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石油工程企業(yè)深化改革的思考與對(duì)策的論文
1面臨的主要問題
1.1任務(wù)不足
由于國(guó)際原油價(jià)格呈斷崖式下跌，造成國(guó)內(nèi)油氣開采工作量嚴(yán)重萎縮，三分之二的作業(yè)隊(duì)伍長(zhǎng)期處于停待狀態(tài)。
1.2規(guī)模偏大
前幾年為服務(wù)“天然氣大發(fā)展”戰(zhàn)略而擴(kuò)大的隊(duì)伍規(guī)模如今成為了企業(yè)發(fā)展的沉重負(fù)擔(dān)，設(shè)備資源閑置嚴(yán)重。
1.3收入降低
工作量的銳減導(dǎo)致了企業(yè)收入和盈利能力下降，不可避免地造成了員工收入的降低，存在安全和穩(wěn)定方面的隱患。
1.4骨干流失
因收入降低導(dǎo)致生產(chǎn)骨干流失，培養(yǎng)熟練的技術(shù)工人需要較長(zhǎng)周期，一定程度上造成了操作技能水平的整體下滑。
1.5結(jié)構(gòu)失衡
機(jī)關(guān)冗員多減員少、井隊(duì)減員多青工少。一線正式職工年齡普遍進(jìn)入40-50歲區(qū)間，逐漸不能適應(yīng)野外艱苦工作的崗位要求。
2采取的主要做法
2.1找準(zhǔn)問題癥結(jié)，明確發(fā)展思路
公司領(lǐng)導(dǎo)分頭深入基層開展調(diào)研，認(rèn)真梳理制約發(fā)展的各類問題，召開中層干部座談會(huì)談問題想辦法，舉辦演講比賽傾聽干部職工的真知灼見，開展資源優(yōu)化大討論，為公司的發(fā)展明確了改革思路和奮斗方向。
2.2轉(zhuǎn)變思想觀念，匯聚發(fā)展合力
公司通過多種形式宣貫企業(yè)改革思路，及時(shí)傳遞公司發(fā)展訊息，每個(gè)月不僅分析當(dāng)月的運(yùn)行組織、技術(shù)應(yīng)用和安全生產(chǎn)情況，還把公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析常態(tài)化，主動(dòng)亮家底，讓大家清楚取得的成效，形成推進(jìn)改革的廣泛共識(shí)和發(fā)展合力。
2.3完善制度建設(shè)，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)
公司圍繞市場(chǎng)開拓、安全環(huán)保、提質(zhì)增效、降本壓費(fèi)、資源優(yōu)化、從嚴(yán)管理等重點(diǎn)，有針對(duì)性地制定完善了八個(gè)管理辦法，狠抓制度建設(shè)、措施落實(shí)和監(jiān)管創(chuàng)新，堵塞管理漏洞，規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，全面完善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。
2.4堅(jiān)持從嚴(yán)管理，加快發(fā)展步伐
2.4.1降本壓費(fèi)成效明顯。在年初職代會(huì)上，公司與基層單位和機(jī)關(guān)部門的負(fù)責(zé)人簽訂了降本壓費(fèi)考核目標(biāo)責(zé)任書，將降本壓費(fèi)量化分解。今年前三季度物資采購(gòu)成本、單位變動(dòng)成本和單位材料成本與去年同比均大幅降低。
2.4.2資源優(yōu)化縱深推進(jìn)。①進(jìn)行設(shè)備優(yōu)化。逐步淘汰封存部分陳舊老化、綜合效益不理想的裝備，將原有20臺(tái)套設(shè)備優(yōu)化整合縮減為18臺(tái)套。②進(jìn)行機(jī)構(gòu)優(yōu)化。將公司原有13個(gè)機(jī)關(guān)部室精簡(jiǎn)為11個(gè)，5個(gè)附屬機(jī)構(gòu)整合為1個(gè)附屬機(jī)構(gòu)和1個(gè)生產(chǎn)輔助單位。③進(jìn)行非生產(chǎn)成本優(yōu)化。退租了員工公寓，清退辦公場(chǎng)所物業(yè)，封存冗余車輛，下調(diào)車輛租賃價(jià)格，調(diào)整設(shè)備存放地，全力壓減非生產(chǎn)成本。④進(jìn)行人員優(yōu)化。公司與有辭職意向的服務(wù)外包工解除了勞動(dòng)合同，為公司優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提升隊(duì)伍整體素質(zhì)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2.4.3提質(zhì)增效初見成效。①創(chuàng)新技術(shù)管理模式。通過采取“技術(shù)一盤棋，上下一條線，一井一方案”的技術(shù)管理模式，改變了過去井隊(duì)和技術(shù)管理部單打獨(dú)斗的格局，提速率高達(dá)79.17%。②創(chuàng)新鉆頭采購(gòu)方式。