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基于平衡計(jì)分卡的公司董事會(huì)績(jī)效評(píng)價(jià)模式的論文
【論文關(guān)鍵詞】公司治理；董事會(huì)；平衡計(jì)分卡
【論文摘要】21世紀(jì)初，美國(guó)一些大公司相繼倒閉，使公司治理理論研究開始著眼于新的研究方向，試圖找到公司治理的突破口，以改善公司績(jī)效。在此過程中加拿大管理會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)(cma)提出了通過對(duì)公司董事會(huì)和ceo績(jī)效的有效衡量來提高高層決策的質(zhì)量和透明度。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的提升。文章主要關(guān)注董事會(huì)的績(jī)效考核問題，在分析董事會(huì)的特性和傳統(tǒng)考核方法的缺陷之后。介紹了平衡計(jì)分卡對(duì)公司高層績(jī)效進(jìn)行衡量的新方法，并分析了該方法在董事會(huì)績(jī)效評(píng)價(jià)中的運(yùn)用前景。
一、問題的提出
公司治理是兩權(quán)分離的必然結(jié)果。隨著現(xiàn)代公司的發(fā)展，兩權(quán)分離的矛盾不斷深化。公司治理問題雖然由來已久，但掀起公司治理理論研究的熱潮主要出現(xiàn)在20世紀(jì)末，即安然和世通等系列財(cái)務(wù)欺詐事件之后。公司治理的瘤疾給經(jīng)濟(jì)與管理帶來嚴(yán)重后果，引起了全球各國(guó)政府與學(xué)術(shù)界的高度重視。
完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)固然重要，但從實(shí)踐來看，由于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化和歷史環(huán)境的不斷變遷，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善也不足以保證公司的績(jī)效。安然公司和世界通訊公司有著完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，仍然沒有杜絕會(huì)計(jì)丑聞發(fā)生。那么，什么是改善公司治理的有效途徑?現(xiàn)在公司治理理論已經(jīng)從關(guān)注公司治理的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)入如何提高公司高層(董事會(huì)和ceo的高層管理團(tuán)隊(duì))的管理績(jī)效問題上，通過建立確保董事會(huì)和ceo有效運(yùn)作的機(jī)制來達(dá)到提高公司績(jī)效，進(jìn)而重塑投資者和公眾在資本市場(chǎng)上的信心。而新的公司治理問題案例說明，公司高層(董事會(huì)和ceo的高層管理團(tuán)隊(duì))缺乏效率是問題產(chǎn)生的主要原因，因此尋求有效衡量公司高層績(jī)效并加以約束的途徑是解決問題的關(guān)鍵。而激勵(lì)與約束機(jī)制的核心是高管集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估問題。由于董事會(huì)和ceo在企業(yè)中承擔(dān)不同的義務(wù)和責(zé)任，考核的內(nèi)容與方式也有差異，本文僅討論董事會(huì)的業(yè)績(jī)考核問題。
二、公司董事會(huì)的特性
美國(guó)管理學(xué)專家鮑勃·加勒特在《公司治理之路:董事會(huì)績(jī)效》一書中對(duì)董事會(huì)績(jī)效界定為:與公司內(nèi)外的股東和利益相關(guān)者迅速變化的需求相適應(yīng)的、適當(dāng)?shù)亩聲?huì)結(jié)構(gòu)、流程和價(jià)值觀。
事實(shí)上董事會(huì)績(jī)效是與董事會(huì)的職責(zé)相聯(lián)系的，美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議曾指出:“問題的難點(diǎn)在于給出清晰、明確的董事會(huì)職責(zé)所在。”關(guān)于董事會(huì)的職責(zé)點(diǎn)，美國(guó)學(xué)者karlbays認(rèn)為:“……董事會(huì)的主要功能是績(jī)效的監(jiān)督與管理……當(dāng)由于外部或者內(nèi)部原因而使事情偏離軌道時(shí)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)其重要性�！