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施工企業(yè)成本控制的畢業(yè)論文
1 成本控制的原則及施工企業(yè)的成本構(gòu)成
1.1 成本控制的原則
1.1.1 成本控制的涵義
成本控制是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標，對企業(yè)日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督：本著增產(chǎn)節(jié)約、杜絕鋪張浪費、講究經(jīng)濟效益的精神，將各項生產(chǎn)費用控制在原來所規(guī)定的標準和預(yù)算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或問題，應(yīng)及時進行分析研究，查明原因，并及時采取有效措施，以保證實現(xiàn)規(guī)定的成本目標。
1.1.2 成本控制的原則
�、俪杀咀畹突瓌t。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，以客觀條件和現(xiàn)實的技術(shù)水平為依據(jù)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。②全面成本控制原則。它包括兩個方面，一是全員參與成本管理；二是全過程的成本控制。③動態(tài)控制原則。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標，為今后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。所以，施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的動態(tài)控制。④目標管理原則。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標設(shè)定、分解→目標的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標。⑤責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在成本控制中，有“責(zé)”就必須有“權(quán)”，否則就完不成分擔(dān)的責(zé)任，起不到控制作用；有“責(zé)”還必須有“利”，否則就缺乏推動履行責(zé)任的動力。必須貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動管理者的積極性和主動性，使成本控制工作做得更好。⑥例外管理原則。例外管理原則就是在成本控制過程中對于發(fā)生在控制標準以內(nèi)的可控成本，不必逐項過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的“例外”差異。
1.2 施工企業(yè)成本構(gòu)成及分類
1.2.1 施工成本的構(gòu)成
施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。其中人工費、材料費、機械使用費、措施費屬直接費；間接費包括企業(yè)內(nèi)部的各項目經(jīng)理部為施工準備，組織和管理施工生產(chǎn)的全部施工費用的支出，具體包括：工作人員薪金、勞動保護費、職工福利費等。
1.2.2 施工成本的分類
�、賹嶋H成本：反映施工費用的實際支出，確定施工最終的盈虧，是施工項目在施工過程中直接消耗在施工項目上的實際費用。②計劃成本：按本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率進行工料分析，以優(yōu)化的施工技術(shù)方案、組織方案和管理措施為依據(jù)，根據(jù)施工單位具體情況，確定施工預(yù)算費用。③預(yù)算成本：是決定施工企業(yè)盈虧的前提條件。它是項目成本分析、決策、報價、落實責(zé)任、安排資金的依據(jù)，是由施工量定額標準來計算出施工成本。
2 施工企業(yè)成本控制中的常見問題
2.1 成本控制思想與理念落后
長期以來，業(yè)內(nèi)人士普遍認為成本控制是成本管理部門或財務(wù)人員的責(zé)任，技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度。事實上，管理人員、財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體。
2.2 缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機制
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本控制也不例外。現(xiàn)在施工企業(yè)都被要求建立項目經(jīng)理負責(zé)制，但是，不是所有企業(yè)都實行施工成本控制體系，并將責(zé)權(quán)利三者很好地結(jié)合起來。甚至雖然有的企業(yè)建立了相應(yīng)的施工成本控制體系，但是卻流于形式，沒有起到應(yīng)有的作用。
事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責(zé)任，成本目標無從落實。
2.3 成本全過程控制不力
項目部門仍沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃及制訂目標成本，對成本控制措施的制訂和實施過于簡單化和表面化，忽略了工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件及工期的要求，給事后控制造成極大的隱患。
3 施工企業(yè)成本控制對策分析
3.1 加大成本控制的宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識
加大成本控制的宣傳力度，就要從成本控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。
3.2 加強目標成本的管理，建立責(zé)任成本中心
建立責(zé)任成本中心，是工程成本控制行之有效的經(jīng)驗。責(zé)任成本中心要建立縱向到底，橫向到邊的目標責(zé)任制體系，按照不同的成本將目標成本進行細分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，并且要嚴格考核、獎罰分明。
3.3 強化全過程控制
3.3.1 材料費的控制
用量控制：①實行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用，包干控制的方法，加強現(xiàn)場管理；②嚴格控制進料，對經(jīng)檢驗不合格的材料，為避免給以后埋下質(zhì)量隱患，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)；③在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。價格控制：①快貨物的周轉(zhuǎn)減少流動資金的占用盡可能降低材料儲備，考慮資金時間價值，合理確定進貨批量和匹次；②買價控制，以降低成本，堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則。
3.3.2 人工費的控制
可以從以下幾方面著手：①對于不好控制人工用量的部位，盡量采用包干的方式控制；②為使施工工序更加合理，減少窩工和重復(fù)用工，應(yīng)加強施工方案的制定和比選工作；③將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例進行分解控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量。
3.3.3 機械費的控制
主要從以下幾方面著手：①對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，作好備件的儲備，嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費，減少修理等候時間；②租用設(shè)備考慮季節(jié)性天氣的實際情況，減少停置時間，降低設(shè)備的租金或折舊費率；③優(yōu)化施工工序，避免交叉作業(yè)對設(shè)備影響利用率。
3.3.4 其他直接費、間接費的控制
其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、場地清理費等。這些費用具有較大的彈性，就工程施工企業(yè)而言，對這些費用的控制也應(yīng)采取相應(yīng)的措施。
3.3.5 正確處理工期和成本的關(guān)系
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本。因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。
3.3.6 加強施工變更索賠工作，強化索賠意識
變更索賠也是相對降低工程成本的措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認真研究合同和施工圖紙。變更設(shè)計應(yīng)堅持“先批準，后變更；先變更，后施工”的原則；緊盯現(xiàn)場，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。
3.3.7 重視竣工結(jié)算工作
實物工作量完成，工程進入收尾決算階段后，應(yīng)盡快組織人員、機械退場，留守人員應(yīng)積極組織工程技術(shù)資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。同時要對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確�？⒐そY(jié)算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本控制的方向和尋求降低成本的途徑。
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