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中日企業(yè)成本控制差異的論文
摘要： 在日益激烈的市場競爭中，成本控制的重要性日漸凸顯，逐漸成為企業(yè)的核心競爭力。成本控制的最終結(jié)果就是降低產(chǎn)品價格，使其更具市場競爭力。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中主要通過應(yīng)收賬款的控制加速資金回流，減少存貨資金成本提高資金使用成本，做好投資、籌資成本控制減少運(yùn)營風(fēng)險。另外在保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)的前提下加強(qiáng)盈利成本控制，控制售價，提高產(chǎn)品質(zhì)量降低質(zhì)量成本，降低人工成本，減少不必要的資產(chǎn)損耗、日常費(fèi)用、材料消耗等來實(shí)現(xiàn)總體成本控制。中日企業(yè)在成本控制方面存在著差異。
關(guān)鍵詞：成本 控制 差異
在日益激烈的市場競爭中，作為企業(yè)核心的競爭力——成本控制力的重要性日漸凸顯出來，如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品具有市場競爭力的主要因素就是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素就是成本，只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。因此對于企業(yè)的管理者來說如何提高企業(yè)的競爭力，降低產(chǎn)品的價格，滿足客戶的需求就成為每天重復(fù)思考的一件事情。
作為電池行業(yè)的佼佼者，三洋能源以其高品質(zhì)，低價格在全球電池市場占有很大的份額，成為諾基亞，柯達(dá)，索尼，奧林巴斯等大公司的供應(yīng)商，其在采購，生產(chǎn)，銷售方面更是有著完善的管理體系，在其集團(tuán)內(nèi)推行sap r/3管理系統(tǒng)更是為其有效的控制產(chǎn)品成本提供了保障。由此可見“成本控制”成了企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)之一，它不僅僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而是將成本控制和成本核算全方位的引入到企業(yè)的管理當(dāng)中，以最小的投入獲取最大的收益。
我們今天所談的成本控制主要從三個方面進(jìn)行：1.資金成本控制 2.盈利成本控制 3.綜合成本控制。
一、資金成本控制
1.應(yīng)收帳款的控制。市場經(jīng)濟(jì)很大程度上表現(xiàn)為信用經(jīng)濟(jì)，目前社會經(jīng)濟(jì)生活中，由于利益的驅(qū)使信用度下降，加之中小企業(yè)備受資金困擾，使得我們發(fā)出產(chǎn)品后而不能夠及時的收回貨款，而這個問題在日本的企業(yè)中幾乎是不存在的，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)外欠貨款一旦被認(rèn)為“不具備支付能力”很可能會進(jìn)入破產(chǎn)程序，而我國這種現(xiàn)象卻普遍存在。這就要求我們的企業(yè)在營銷活動中充分考慮應(yīng)收款項(xiàng)所帶來的風(fēng)險，在訂立銷售合同中對客戶的信譽(yù)進(jìn)行評估，對客戶的資產(chǎn)負(fù)債情況進(jìn)行考量，并建立客戶檔案，確立回款條件，營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)要重視現(xiàn)金的流動，樹立產(chǎn)品銷售后及時回收貨款的觀念，財務(wù)部門亦要及時的進(jìn)行帳齡的分析，加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的管理和控制，配合銷售部門催收貨款，提高資金的使用效率。
2.存貨資金成本控制。在大多數(shù)的日本企業(yè)里多推行“零庫存”的管理目標(biāo)，“零庫存”并不是真正意義上的沒有，而是盡可能少的庫存，有的企業(yè)只訂當(dāng)天的產(chǎn)品，有的企業(yè)當(dāng)天完成的產(chǎn)品當(dāng)天出貨，減少產(chǎn)成品所占用的資金，我們的企業(yè)在現(xiàn)有市場條件下做到“零庫存”難度很大，這就要求我們的采購部門按年按季按月做好采購計劃并根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況加以修正，同時生產(chǎn)部門也應(yīng)及時提供生產(chǎn)日志，以便采購部門及時了解材料的消耗情況，正確的測算主要材料的經(jīng)濟(jì)定貨量，并根據(jù)市場情況制定經(jīng)濟(jì)采購機(jī)制，及時的調(diào)整采購計劃，不能單純的只是完成各生產(chǎn)部門的采購任務(wù)，要合理的控制資金的使用，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本。