泵绹�(guó)印地安那商學(xué)院教授johnmee和meadjohnson認(rèn)為董事會(huì)的職責(zé)應(yīng)當(dāng)是:為公司制定目標(biāo)和提供指導(dǎo);制定或者批準(zhǔn)將能夠使管理者完成期望目標(biāo)的政策或者戰(zhàn)略;評(píng)價(jià)公司在完成目標(biāo)過程中的績(jī)效同時(shí)評(píng)價(jià)政策所能給公司帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);選擇、激勵(lì)、鞏固或者解雇ceo。ball公司董事edmund.f.ball認(rèn)為董事會(huì)的職責(zé)是:“董事會(huì)應(yīng)當(dāng)能夠在第一時(shí)間對(duì)全局性管理作出判斷。”因此董事會(huì)的職責(zé)應(yīng)當(dāng)是為公司制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并在計(jì)劃執(zhí)行過程中提供指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)ceo和高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效負(fù)責(zé)。董事會(huì)的績(jī)效可以認(rèn)為是董事會(huì)履行其職責(zé)的效果。由于董事會(huì)擔(dān)任戰(zhàn)略制定者和高層管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)督者的角色。對(duì)其履行職責(zé)最為重要的層面應(yīng)當(dāng)是信息的及時(shí)性和透明度，因此，公司高層績(jī)效的有效衡量是提高董事會(huì)績(jī)效進(jìn)而提高公司績(jī)效的合理途徑。
三、傳統(tǒng)的董事會(huì)績(jī)效衡量方法
早在50年前，學(xué)者williamthompson就說過:“當(dāng)你能夠?qū)⒛闼f的進(jìn)行衡量并用數(shù)字表示，那么你才了解了它。如果你不能夠衡量它并將之用數(shù)字表示，那么你的所知是貧乏的。”如果要提高蓋事會(huì)績(jī)效，卻無法對(duì)其進(jìn)行衡量，那么其效果將值得懷疑。因此蓋事會(huì)的績(jī)效衡量是需要深入了解并優(yōu)化董事會(huì)績(jī)效的有效途徑。20世紀(jì)70年代，洛德·溫斯托克提出了“7個(gè)比率和12條趨勢(shì)線”的績(jī)效衡量方法，開始將績(jī)效衡量量化。從此，更多的研究開始關(guān)注于建立可以有效量化績(jī)效的新方法。在這些方法中，比較有名同時(shí)被廣泛應(yīng)用的是由杜邦公司開發(fā)的“杜邦分析方法”。這些分析方法共同的特點(diǎn)是，以容易量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心。這類衡量方法有其自身的優(yōu)點(diǎn):首先，數(shù)據(jù)容易獲得;其次，容易理解。但是由于過于關(guān)注財(cái)務(wù)表現(xiàn).不可避免的帶來幾點(diǎn)缺點(diǎn):一是滯后性，財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅反映的是以前行為所導(dǎo)致的結(jié)果，由于反映的是以前的行為，所以其時(shí)效性可能會(huì)導(dǎo)致藍(lán)事會(huì)錯(cuò)誤決策;二是片面性，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的僅僅是公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，承擔(dān)公司戰(zhàn)略制定與指導(dǎo)的董事會(huì)，其關(guān)注的不應(yīng)局限于公司財(cái)務(wù)方面，公司對(duì)市場(chǎng)的敏感與溝通的有效性等都會(huì)影響到董事會(huì)績(jī)效;三是短期性，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的僅僅是當(dāng)期公司經(jīng)營(yíng)狀況，不利于對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行判斷。
從邏輯上看，傳統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)指標(biāo)體系更適合用來衡最企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果。而董事會(huì)績(jī)效衡量是建立在戰(zhàn)略制定與對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)上的，相對(duì)于通過衡量結(jié)果進(jìn)行事后控制來說，藍(lán)事會(huì)的職責(zé)要求董事會(huì)更加關(guān)注事中和事前績(jī)效的衡量并加以控制。因此原有的以財(cái)務(wù)衡量為中心的績(jī)效衡量體系對(duì)于羞事會(huì)來說已經(jīng)缺乏實(shí)用性.需要構(gòu)建新的指標(biāo)體系對(duì)其進(jìn)行衡量。
