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西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論述評及其對我國的啟示論文
摘要：變革管理學是構(gòu)成西方管理學的重要內(nèi)容之一。隨著戰(zhàn)略管理的相對獨立性和重要性的增強，關于企業(yè)戰(zhàn)略的變革理論應運而生，為變革管理學增色不少。本文分別從經(jīng)理人員的角色與行為、戰(zhàn)略彈性、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、企業(yè)戰(zhàn)略變革障礙等方面介紹和評價了此理論的主要觀點；然后提出變革管理對我回企業(yè)戰(zhàn)略管理的啟示。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,變革,啟示
“戰(zhàn)略變革”包含兩種形式的變革：一是企業(yè)組織的重大的結(jié)構(gòu)性變革；另一種是企業(yè)戰(zhàn)略的變革。前者是構(gòu)成西方戰(zhàn)略變革管理理論的主要內(nèi)容。英國曼徹斯特管理學院教授伯恩斯(Burnes，2000)認為，組織理論也就是變革理論。在大量關于組織變革的研究文獻中，也有涉及企業(yè)戰(zhàn)略變革的內(nèi)容，但它處于依附的從屬地位。這與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生時期較晚有關。隨著人們對戰(zhàn)略管理的逐步重視，以及企業(yè)所處的外部環(huán)境的不確定性、不連續(xù)性和難以預測性的增加，西方管理學界對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關注亦與日俱增，關于這方面的研究文獻也于20世紀80年代后期開始出現(xiàn)。目前，此理論正在深入發(fā)展。而國內(nèi)管理學界對它卻較少關注，大多聚集于企業(yè)組織變革。然而，國內(nèi)企業(yè)因復雜多變的環(huán)境而被迫實施企業(yè)戰(zhàn)略變革的緊迫性亟需此理論的“智力支持”。因此，本文首先對此理論加以述評，然后結(jié)合我國實際，提出對我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理的相關啟示。
一、企業(yè)戰(zhàn)略變革理論述評
我們分別從經(jīng)理人員的角色與行為、戰(zhàn)略彈性、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、企業(yè)戰(zhàn)略變革障礙等四個方面展開。
1．經(jīng)理人員的角色與行為
企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要有效的組織與領導，企業(yè)各級經(jīng)理人員理所當然地要履行這份職責。Prahalad&Doz(1987)通過對20世紀70、80年代跨國公司戰(zhàn)略問題的研究，認為高層管理者的最主要任務是管理戰(zhàn)略變革。美國學者Gioia&Chittipeddi(1991)利用單一主體的“講道理”(sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個概念，通過對一所大型公立大學的戰(zhàn)略變革的研究，建立了一個新框架以幫助理解戰(zhàn)略變革開始階段的不同特征，并用這種闡釋法來說明高層管理者或團隊活動是戰(zhàn)略變革發(fā)起過程有效性的關鍵。瑞典學者Bohman&Lindfors(1998)分析了企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略行動者(strategicactors)認知結(jié)構(gòu)的相互間關系，并結(jié)合對1990～1995年瑞典經(jīng)濟衰退期間10個企業(yè)集團戰(zhàn)略變革的縱向研究，鑒別了兩種驅(qū)動力量。他們所說的“戰(zhàn)略行動者”就是指企業(yè)的高層管理團隊。通過對其的戰(zhàn)略意識體系和戰(zhàn)略形勢本質(zhì)的分析，考察了理論結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織的政治形勢的內(nèi)在相互作用，得出了“戰(zhàn)略行動者的學習過程和行為對于經(jīng)濟蕭條時期的企業(yè)戰(zhàn)略變革是必要的”的結(jié)論。美國斯坦福大學教授Eisenhardt和麥肯錫咨詢公司Brown(1998)通過對全球計算機行業(yè)12家典型企業(yè)的調(diào)研，并結(jié)合復雜性理論、時間節(jié)奏理論、進化論等多種學科知識，提出了在激烈變革與充滿不確定性的環(huán)境下的新競爭戰(zhàn)略——“邊緣競爭”。她倆對公司高級官員、業(yè)務部門和職能部門的管理人員與負責管理多個業(yè)務部門和多條產(chǎn)品線的業(yè)務整合人員的職能作了總結(jié)和歸納。麥肯錫管理咨詢公司成立的“麥肯錫真正改革協(xié)作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經(jīng)理人員是公司在變革(包括企業(yè)戰(zhàn)略變革)方面表現(xiàn)杰出的原因。Floyd&Lane(2000)從社會交流和角色的角度，而不是戰(zhàn)略過程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰(zhàn)略更新(strategicrenewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識和創(chuàng)新行為以促進組織核心競爭力或產(chǎn)品市場范圍變革的演進過程。他們把這個過程分成三個子過程：競爭力的定義、部署、修正過程。在每一個階段，高、中、低三個層次的經(jīng)理人員在他們的時間范圍與當前戰(zhàn)略的關系、核心價值觀和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此導致了經(jīng)理人員個體的不同戰(zhàn)略角色(strategicrole)間和經(jīng)理人員之間的戰(zhàn)略角色的沖突。美國學者Markoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發(fā)，構(gòu)建了一個一致性形成的概念，并把它應用于戰(zhàn)略變革的背景下，結(jié)合對三家經(jīng)歷不同戰(zhàn)略變革的公司的實證研究得出了在戰(zhàn)略變革的早期階段，一致性的基礎場所不是在高層管理團隊(topmanagementteams)，而是在其它利益集團，尤其是在那些贊成和支持戰(zhàn)略變革的利益集團。
