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地方高校教師激勵(lì)管理的論文
論文關(guān)鍵詞：地方高校教師隊(duì)伍激勵(lì)管理
論文摘要：教師是地方高校提升軟實(shí)力的核心資源，激勵(lì)管理對(duì)于地方高校教師隊(duì)伍建設(shè)具有特殊重要意義，但現(xiàn)階段地方高校教師激勵(lì)管理實(shí)施中普遍存在不少認(rèn)識(shí)誤區(qū)與薄弱環(huán)節(jié)，亟待加強(qiáng)和改進(jìn)。
一、地方高校教師激勵(lì)管理的意義
認(rèn)清教師激勵(lì)管理對(duì)于地方高校所具有的特殊重要意義，必須從辨析激勵(lì)與激勵(lì)管理的一般規(guī)律人手，分析地方高校所處發(fā)展環(huán)境，從而明確其需求定位。
(一)激勵(lì)與激勵(lì)管理
激勵(lì)作為一個(gè)心理學(xué)概念，指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。在人力資源管理中，激勵(lì)就是指管理者采取有計(jì)劃、有目的的措施，激發(fā)和鼓勵(lì)內(nèi)部成員的動(dòng)機(jī)，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)的過(guò)程。美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書(shū)中將“激勵(lì)”定義為“通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件”�；趶�20世紀(jì)初開(kāi)始的深人研究，西方管理學(xué)家提出了一系列激勵(lì)理論，其中具有代表性的包括公平理論(人需要保持一種分配上的公平感)、雙因素理論(使員工對(duì)工作感到滿意的因素和使員工對(duì)工作感到不滿意的因素是不同的)、需求層次理論(只有在低層次的需要得到滿足后更高級(jí)的需要才能成為激勵(lì)因素)”川�；谖墨I(xiàn)研究和實(shí)踐體會(huì)，作者主張從以下三個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)激勵(lì)與激勵(lì)管理的一般規(guī)律:(1)激勵(lì)是一種重要的心理干預(yù)手段，也是一項(xiàng)重要的組織管理行為;(2)有效激勵(lì)能增強(qiáng)組織成員的自我滿足感和對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同維護(hù)，從而提升組織的軟實(shí)力;(3)激勵(lì)需要得到全過(guò)程有效管理，激勵(lì)正向效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)對(duì)激勵(lì)原理的深刻認(rèn)知、對(duì)激勵(lì)對(duì)象的深人了解、對(duì)激勵(lì)措施的科學(xué)設(shè)計(jì)以及對(duì)激勵(lì)體系的創(chuàng)新發(fā)展。
(二)地方高校發(fā)展環(huán)境
首先，發(fā)展基礎(chǔ)—“先天不足”。1999年高等教育體制改革以來(lái)，地方高校構(gòu)成了我國(guó)大眾高等教育的主體。這些高校一般具備以地方管理為主、以地方投人為主、以服務(wù)地方為主的“三為主”特征，多為非重點(diǎn)、教學(xué)型大學(xué)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前全國(guó)普通高校數(shù)近4000所，其中地方高校超過(guò)90%}2}，處于大學(xué)群“金字塔”的塔基和塔身位置。從現(xiàn)實(shí)狀況看，地方高校存在明顯的“先天不足”，投人不夠、學(xué)科不強(qiáng)、品牌不響、機(jī)制不活成為其普遍性“短腿”，教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性短缺問(wèn)題尤為突出，嚴(yán)重制約其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提升。一些剛完成本科升級(jí)的地方高校不但在與重點(diǎn)高校的對(duì)話中缺少話語(yǔ)權(quán)，而且在民辦高校、職業(yè)高專(zhuān)快速擴(kuò)張的沖擊下陷于被動(dòng)。當(dāng)然，隨著形勢(shì)的發(fā)展，地方高校也開(kāi)始展露一定的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，如地方政府對(duì)高等教育重視程度的提高、擴(kuò)大辦學(xué)自主權(quán)的落實(shí)、高層次人才供給的增加、人力資源市場(chǎng)化配置的強(qiáng)化，為地方高校進(jìn)一步改善軟硬環(huán)境、應(yīng)對(duì)內(nèi)外挑戰(zhàn)創(chuàng)造了機(jī)遇條件。