四、基于平衡計(jì)分卡的董事會(huì)績(jī)效評(píng)估
1992年robertkaplan和davidnorton針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效衡量指標(biāo)的不足，創(chuàng)立了平衡計(jì)分卡衡量體系(見圖1)，與傳統(tǒng)績(jī)效衡量體系的差別在于在這個(gè)體系之中“遠(yuǎn)景”和“戰(zhàn)略”被視為績(jī)效衡量的中心，同時(shí)將遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略細(xì)化為可衡量的績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)體系不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。指標(biāo)所內(nèi)涵的信息同時(shí)反映了影響企業(yè)短期與長(zhǎng)期績(jī)效的因素。
新的指標(biāo)體系采用四個(gè)維度:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，這四維緯度通過一定因果關(guān)系聯(lián)系起來形成一個(gè)整體衡量體系。平衡計(jì)分卡用在對(duì)羞事會(huì)與公司高層績(jī)效衡量之上可以更好地指明與理解藍(lán)事會(huì)與公司高層行為與股東價(jià)值的相互關(guān)系之上，能夠使其關(guān)注于公司成功的驅(qū)動(dòng)因素上。
2002年加拿大管理會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)(cma)構(gòu)建了公司高層績(jī)效影響公司績(jī)效的流程圖(見圖2)。在cma中平衡計(jì)分卡被作為影響公司藍(lán)事會(huì)績(jī)效的有效工具，通過有效衡且董事會(huì)的結(jié)構(gòu)、流程、體系與構(gòu)成等來實(shí)現(xiàn)藍(lán)事會(huì)的績(jī)效，進(jìn)而決定公司績(jī)效。在加拿大管理會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)cma構(gòu)建的模型中，引入了平衡計(jì)分卡作為對(duì)公司績(jī)效進(jìn)行衡量的工具。平衡計(jì)分卡作為衡f績(jī)效的工具，由于其衡里指標(biāo)全面而被經(jīng)常用于公司的內(nèi)部績(jī)效衡最，在這里平衡計(jì)分卡被重新定義，用在了公司童事會(huì)與ceo等高層管理績(jī)效衡量之上。
cma認(rèn)為董事會(huì)特征(構(gòu)成，流程，規(guī)模等)對(duì)公司績(jī)效影響是通過黃事會(huì)績(jī)效來實(shí)現(xiàn)的，如果一味地關(guān)注于公司內(nèi)部委托結(jié)構(gòu)的變化，而忽視對(duì)于董事會(huì)效率的重視，那么公司治理問題是難以得到解決的。在此基礎(chǔ)上，2002年cma對(duì)傳統(tǒng)的計(jì)分卡進(jìn)行了改進(jìn)，構(gòu)建了更加貼近公司董事會(huì)績(jī)效的計(jì)分卡(見圖3)體系。在這個(gè)體系中，認(rèn)為績(jī)效衡量的中心是“戰(zhàn)略展望”、“監(jiān)督與衡量”和“責(zé)任”。新的計(jì)分卡體系在關(guān)注公司高層戰(zhàn)略制定與前景展望的同時(shí)，更加注重藍(lán)事會(huì)對(duì)公司高層監(jiān)督與衡量和對(duì)自身責(zé)任方面的衡最，在指標(biāo)設(shè)置上改進(jìn)了原有指標(biāo)。與原有指標(biāo)的差異在于，新的指標(biāo)體系更加關(guān)注于股東利益，以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化為設(shè)置指標(biāo)的直接因素，這與公司治理目標(biāo)是一致的，在新的體系下使公司董事會(huì)的績(jī)效衡量體系更加貼近于公司績(jī)效。