西方學者們用認識心理學、社會學、復雜性科學等多學科的視角考察了經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略變革中的角色與行為。他們的研究領域已經(jīng)從單一的高層管理者擴大到了高、中、低三個層次的管理者，從一定程度上顯示了戰(zhàn)略變革全體經(jīng)理層的參與性。由于不同層次的管理者角色的多樣性和戰(zhàn)略變革過程不同階段的職能要求的權(quán)變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)對此作了綜述。但是，他們的討論重點基本落腳在職能上，而對于隱藏在職能背后的內(nèi)源性能力驅(qū)動因素：管理人員的戰(zhàn)略思維(strategicthinking)能力和戰(zhàn)略行動(strategicacting)能力較少涉及。而這兩種能力的強弱與駕馭成功傾向型的戰(zhàn)略變革息息相關。另外，企業(yè)戰(zhàn)略變革的另一重要群體：員工，尤其是作為企業(yè)成功要素的重要載體——關鍵性員工，沒有進入他們的研究視野。
2．戰(zhàn)略彈性
彈性(flexibility)在變革管理學中是一個重要概念。Prahalad&Doz(1987)在對20世紀70年代以來迅猛發(fā)展的跨國公司的戰(zhàn)略研究中，對戰(zhàn)略彈性(strategicflexibility)作了闡述。他們認為“戰(zhàn)略彈性不主張長期的較大幅度變動，而是主張持續(xù)調(diào)整和精確微調(diào)”，而且“戰(zhàn)略彈性要求有相當程度的多義性和多樣性”(普拉哈拉德，2001)。曾因?qū)M織彈性和戰(zhàn)略變革的創(chuàng)新研究而獲得“安索夫戰(zhàn)略管理獎”的荷蘭學者Volberda與合作者Rutges(1999)把彈性(組織彈性)定義為“一個組織擁有的若干現(xiàn)實和潛在管理者能力的程度，管理者據(jù)此可以加快提高管理控制能力和改進組
織控制力的速度”。在此基礎上，他們把彈性分成三種類型：操作彈性、結(jié)構(gòu)彈性、戰(zhàn)略彈性，每種彈性的區(qū)別在于內(nèi)部彈性，即迅速適應環(huán)境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環(huán)境的能力。這里的戰(zhàn)略彈性是一種與組織目標或環(huán)境相聯(lián)系的管理者的非常規(guī)性操縱能力。當組織處于難以預測的復雜的動態(tài)環(huán)境中且必須迅速作出反應時，戰(zhàn)略彈性是必需的。當然它需要非常規(guī)的技術(shù)、有機的結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學習過程對戰(zhàn)略彈性的形成是重要的。芬蘭學者Tienari&Tainio(1999)對組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒有直接分析戰(zhàn)略彈性，但由于戰(zhàn)略和組織的有機聯(lián)系，他們對組織彈性的研究結(jié)果對戰(zhàn)略彈性還是有啟發(fā)的。通過對組織的“彈性與剛性結(jié)構(gòu)”的四種類型的分析，他們提出組織彈性的傳統(tǒng)認識是有局限的，沒有認識到它是高層管理者以循序漸進的執(zhí)行程序來重組企業(yè)的快速決定。
綜上所述，戰(zhàn)略彈性作為企業(yè)戰(zhàn)略變革中的學習機制，其順利執(zhí)行與否和變革績效密切相關。但是，戰(zhàn)略彈性的構(gòu)成要素、具體形成機理，尤其是組織彈性和戰(zhàn)略彈性的關系，在已有的戰(zhàn)略彈性研究文獻中尚不多見，但恰恰是這些問題對于戰(zhàn)略彈性和企業(yè)戰(zhàn)略變革的關系意義重大。
3．企業(yè)戰(zhàn)略變革過程
關于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：一是過程的類型及性質(zhì)；二是過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。
Prahalad和Doz(1987)在對20世紀70、80年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：一種是公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程，另一種是公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學教授Johnson和Scholes(1993)對此問題的觀點是，總體而言，組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的，偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革。他們之所以認為戰(zhàn)略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)在對大型多業(yè)務企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術(shù)界認為，戰(zhàn)略更新有兩個過程：一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者BobdeWit和Meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻的整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個觀點：一是非連續(xù)性變革視角的革命式(revolutionary)過程觀點；二是連續(xù)性變革角度的演進式(evolutionary)過程觀點，兩派觀點各執(zhí)一詞。
關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，Prahalad和Doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：在第一階段，戰(zhàn)略和認知產(chǎn)生多樣性；第二階段，系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào)；第三階段，由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。