其次，發(fā)展路徑—重外輕內(nèi)。地方高校要擺脫困境，必須準(zhǔn)確定位，內(nèi)外結(jié)合，創(chuàng)新發(fā)展，包括爭(zhēng)取政府和社會(huì)加大投人，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者合作辦學(xué)，吸收高水平專(zhuān)家人才和優(yōu)質(zhì)生源，加強(qiáng)教師隊(duì)伍建設(shè)，建立品牌學(xué)科，優(yōu)化人文環(huán)境，等等。在實(shí)踐中，一些地方高校從自身實(shí)際出發(fā)，綜合運(yùn)用上述措施，通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)了“二次創(chuàng)業(yè)”，發(fā)展格局得到有效改善。作者同時(shí)注意到，不少學(xué)校急功近利，比較注重從外部得到資源補(bǔ)充，期望擴(kuò)大“增量”以迅速?gòu)?qiáng)化實(shí)力，而沒(méi)有在整合利用現(xiàn)有資源、盤(pán)活“存量”方面下足夠多的功夫，以致負(fù)債過(guò)重，但發(fā)展成效并不明顯。
再次，發(fā)展依托—師資i}乏。高校是知識(shí)高度密集的組織，擁有高學(xué)歷、高學(xué)識(shí)的教師是高校人力資源的主體，也是提升高校軟實(shí)力的核心資源。高校教師的勞動(dòng)作為一種復(fù)雜勞動(dòng)，具有前期投人大、工作超強(qiáng)度、創(chuàng)新性、復(fù)雜性以及成果體現(xiàn)難以衡量和專(zhuān)業(yè)壁壘等特點(diǎn)，是腦力、體力和心理的綜合付出[[3]。相較而言，加強(qiáng)教師隊(duì)伍建設(shè)是地方高校提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力至為關(guān)鍵也最為“經(jīng)濟(jì)”的環(huán)節(jié)。近年來(lái)地方高校的師資隊(duì)伍建設(shè)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，但整體水平與加強(qiáng)服務(wù)地方、加快自身發(fā)展的能力需求尚難匹配。不少地方高校師資力量存在“量”與“質(zhì)”的雙重缺乏，高水平學(xué)科帶頭人、骨干教師總體數(shù)量不足、質(zhì)量不高，而且單向外流和內(nèi)部隱性流失嚴(yán)重，中青年學(xué)科帶頭人尤其匾乏，結(jié)構(gòu)不合理間題突出，構(gòu)成了地方高校在競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展的最大瓶頸。
(三)地方高校對(duì)教師激勵(lì)管理需求定位
地方高校要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須適應(yīng)資源品牌競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和地方大學(xué)基礎(chǔ)條件相對(duì)薄弱的總體格局，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，使自身后發(fā)優(yōu)勢(shì)得到充分運(yùn)用;必須圍繞組織整體目標(biāo)和教師特定需求，實(shí)施有效激勵(lì)，使核心資源效益得到充分發(fā)揮;必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時(shí)創(chuàng)新策略，對(duì)激勵(lì)政策和行為加以有效控制，使正向激勵(lì)效應(yīng)得到充分體現(xiàn)。通過(guò)科學(xué)有效的教師激勵(lì)管理，以最大程度調(diào)動(dòng)現(xiàn)有教師積極性利創(chuàng)造性(盤(pán)活存量)、最低成本吸引和留駐符合本校需求的優(yōu)質(zhì)師資(擴(kuò)大增量)為著眼點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)教師隊(duì)伍建設(shè)保證總量、提升質(zhì)量的目標(biāo)，從而奠定總體軟實(shí)力基礎(chǔ)。
二、地方高校教師激勵(lì)管理的誤區(qū)
當(dāng)前，教師激勵(lì)已經(jīng)成為高校管理的普遍性實(shí)踐，但地方高校對(duì)于激勵(lì)的管理，無(wú)論認(rèn)識(shí)還是操作層面，仍然存在不少誤區(qū)與薄弱環(huán)節(jié)，容易產(chǎn)生激勵(lì)不當(dāng)現(xiàn)象。