cma的建立是針對(duì)傳統(tǒng)公司治理理論過度關(guān)注于公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，它提出現(xiàn)階段提高公司績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該落在公司管理的質(zhì)量和透明度上。因此在基于平衡計(jì)分卡衡量的基礎(chǔ)之上提出了對(duì)董事會(huì)和ceo制定不同的衡量指標(biāo)，目的在于通過有效的績(jī)效衡量，使董事會(huì)對(duì)自身和ceo的績(jī)效都能很好地把握，在制定決策和指導(dǎo)決策執(zhí)行時(shí)更加關(guān)注公司績(jī)效的貢獻(xiàn)。由于董事會(huì)績(jī)效很大程度上是通過ceo及其高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效來實(shí)現(xiàn)的，因此董事會(huì)自身績(jī)效的衡量應(yīng)當(dāng)有別于ceo與其高層管理團(tuán)隊(duì)，cma中通過在平衡計(jì)分卡中加入以下指標(biāo)來完善公司董事會(huì)績(jī)效衡量體系:與ceo關(guān)系;計(jì)劃的連續(xù)性;董事成員的培訓(xùn)體系;董事成員的發(fā)展流程;董事會(huì)體系與結(jié)構(gòu);戰(zhàn)略計(jì)劃的回顧。
美國(guó)學(xué)者鮑勃·加勒特之后在《公司治理之路:董事會(huì)績(jī)效》一書中對(duì)計(jì)分卡體系進(jìn)行了整體的改進(jìn)，提出股東滿意度的衡量模型;s=p-ex。其中s表示股東滿意度，p表示實(shí)際績(jī)效，ex表示股東期望值。在建立評(píng)估體系時(shí)從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)(關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素)和資源利用(關(guān)鍵賦能因素)入手(見圖4)，從形式和內(nèi)容上對(duì)計(jì)分卡體系進(jìn)行了重構(gòu)。
新的體系將平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系細(xì)化后作為董事會(huì)資源利用能力(賦能因素)的績(jī)效衡量，同時(shí)在計(jì)分卡衡量的基礎(chǔ)之上加入目標(biāo)實(shí)現(xiàn)《驅(qū)動(dòng)因素)的衡量，從總體上衡量董事會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。新體系指標(biāo)是建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)之上，同時(shí)設(shè)置更為細(xì)化和健全的績(jī)效衡量體系，可以使董事會(huì)更好地把握公司戰(zhàn)略和發(fā)展前景。
新的衡量體系將驅(qū)動(dòng)因素視為影響董事會(huì)績(jī)效的外部因素，同時(shí)將賦能因素看作是內(nèi)部因素，其關(guān)系可以用圖5來表示。
在這個(gè)衡量體系中，驅(qū)動(dòng)因素可以影響到賦能因素，而賦能因素良好運(yùn)轉(zhuǎn)所帶來的利益讓渡給驅(qū)動(dòng)因素一部分，二者共同作用最終影響到公司績(jī)效。新的績(jī)效衡量體系在對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行衡量之時(shí)采用的仍是平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)體系，除此之外還考慮到外部因素對(duì)于董事會(huì)績(jī)效的影響。因此.加入了對(duì)外部因素進(jìn)行衡量的指標(biāo)體系。這個(gè)體系相比于平衡計(jì)分卡來說更加完善，也更能全面反映董事會(huì)績(jī)效。但是就目前來說，對(duì)于外部因素進(jìn)行衡量最大的障礙在于指標(biāo)的量化問題，外部因素的不確定與難以計(jì)量的屬性使得我們很難對(duì)其進(jìn)行合理而有效的量化。因此，相對(duì)來說，平衡計(jì)分卡的衡量方法仍是現(xiàn)階段用來衡量董事會(huì)績(jī)效的主要工具。
五、平衡計(jì)分卡在董事會(huì)績(jī)效評(píng)價(jià)中運(yùn)用的前景分析
(一)平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量體系的有效性
