人力戰(zhàn)略決定商業(yè)戰(zhàn)略論文

　　對于公司而言,勞動力選擇從未像今天一樣眾多與重要。就以全球化的一個方面來說:在亞洲采購。中國和印度的勞動力成本只有發(fā)達經濟體的五分之一甚至以下。但是,大洋彼岸的機會也引起了潛在的人力戰(zhàn)略以及相關的問題:能否處理好業(yè)務向海外發(fā)展的轉移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢聘請訓練有素的工程師以及一個完善的基層組織?如果向國外外包,能否保護生產的專門技術和知識產權?你如何建立一個共同的文化?

　　制定一項人力戰(zhàn)略一度只是簡單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團隊,來執(zhí)行既定的商業(yè)戰(zhàn)略。但是正如上文中所舉的例子,今天的人才戰(zhàn)略牽涉到更加艱難的選擇和權衡,它可以象商業(yè)戰(zhàn)略決定它那樣而真正地決定商業(yè)戰(zhàn)略。您準備好接受這一轉變并進一步加以利用嗎?

　　一、激烈的變革。

　　除了全球化,其他的發(fā)展趨勢也在挑戰(zhàn)將人力戰(zhàn)略作為商業(yè)戰(zhàn)略的轉化和執(zhí)行這一傳統(tǒng)觀點。

　　1、核心商業(yè)過程的劇烈轉變。

　　2、多元化。

　　3、高級管理者競爭的激烈化。

　　4、勞動力老齡化。

　　5、只有員工幾乎沒有其它資產的“人力商業(yè)”的出現(xiàn)。

　　二、推動人力資源發(fā)展的新技術。

　　考慮到一些伴隨著前三個趨勢到來的變化,這些趨勢無一例外地從根本上提高了人力戰(zhàn)略的重要性,改變了它和商業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系,同時增加了執(zhí)行的難度。

　　核心商業(yè)過程的激烈變革。深入而普遍的過程變革使得商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略交織到無法分離的地步。比如說在過去的時尚品零售業(yè),消費者從控制著設計和生產的商家購買產品。如今,在奢侈品以外的其他時尚行業(yè)中,領頭的商家設計自己的產品并制定生產說明,同時采購布料并提供給海外低成本的成衣廠家生產。

　　為了支持這種新的商業(yè)模式,零售商需要雇傭具有設計和采購能力的人才。已經掌握了這種變革能力的生產廠家一比如Zara和The Limited-在過去的十年中已經比他們的同行獲得了更高的市場占有率和更大的利潤。

　　多元化。多元化意味著獲得競爭優(yōu)勢的巨大機會,但是很多公司都錯過了這一點,因為他們僅僅把多元化當作一種避免法律責任的方法。事實上,多元化的勞動力能帶來持續(xù)性的回報,比如協(xié)助公司開拓很多不同的市場。女性現(xiàn)在控制或者影響著世界范圍內發(fā)達市場中75%的可自由支配支出。直到2050年,非西班牙裔的白人將占美國人口的一半以下。通過勞動力的多元化,公司能更好的服務重要的女性和少數(shù)民族市場,以此獲得優(yōu)勢。例如百事可樂公司通過多樣化的銷售人員,從而提高了Frito-Lay在城市的銷售額。

　　但是,多元化不僅僅是一個美國的問題。除了面對性別和種族多元化的問題之外,歐洲的公司必須充分利用歐洲國家眾多這一特點。許多公司仍然傾向于在國內招聘,但是,境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機動性。例如,空中客車最近宣稱在德國漢堡缺乏工程師類人才。雖然在德國其他城市有很多未受雇的工程師,但他們卻不愿意遷往漢堡,因此這家飛機制造商只能在德國之外尋找合適的人選。

　　多元化大大增加了建立專屬公司文化的重要性。原因是:對業(yè)績至關重要的團隊協(xié)作需要信任。而信任需要大家對。我們在這里如何做事情”有清晰的共識。如果國籍。性別。宗教,或者母校不再成為構建人際關系網的基礎,那么組織應該如何構建他們呢?這是一個需要廣泛討論和行動的話題。

　　高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同,私募股權公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高級經理能夠“贏得漂亮”。作為回報,他們?yōu)t灑地用股權分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權利至上轉化為注重業(yè)績,并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權公司任職Gerstner要求高級經理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。

　　擁有不同業(yè)務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了—個特殊的挑戰(zhàn),即一個部門的成功在業(yè)務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業(yè)務多元化的公司中,不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰(zhàn)略發(fā)生改變,使其對某個部門投入更多的資產,甚至偏向性的改變股價。

　　正如這些例子所演示的,商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略是互相依靠的。不幸的是,許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰(zhàn)略的重要性。正如我們下面概述的,那些懂得如何將員工發(fā)展,技能培訓及招聘整合到商業(yè)活動中的公司,那些把人力戰(zhàn)略和公司的商業(yè)戰(zhàn)略相結合的公司將取得成功。