總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的主流觀點認為，漸進式變革過程是主導過程。這一理論觀點在戰(zhàn)略管理案例中能得到相應的印證。但是，研究者們不大關注漸進式戰(zhàn)略變革的具體實施方式、漸進式變革與劇變式變革的關系、變革過程的設計的成本收益權(quán)衡及風險防范等問題。
4．企業(yè)戰(zhàn)略變革的障礙
隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、企業(yè)資源配置方式的重組、企業(yè)內(nèi)外部利益格局的調(diào)整、企業(yè)核心競爭力的培育與更新，可以這么說，成功的企業(yè)戰(zhàn)略變革過程也是成功排除變革障礙的過程。Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰(zhàn)略問題的研究中提出管理層認識和行動上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認識滯后的主要原因是組織分裂、同質(zhì)性管理體系在異質(zhì)性經(jīng)營領域的推廣和過去成功經(jīng)驗的重復。引起行動滯后的主要原因是權(quán)力重新配置導致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構(gòu)成管理基礎設施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、標識、權(quán)力、依賴性關系。
由上可見，管理學家們著重從認知、權(quán)力與組織政治、慣例等角度分析戰(zhàn)略變革方面的障礙。但他們的分析大多局限在管理層范圍之內(nèi)，很少涉及員工、股東等其他利益相關主體和對管理層的權(quán)力制衡有重要意義的公司治理機構(gòu)。
二、啟示
雖然我國企業(yè)所處的特殊環(huán)境決定了西方企業(yè)戰(zhàn)略管理相關理論不能原封不動地“移植”使用，但是，它對開拓國內(nèi)企業(yè)管理者的視野，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，提高戰(zhàn)略行動能力還是有借鑒意義的。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的逐步深化，經(jīng)濟市場化程度的不斷提高，尤其是加入WTO導致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理邏輯正逐漸從“機會主義型”和“關系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”，戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的地位也日益重要�？梢赃@么說，一個不重視、不精通戰(zhàn)略管理的企業(yè)是難以長大的。企業(yè)戰(zhàn)略變革作為實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)必須受到重視。具體而言，西方企業(yè)戰(zhàn)略變革理論和實踐對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下啟示：
1．管理者要對企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化保持清醒的認識和敏銳的反應。就企業(yè)戰(zhàn)略變革的誘因而言，有外部環(huán)境變化引起的強制性變革和內(nèi)部情況變動造成的誘致性變革。管理者較易注意前者，但對后者也不能忽視。
2．建立一個由高、中、低管理和關鍵員工組成的戰(zhàn)略管理團隊，對戰(zhàn)略變革實施綜合、系統(tǒng)管理。尤其要注重中層管理者和關鍵員工的角色和作用。中層管理者承上啟下的有機聯(lián)動性和關鍵員工對戰(zhàn)略執(zhí)行績效的第一線真實感受和認識，是正確發(fā)起和實施戰(zhàn)略變革不可或缺的要素。
3．培育戰(zhàn)略學習機制，提高企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換能力。企業(yè)戰(zhàn)略作為連接企業(yè)組織和環(huán)境的紐帶，通過環(huán)境、組織和戰(zhàn)略三者間的反饋式互動而成為企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的“方向性裝置”。戰(zhàn)略學習機制在其中起著基礎性作用。組織學習是以組織為基本單位的知識創(chuàng)新過程，所以要充分重視各種形式的企業(yè)知識創(chuàng)新活動，使企業(yè)在實施戰(zhàn)略變革時不會感到“積重難返”。
4．合理、謹慎地設計企業(yè)戰(zhàn)略的變革過程，循序漸進、步步為營。企業(yè)戰(zhàn)略的變革要經(jīng)歷發(fā)起、制定方案、貫徹執(zhí)行(其間伴隨著績效評估)等階段，是一個長期復雜的系統(tǒng)過程，需要深入調(diào)研、認真制定和扎實推行，不能憑借“長官意志”而武斷拍板，一蹴而就。
5．制定細致嚴密的排除戰(zhàn)略變革障礙的方案，做好相應的風險防范工作。受組織的“路徑依賴”、經(jīng)濟人“有限理性”假設和“機會主義”的影響，戰(zhàn)略變革的障礙是復雜多變的。成功的戰(zhàn)略變革是以有效排除變革障礙為前提的。
尤其要引起注意的是，企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略企業(yè)家能力在企業(yè)戰(zhàn)略變革中起著舉足輕重的作用。構(gòu)成戰(zhàn)略企業(yè)家能力的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略行動能力。我國企業(yè)的高層管理者們要充分重視、培養(yǎng)和提高這種能力，實現(xiàn)經(jīng)理能力向企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)變，并不斷提高企業(yè)家素質(zhì)，在推動企業(yè)成長的同時也實現(xiàn)自身企業(yè)家成長模式的升級。
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