一是激勵(lì)設(shè)計(jì)的民主性不強(qiáng)。以人為本、關(guān)注教師生存發(fā)展需求是教師激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)，提高教師管理的自主性、實(shí)施民主管理則是教師激勵(lì)的基本內(nèi)容和重要保障川。激勵(lì)政策制定環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為民主管理、科學(xué)決策的步驟，成為動(dòng)員教師、凝聚人心的過(guò)程。而現(xiàn)實(shí)情況是，相當(dāng)一部分地方高校在研究制定教師激勵(lì)政策措施時(shí)，不積極發(fā)動(dòng)教師參與，不注意與教師溝通信息，不重視發(fā)揮教代會(huì)等民主管理機(jī)構(gòu)的作用，管理層、行政部門(mén)成為單向的設(shè)計(jì)者、執(zhí)行者和推動(dòng)者。由此，激勵(lì)措施成為“施舍品”、激勵(lì)手段“庸俗化”、激勵(lì)過(guò)程過(guò)于“功利性”就在所難免。歸根到底，離開(kāi)了教師的民主參與，激勵(lì)政策制定的科學(xué)性受到局限，其執(zhí)行的效率也會(huì)大打折扣。
二是激勵(lì)實(shí)施的時(shí)效性不強(qiáng)。激勵(lì)時(shí)機(jī)與工作績(jī)效息息相關(guān)，無(wú)論采取何種獎(jiǎng)勵(lì)形式，如提升工資或?qū)Τ錾瓿赡稠?xiàng)工作給予精神或物質(zhì)的認(rèn)可，時(shí)間都是一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)的基本要素，它具有激發(fā)受激勵(lì)者后續(xù)工作績(jī)效的潛力。而地方高校一般把獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)放在學(xué)期末或?qū)W年末，時(shí)間固定，缺乏靈活性，滯后于改善管理的實(shí)際需要。而且，不少地方高校管理者對(duì)于激勵(lì)儀式的重要性缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，未能通過(guò)發(fā)揮儀式的榮譽(yù)感塑造功能，來(lái)增強(qiáng)和放大教師激勵(lì)的效應(yīng)。
三是激勵(lì)控制的系統(tǒng)性不強(qiáng)。一些地方高校對(duì)自身組織使命的界定不明確，對(duì)階段性目標(biāo)任務(wù)闡述不清晰，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、挑戰(zhàn)認(rèn)識(shí)不到位，使得激勵(lì)實(shí)施流于表面，缺少個(gè)性，與組織文化割裂，穩(wěn)定性不足。不少地方高校采取“交易型”管理制度，以經(jīng)濟(jì)利益為行為驅(qū)動(dòng)實(shí)施嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，忽視對(duì)教師這一高層知識(shí)分子群體的自我成就的激勵(lì)與保護(hù)，表現(xiàn)為重外部物質(zhì)刺激、輕內(nèi)部精神驅(qū)動(dòng)，重工作結(jié)果、輕教育過(guò)程，重發(fā)展數(shù)量、輕提高質(zhì)量，，[’〕。一些地方高校在某些階段(如接受本科評(píng)估前)注重引進(jìn)新的人才、輕視挖掘現(xiàn)有隊(duì)伍潛能等功利化激勵(lì)取向相當(dāng)明顯。還有相當(dāng)一部分地方高校對(duì)激勵(lì)政策缺乏動(dòng)態(tài)管理，沒(méi)能對(duì)激勵(lì)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤評(píng)估。
四是激勵(lì)創(chuàng)新的主動(dòng)性不強(qiáng)。作為事業(yè)單位的高校，雖幾經(jīng)改革，在人事分配制度方面有了很大改進(jìn)，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響根深蒂固，在人事管理中存在一種缺乏競(jìng)爭(zhēng)活力的惰性。不少地方高�；蛘邚�(qiáng)調(diào)客觀困難，或者滿足于現(xiàn)狀，對(duì)教師激勵(lì)的管理創(chuàng)新意識(shí)薄弱，改革力度不大，特別是在薪酬制度、考核體系等對(duì)教師激勵(lì)具有根本性影響的制度創(chuàng)新方面，缺乏自我完善的動(dòng)力和激情，存在按習(xí)慣辦事、簡(jiǎn)單處理的工作傾向，處在向重點(diǎn)大學(xué)盲目攀比和模仿的被動(dòng)局面t“〕。
三、地方高校教師激勵(lì)管理的加強(qiáng)與改進(jìn)
地方高校加強(qiáng)和改進(jìn)教師激勵(lì)管理，就是要落實(shí)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的要求，將組織目標(biāo)與教師需求更加緊密地結(jié)合起來(lái)，將戰(zhàn)略管理與細(xì)節(jié)管理更加有效地結(jié)合起來(lái)，將教師激勵(lì)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、控制、優(yōu)化諸環(huán)節(jié)管理更加合理地結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)教師激勵(lì)正向效應(yīng)的最大化。