　　三、打造人力戰(zhàn)略。

　　在新的環(huán)境中,人力戰(zhàn)略必須深入組織,包括中心部門、各個商業(yè)部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰(zhàn)略,并且依據(jù)他們所面對的具體挑戰(zhàn)以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量,我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。

　　賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰(zhàn)略對商業(yè)戰(zhàn)略的影響重大,生產線的經理除了管理員工之外,需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰(zhàn)略中來,同時人力資源部也需要積極地參與到商業(yè)戰(zhàn)略中去。在確認這種相互依賴的關系后,最好的操作是公司增加人力資源部和商業(yè)部門之間高層執(zhí)行官的輪崗。這僅僅是一小部分,公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任,并且指導他們執(zhí)行各種人力資源的任務。

　　最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動,將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如,一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執(zhí)行官領導的包括執(zhí)行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據(jù)員工發(fā)展,忠誠度,企業(yè)家精神,協(xié)作能力,重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。

　　像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會里占有一席之地。他們同時監(jiān)管著戰(zhàn)略規(guī)劃和財務規(guī)劃,這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟:

　　1、如果不能進入董事會,也應該在執(zhí)行委員會里給人力資源留有一席之地。

　　2、明確的定義人力戰(zhàn)略,并將其反映到公司全局的商業(yè)戰(zhàn)略中。當與人力資源環(huán)境存在根本上的矛盾時,一個組織應該靈活地改變其商業(yè)戰(zhàn)略。定義人力戰(zhàn)略的過程需要對一些問題有切實的考慮,例如向海外發(fā)展生產,承認領導力的缺乏,繼任規(guī)劃,員工技能,以及性別、年齡、種族和文化的多元化。

　　3、將人力戰(zhàn)略和目標整合到商業(yè)計劃的過程中。人力戰(zhàn)略不僅僅是戰(zhàn)略的制定,更包括戰(zhàn)略的執(zhí)行。人員計劃的發(fā)展和監(jiān)管應該受到和財務計劃同等的重視,至少應該占用公司整體計劃五分之一的時間。因為人力計劃和商業(yè)計劃應該吻合,到公司的執(zhí)行人員確定后者可以實現(xiàn)之前,都不能停止人力戰(zhàn)略方面的工作。

　　4、在全球范圍內發(fā)展和推廣標準的人力資源模型�，F(xiàn)在很多執(zhí)行官在桌面上都有一個數(shù)據(jù)匯總表,能夠給他們一個傳統(tǒng)的財務和商業(yè)表現(xiàn)模型的大致圖像。這些數(shù)據(jù)匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產能力,損耗,或者能強調入力資源部業(yè)績的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關于員工領導力與員工承諾的調查得分。與以前相比,公司現(xiàn)在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。

　　5、據(jù)高人力資源組織的業(yè)績。如果人力資源部很混亂,它就沒有時間和能力來擔當一個戰(zhàn)略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。

　　像前面所提到的,讓高層的生產線經理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業(yè)重點。但這些還不夠,通過標準化和自動化,人力戰(zhàn)略能夠更加顯著和高效的實施。一些先進的公司正在將某些人力資源行政任務以一個名確的定價,清晰的管理結構及嚴格的業(yè)績控制外包給獨立的服務部門。

　　此外,新的人力資源技術允許生產線經理和員工無需參與到部門的日常行政就可以承擔人力資源方面活動的責任。這樣雖然會有風險,但是,依靠技術提供“解決方案”,尤其是當這意味著在全球范圍內開展針對人力資源的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。最終,這些系統(tǒng)將起到一定作用,但是在短期執(zhí)行這些會困難重重而且代價高昂。有一些更簡單的方法來創(chuàng)造高效的程序和考量管理能力和主動性。例如在組織范圍內給高級經理的繼任的規(guī)劃系統(tǒng),即便在大公司中也不會很昂貴。

　　公司通過標準化和自動化可以在人力資源部節(jié)約30%以上的開支。但是,在人力資源部削減成本并不是人力戰(zhàn)略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個組織人力戰(zhàn)略整體的重要性相比是微不足道的。

　　四、組織的變革。

　　這里所提到的所有戰(zhàn)略都是從高級執(zhí)行者,尤其是首席執(zhí)行官的承諾出發(fā)。有著穩(wěn)定高效的人力戰(zhàn)略的公司應該有—個關注人力戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官和一個與首席執(zhí)行官關系密切的人力資源總管。人力戰(zhàn)略團隊需要對商業(yè)經濟的全局有著深入的了解,以及對人力戰(zhàn)略如何影響商業(yè)戰(zhàn)略從而提高業(yè)績有著廣泛的認識。

　　創(chuàng)造和實施人力戰(zhàn)略是一項要求很高的工作,尤其是當商業(yè)戰(zhàn)略的成功依靠那些稀缺且難以挽留的技術精英的時候。如果你沒有像關注財務戰(zhàn)略那樣關注人力戰(zhàn)略的話,那就該重新考慮你的優(yōu)先對象了。

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