通過采取簽訂技術(shù)協(xié)議的方式，捆綁鉆頭使用效果與費(fèi)用支付比例，提高了鉆頭供貨質(zhì)量和使用效率，降低了鉆頭直接費(fèi)用和單井成本。③創(chuàng)新施工質(zhì)量控制。通過開展“四標(biāo)四比”競(jìng)賽活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)了工程技術(shù)人員的工作積極性，注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，全力控制并有效地降低了工程事故率。④創(chuàng)新分包方管理。通過完善分包方考核管理辦法，加強(qiáng)分包方管理，對(duì)能力弱、服務(wù)差的人員堅(jiān)決更換，善于運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段加大對(duì)分包方的管控力度。
3下步的對(duì)策措施
3.1資源優(yōu)化重心從人員數(shù)量的減少向隊(duì)伍素質(zhì)的提升轉(zhuǎn)移
運(yùn)行生產(chǎn)員工公共管理平臺(tái)，通過動(dòng)態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰，建立起科學(xué)合理的人力資源管理機(jī)制，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源最優(yōu)化，努力鍛造一支人員精干、素質(zhì)上乘的石油工程鐵軍。
3.2市場(chǎng)開拓重心從單純的找市場(chǎng)拿訂單向保質(zhì)量要效益轉(zhuǎn)移
既要發(fā)揮我們技術(shù)實(shí)力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，又要努力縮短與民營(yíng)企業(yè)和兄弟單位在成本控制上的差距，不僅要搶到訂單更要實(shí)現(xiàn)盈利。大膽嘗試全成本承包的成本倒逼機(jī)制，從施工各個(gè)環(huán)節(jié)入手，積極探索成本管控的新思路。
3.3降本壓費(fèi)重心從面上鋪開向深度挖潛轉(zhuǎn)移
繼續(xù)加大降本壓費(fèi)力度，盡量從現(xiàn)有資源中調(diào)劑使用，能不買的就不買，能修復(fù)的就修復(fù)，在材料計(jì)劃使用、鉆井工具計(jì)劃采購(gòu)、人工成本、綜合開支、費(fèi)用報(bào)告等方面從嚴(yán)管控，把降本壓費(fèi)工作向底線推進(jìn)。
3.4制度建設(shè)重心從事務(wù)管理向人員管理轉(zhuǎn)移
堅(jiān)決執(zhí)行好八項(xiàng)管理辦法,同時(shí)又要超前思考謀劃加強(qiáng)干部職工隊(duì)伍思想文化建設(shè)，對(duì)所有崗位人員的工作量化考核、動(dòng)態(tài)管理，從根本上轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率。
3.5安全環(huán)保重心從事后處罰向事前預(yù)防轉(zhuǎn)移
一是現(xiàn)場(chǎng)隱患排查工作小組繼續(xù)強(qiáng)化監(jiān)管力度，確保物的安全狀態(tài)；二是落實(shí)HSE管理員考核管理實(shí)施細(xì)則，確保人的安全因素；三是運(yùn)行好HSE監(jiān)督站，落實(shí)好異體監(jiān)督，從而形成三位一體的安全監(jiān)管體系。
3.6提質(zhì)增效重心從一枝獨(dú)秀向百花齊放轉(zhuǎn)移
企業(yè)目前的技術(shù)優(yōu)化、指標(biāo)創(chuàng)新都相對(duì)地集中在部分井隊(duì)，還有相當(dāng)部分井隊(duì)沒有跟上公司的節(jié)奏和要求，還需要多方對(duì)比調(diào)研，廣泛實(shí)踐總結(jié)，全面配合推廣，形成齊頭并進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
3.7深化改革重心從結(jié)構(gòu)調(diào)整向精細(xì)管理轉(zhuǎn)移
一是加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理，明確工作重點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)，堅(jiān)持執(zhí)行好聯(lián)系點(diǎn)制度；二是加強(qiáng)目標(biāo)責(zé)任分解，細(xì)化工作職責(zé)和任務(wù)，形成齊抓共管的局面；三是加強(qiáng)三基工作的深入開展，通過井工廠模式的運(yùn)行帶動(dòng)提升各基層單位的現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)水平和精細(xì)化管理水平。
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