益的情況下運行。隨著全球一體化進程的加快，跨地區(qū)、跨國、跨產(chǎn)業(yè)的競爭模式逐漸成為一種生存手段。如何使企業(yè)的競爭力盡快適應(yīng)國際化競爭市場？如何提高企業(yè)的經(jīng)濟效益？如何提高企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量？
1.工程項目成本管理與成本控制概述
1.1工程項目成本管理與成本控制的目的及意義
工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和核心；工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強競爭力的必然選擇；工程項目成本管理與控制可以增強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；工程項目成本管理與控制可以促進改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)的管理水平；搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn)；另對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大，分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務(wù)。
1.2工程項目成本管理與控制的內(nèi)涵及概念
工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）、管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等丨等活動達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中，運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。
根據(jù)我國的《建筑法》規(guī)定，提倡對建筑工程實行總承包，可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包單位。工程項目成本管理廣義地講貫穿項目的整個過程，可以從工程項目的立項批準(zhǔn)開始，直到項目投產(chǎn)各個階段。從不同的角度講，可以有建設(shè)單位的成本管理、設(shè)計單位的成本管理、勘察單位的成本管理、設(shè)備采購單位的成本管理、施工單位的成本管理等。但是從大量的現(xiàn)金流出現(xiàn)開始，主要在施工階段，對于施工的成本管理更具有經(jīng)濟意義。因此狹義地講工程項目成本管理，是指在工程項目中標(biāo)后的施工單位針對項目所進行的成本管理，以及在具體項目上所進行的成本管理與控制。
1.3工程項目成本管理與控制的原則
1.3.1全員管理與全員控制原則
首先實行項目經(jīng)理責(zé)任制不是說就是項目經(jīng)理一個人有責(zé)任，其他人就沒責(zé)任；項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目部的全體人員應(yīng)該根據(jù)分工的不同各負(fù)其責(zé)。在成本管理與控制方面，計劃部門負(fù)責(zé)成本預(yù)算的編制、審核等工作；技術(shù)部門負(fù)責(zé)技術(shù)方案的制定、執(zhí)行等工作；財務(wù)負(fù)責(zé)核算等工作；物資部門負(fù)責(zé)材料采購等工作；現(xiàn)場管理人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場經(jīng)費的管理等工作。每個工作崗位的人員都要對本崗位工作所發(fā)生的成本費用負(fù)責(zé)，也就是說全員參與、全員控制。
1.3.2全過程管理與控制原則
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本管理與控制工作要伴隨項目施工的每一階段。減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。在工程驗收移交的階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本始終處于有效控制之下。
1.3.3動態(tài)管理與控制原則
因為成本管理與控制都是在動態(tài)的環(huán)境中進行的，不同的變化都會對成本產(chǎn)生一定的影響，所以必須進行動態(tài)管理與控制。比如：工期發(fā)生變化，就會對投入的成本產(chǎn)生或增大或減小的變化；建筑材料市場價格的變化就會對材料費產(chǎn)生或增大或降低的變化；冬雨季節(jié)天氣的變化也會增大或減小成本的變化；設(shè)計變更或方案的改變也會引起成本的變化等等。因此成本管理與控制必須結(jié)合實際實事求是地進行動態(tài)管理與控制。
1.3.4目標(biāo)管理與控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
2.工程項目成本管理與控制的程序及方法
2.1工程項目成本管理與控制的程序
成本預(yù)測圯成本預(yù)算圯成本控制圯成本分析圯成本考核兌現(xiàn)—個項目中標(biāo)后，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人員、中標(biāo)情況及項目所在地的市場、人力、氣候等情況進行科學(xué)的成本預(yù)測；其次是根據(jù)企業(yè)的成本定額編制成本預(yù)算，成本預(yù)算作為項目成本管理的指導(dǎo)性文件，交由項目部進行負(fù)責(zé)成本預(yù)算的落實和合同履行。
項目部接到項目任務(wù)后，要組織項目人員對該項目的成本預(yù)算進行二次分解，根據(jù)職能部門（人員）劃分各個成本預(yù)算，作為各個部門（人員）的成本最高上限進行控制。
項目部要分階段對各個部門（人員丨產(chǎn)生的工程項目成本進行分析，找出成本超支或節(jié)余的原因，并做出分析結(jié)果。
企業(yè)分階段對項目部產(chǎn)生的工程項目成本進行考核，將考核結(jié)果給項目部進行兌現(xiàn)；項目部將考核結(jié)果與分析結(jié)果對比，按照一定的比例進行兌現(xiàn)，節(jié)獎超罰。
2.2工程項目成本管理與控制的方法
2.2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系
在民主集中制的原則下，建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理體系，形成完整的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式，調(diào)動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
2.2.2加強質(zhì)量成本管理與控制