第一，強(qiáng)化組織使命依托，改善師德環(huán)境建設(shè)。高校教師要完成崗位任務(wù)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，既要依靠個(gè)體的獨(dú)立勞動(dòng)和個(gè)性化創(chuàng)造，又必須融人學(xué)校組織整體環(huán)境;既要不斷提升個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，又必須自覺(jué)認(rèn)同和踐行教書(shū)育人的職業(yè)道德要求。作為一種組織管理行為，教師激勵(lì)管理需要得到學(xué)校組織和教師個(gè)體的雙重支持。為此，地方高校應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹黨和國(guó)家的大政方針，借鑒外地先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合歷史與現(xiàn)狀，深人分析研究學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)與任務(wù)，并廣泛發(fā)動(dòng)教師參與討論，通過(guò)教代會(huì)等程序做出決議，對(duì)組織使命加以清晰界定，對(duì)本校教師職業(yè)道德基本要求加以集中提煉，進(jìn)行明確宣示，使之成為凝聚人心、激發(fā)力量、指導(dǎo)工作的綱領(lǐng)，形成共同行為規(guī)范。
第二，完善教師評(píng)價(jià)體系，優(yōu)化業(yè)績(jī)薪酬機(jī)制�，F(xiàn)階段，地方高校教師激勵(lì)管理制度最核心的構(gòu)件在于教師評(píng)價(jià)體系以及與之相適應(yīng)的薪酬機(jī)制。要依據(jù)法律和政策規(guī)定，遵循高校教學(xué)與科研的客觀規(guī)律，按照學(xué)校發(fā)展使命定位，在充分發(fā)揚(yáng)民主的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)制定能科學(xué)、合理、客觀、公正地反映教師能力水平、努力程度和實(shí)際貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)體系，并建立與業(yè)績(jī)密切關(guān)聯(lián)的報(bào)酬機(jī)制。這中間地方高校要堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，敢于“吃螃蟹”，善于“彈鋼琴”，有所變通，有所創(chuàng)新，有所突破。
第三，擴(kuò)大激勵(lì)影響范圍，創(chuàng)新激勵(lì)方式方法。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)加速發(fā)展，思想意識(shí)日益多元化，教師激勵(lì)政策的關(guān)注點(diǎn)不能僅僅停留在對(duì)教師的物質(zhì)刺激和評(píng)獎(jiǎng)、晉升等鼓勵(lì)措施上，而要適應(yīng)教師職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)體身心健康的內(nèi)在要求，擴(kuò)大激勵(lì)影響范圍，創(chuàng)新方式方法。如引導(dǎo)和協(xié)助教師進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)造在職或脫產(chǎn)培訓(xùn)和交流機(jī)會(huì)，提供身體和心理健康服務(wù)，關(guān)注老鄉(xiāng)、校友等非正式組織團(tuán)體的活動(dòng)，塑造學(xué)校特色傳統(tǒng)儀式，努力做到“春風(fēng)化雨，潤(rùn)物無(wú)聲”。
第四，加強(qiáng)實(shí)效跟蹤評(píng)估，實(shí)施全程動(dòng)態(tài)管理。確定激勵(lì)方式和具體政策，只是完成了激勵(lì)管理的一半。必須對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤評(píng)估，重點(diǎn)分析存在問(wèn)題和不足，采取相應(yīng)對(duì)策予以不斷完善。在保持激勵(lì)方式和政策相對(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性的同時(shí)，根據(jù)形勢(shì)的變化，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，做出新的決策，以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的全過(guò)程有效管理。
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