公司高層在采用平衡計(jì)分卡作為其績(jī)效衡量工具，并以此提高公司績(jī)效時(shí)，應(yīng)當(dāng)了解計(jì)分卡所設(shè)置的四個(gè)指標(biāo)體系是相互聯(lián)系的，一個(gè)指標(biāo)體系的變動(dòng)可能會(huì)影響其他的指標(biāo)體系(見表1)。在設(shè)置董事會(huì)與ceo的績(jī)效衡量體系時(shí).指標(biāo)體系內(nèi)容設(shè)置應(yīng)當(dāng)更加貼近于其工作職責(zé)與工作性質(zhì)，但是所設(shè)置的四個(gè)指標(biāo)體系之間的關(guān)聯(lián)卻是不變的。
robertkaplan和davidnorton認(rèn)為決定平衡計(jì)分卡有效的因素是“交流與聯(lián)系”，在通過平衡計(jì)分卡對(duì)公司高層績(jī)效衡量來提高公司績(jī)效的過程之中，董事會(huì)與ceo的有效溝通是這個(gè)體系成功的保證。ceo的決策和行為對(duì)于董事會(huì)來說更加透明，同時(shí)董事會(huì)通過對(duì)于自身績(jī)效的衡量，更加關(guān)注于能夠創(chuàng)造股東價(jià)值因素的培養(yǎng)。
geraldk.debusk對(duì)超過1000家公司的管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)(i-ma)平衡計(jì)分卡的使用情況進(jìn)行了調(diào)查，顯示88%的公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所提高，66%的公司利潤(rùn)在提高。一個(gè)kpmg的管理咨詢師paulmccunn對(duì)使用平衡計(jì)分卡失敗的公司進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)70%的失敗公司存在共同的原因.即:存在交流障礙和戰(zhàn)略無法付諸實(shí)施。針對(duì)董事會(huì)與ceo來說，透明地公開衡量結(jié)果，使各方能夠明確其所承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)是計(jì)分卡體系成功的關(guān)鍵，也是提高公司績(jī)效的關(guān)鍵。
(二)平衡計(jì)分卡在我國(guó)運(yùn)用的前景分析
中航油集團(tuán)申請(qǐng)破產(chǎn)、創(chuàng)維集團(tuán)主席黃宏生香港被拘、內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)五名高管被公安羈押、深圳健力寶集團(tuán)發(fā)生“股權(quán)變局”。華夏時(shí)報(bào)2005年，月4日引用清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授、美國(guó)中國(guó)集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家郝中軍博士的一句話:“國(guó)際上的優(yōu)秀企業(yè)，向來鼓勵(lì)拉警報(bào)的人，而中國(guó)董事會(huì)在一片平靜的外表下，煙火四起。”這說明對(duì)董事會(huì)進(jìn)行合理的考核迫在眉睫。
我國(guó)學(xué)者在研究我國(guó)公司治理問題時(shí)，較多關(guān)注內(nèi)部和外部的治理結(jié)構(gòu)。在中國(guó)董事會(huì)問題頻出時(shí)，大部分學(xué)者熱衷于尋求建立更加健全的制度來對(duì)董事會(huì)行為進(jìn)行約束以提升公司績(jī)效。美國(guó)及世界上大多數(shù)國(guó)家的公司董事會(huì)制度建立得非常完善，但董事會(huì)問題仍是時(shí)有發(fā)生的。這說明，制度建設(shè)確保公司正常運(yùn)行是一方面。而對(duì)董事會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核是提升公司績(jī)效的另一方面。
既有“內(nèi)憂”又生“外患”，這是現(xiàn)階段中國(guó)公司存在的普遍問題，進(jìn)行股權(quán)分置改革之后，我國(guó)公司治理的內(nèi)部機(jī)制得到完善。如何在完善外部機(jī)制的情況下，促使董事會(huì)在公司運(yùn)行中發(fā)揮積極作用是提高我國(guó)公司績(jī)效的關(guān)鍵。隨著信息披露的充分性，公司關(guān)于對(duì)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)會(huì)越來越多，利用修訂后的平衡計(jì)分卡體系，可以對(duì)我國(guó)公司的董事會(huì)集團(tuán)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，促使董事會(huì)更好地完善自身，從而提升公司績(jī)效。
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