工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務(wù)，因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺，都會造成成本的增加。質(zhì)量過剩很明顯是一種成本的浪費，質(zhì)量欠缺會引起業(yè)主的不滿意或要求返工或修補，都會對成本產(chǎn)生浪費；且質(zhì)量的浪費還會帶來工期的損失，造成更大的成本損失。加強質(zhì)量管理，保證一次達(dá)到合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，既不過剩也不欠缺，就能夠最好地控制質(zhì)量成本。
2.2.3加強工期成本管理與控制
工期與成本的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一的關(guān)系，一方面在保證合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延誤工期可能會降低局部成本，但會導(dǎo)致業(yè)主的索賠（或罰金>，以及其它方面的損失。也就是說工期與成本也并非越短越好，只有達(dá)到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保證合同工期，在投入一定生產(chǎn)要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。
2.2.4加強技術(shù)成本管理與控制
實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本，對實施性施組、方案必須進行經(jīng)濟比選，在多方案滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下，好中選優(yōu)；在施工前進行技術(shù)交底，施工中進行技術(shù)指導(dǎo)，施工后進行及時驗收，保證不出錯、不返工，最大限度地控制施工成本。實現(xiàn)“成本、質(zhì)量”雙預(yù)控的目的。
2.2.5加強物資采購成本管理與控制
工程實體所構(gòu)成的材料費是工程項目成本的最大組成部分，加強材料費的管理與控制是成本管理與控制的一個重要環(huán)節(jié)。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數(shù)量。材料價格如何能夠達(dá)到最低？關(guān)鍵是材料采購的過程和控制的程序，一般大宗材料采購采用招標(biāo)采購，小型材料采購采用直接采購；另采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平及職業(yè)道德也是成本控制應(yīng)該注意的因素。材料數(shù)量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術(shù)部門提供，計劃的準(zhǔn)確性由技術(shù)部門保證；材料采購數(shù)量與發(fā)放數(shù)量由物資管理部門負(fù)責(zé)，保證日清月結(jié)，保證采購與庫存和消耗數(shù)量的統(tǒng)一。做好這兩方面工作達(dá)到有效控制材料費的成本目標(biāo)。
2.2.6加強人工費的成本管理與控制
施工過程中產(chǎn)生的人工費是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對人工費的管理要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法來控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則，并以合同的形式來確定；計件數(shù)量根據(jù)實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量，每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資，竣工后一次結(jié)算所有人工費用。以達(dá)到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)有效控制人工費的成本目標(biāo)。
2.2.7加強設(shè)備機械的成本管理與控制
施工過程中產(chǎn)生的機械費也是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機械設(shè)備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產(chǎn)生一定的成本費用。首先在滿足施工需求的情況下，必須先進行經(jīng)濟指標(biāo)論證并通過方案的比選才能確定；在施工過程中加強機械設(shè)備的保養(yǎng)與管理，提高機械設(shè)備的利用率，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益；盡可能地避免設(shè)備的閑置和損壞，增加機械費的成本；在機械設(shè)備進出場時間上一定要控制好怡當(dāng)?shù)臅r間點，及時進場，退場，做到既不影響施工也不帶來不必要的成本增加。達(dá)到有效地控制機械費的成本目標(biāo)。
2.2.8完善成本管理辦法、并形成制度、加以控制完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關(guān)成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴(yán)格執(zhí)行�？删唧w編制：技術(shù)成本管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強的操作性，使得成本有序可控。
2.2.9加強成本合同管理以控制成本目標(biāo)項目總成本目標(biāo)一經(jīng)確定，需要在項目內(nèi)部進行二次分解，劃分不同的成本中心。根據(jù)“誰控制、誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的原則，解決項目部與職工個人之間的“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系，并以書面合同的形式在項目經(jīng)理與職責(zé)部門（或個人）之間簽訂下來，充分發(fā)揮全體職工的積極性，實現(xiàn)職工個人收入與項目成本連鎖的機制。以達(dá)到項目成本總體目標(biāo)的控制。
2.2.10考核兌現(xiàn)是關(guān)鍵
項目要進行階段性地考核成本，節(jié)余成本給以獎勵，超出成本給以罰款，獎罰分明，才能充分調(diào)動積極性，否則各項成本管理與控制均會付之東流。
3.結(jié)束語
項目成本管理與控制還需要不斷地完善，比如利用計算機網(wǎng)絡(luò)等，加快信息化處理的手段；企業(yè)需要不斷地完善制度，規(guī)范成本管理與控制的標(biāo)準(zhǔn)，形成制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)自身特有的有利于企業(yè)參與市場競爭的特色或特長，走出國門與國際的現(xiàn)代化企業(yè)管理接軌。@
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