工程項目成本管理研究的論文

　　摘要：結合目前施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，就工程投標、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問題談幾點看法。

　　關鍵詞：工程項目；成本管理

　　工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務，項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

　　成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

　　1成本預測

　　成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。

　　1.1工、料、費用預測

　�。�1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

　�。�2）材料費占建設費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

　�。�3）機械使用費：投標施組中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

　　1.2施工方案引起費用變化的預測

　　工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。

　　1.3輔助工程費的預測

　　輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。

　　1.4成本失控的風險預測

　　項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通�？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：第一，對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質(zhì)特征等。第二，對業(yè)主單位有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

　　2項目成本管理中存在的問題

　　2.1投標環(huán)節(jié)

　　由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩個方面的問題：第一，建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。第二，投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

　　2.2項目評估環(huán)節(jié)

　　為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項目效益指標。然后根據(jù)評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意：第一，項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結果的準確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此方法的優(yōu)點是簡單易行，但違反客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結合不夠緊密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。

　　2.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)

　　項目評估結果及簽訂的項目目標責任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標準和依據(jù)。項目部要以此為準繩，結合項目施工組織方式和工程特點，對目標責任成本預算進行合理分解，將責任量化并分解至班組、個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實際工作中主要存在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多。三是全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程。

　　3項目成本管理的對策

　　3.1采取組織措施控制工程成本

　　首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。

　　其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了、費用超了、項目虧了責任卻不明的問題。

　　3.2采取技術措施控制工程成本

　　采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

　　3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本

　　采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：

　　（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

　�。�2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

　　3.4加強質(zhì)量管理，控制返工率

　　在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　　3.5加強過程控制

　　建立工程信息篩選跟蹤機制。認真分析建筑市場上的招投標信息，分清項目立項和審批證件的真?zhèn)�，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標報價壓價預警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價最大降低幅度。按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作。企業(yè)要以國家預算定額為依據(jù)，結合本企業(yè)實際情況，按照科學合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，并以此為依據(jù)進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據(jù)評估結果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和確定費用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業(yè)隊為成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責任成本為依據(jù)簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業(yè)隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主認可的基礎上可作調(diào)整。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成評估指標做好制度上的保證。上級業(yè)務部門必須加強對項目成本管理工作的檢查、指導和監(jiān)督。重點包括目標責任成本預算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

　　參考文獻

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