3.投資和籌資成本的控制。投資決策對于一個企業(yè)來說是最為關(guān)鍵也是最為重要的，決策成本常常被忽略，比如說我們曾經(jīng)從國外進(jìn)口一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)線生產(chǎn)出的材料與我們的產(chǎn)品不匹配，結(jié)果生產(chǎn)線就成了僅供參觀的生產(chǎn)線，白白損失了上百萬美圓，相反，在日本由于科技進(jìn)步的速度很快，隨著產(chǎn)品的不斷更新一些設(shè)備也隨之淘汰，然而他們并沒有將這些設(shè)備變成廢鐵，而是通過國內(nèi)我們這樣的合資公司將這些設(shè)備賣到中國，重新獲得收益。一個正確的決策可以賺錢，反之我們做出錯誤的決策，我們不僅沒有賺錢反而損失金錢。所以對于一個企業(yè)來說無論怎樣的投資都應(yīng)該三思而后行，從長遠(yuǎn)的利益出發(fā)做出正確的決策，這就要求企業(yè)的決策管理層對于任何一項(xiàng)重大決策要反復(fù)論證嚴(yán)把投資決策關(guān)。企業(yè)的運(yùn)營需要流動資金，負(fù)債經(jīng)營也成了企業(yè)經(jīng)營的一個方面，但是我們有時可以看到一個企業(yè)常常是借款上千萬存款也是上千萬，并且都是一年期及以上的借款，不僅沒有發(fā)揮借款的作用反而造成大量資金的閑置，增加了利息支出的成本。在日本企業(yè)，非常重視理財?shù)某杀�，因�(yàn)榇嬖谥M(jìn)出口業(yè)務(wù)，他們會把人民幣借款轉(zhuǎn)換成美圓借款，利用美圓借款利率低來降低籌資成本，同時所做的大多是三個月乃至半年期的短期借款。所以對于企業(yè)來說要注重自我積累和內(nèi)在的發(fā)展，不要盲目的負(fù)債，引進(jìn)項(xiàng)目，把企業(yè)的利潤消耗殆盡。
二、盈利成本控制
1.售價控制。決定產(chǎn)品的售價的因素很多，營銷部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況對企業(yè)的發(fā)展做出決策。在進(jìn)入市場的初期，應(yīng)采取較低的市場價格，通過一些廣告的宣傳和優(yōu)惠活動，擴(kuò)大市場份額，在消費(fèi)者中樹立自己的品牌形象，當(dāng)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌得到市場認(rèn)可的情況下，逐漸完成價格回歸以獲得短期的高額利潤；當(dāng)市場趨于飽和的情況下，避免打價格一降再降的價格戰(zhàn)，盡快尋找新的增長點(diǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品，開辟和引導(dǎo)新的市場。消費(fèi)者求新、求全、求快、求強(qiáng)的需要是無限的，企業(yè)只有不斷開發(fā)質(zhì)優(yōu)、價廉的新產(chǎn)品，才能取得豐厚的回報。
2.成本費(fèi)用的控制。成本費(fèi)用控制涉及到企業(yè)經(jīng)營的全過程，涉及到每一個員工。企業(yè)的成本包括材料成本、人力資源成本、能源成本、質(zhì)量成本、融資成本、營銷費(fèi)用、日常管理費(fèi)用等等。
降低材料成本除了在采購環(huán)節(jié)的控制外更重要的是在日常生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，我們知道在日本的電池生產(chǎn)廠，每一型號的電池都有自己的bom（材料消耗清單） 和 routing(工藝流程)，無論是哪條生產(chǎn)線都嚴(yán)格的按照要求進(jìn)行生產(chǎn)，廢品的損耗控制在2%以內(nèi)，一旦出現(xiàn)不正常的狀況，就要逐項(xiàng)分析成本上漲的原因。原材料在產(chǎn)品成本中占有相當(dāng)大的比重，所以降低原材料的損耗對企業(yè)的成本影響很大。然而在我們的企業(yè)里，特別是一些國有企業(yè)卻存在著很大的浪費(fèi)現(xiàn)象。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，大量的外資企業(yè)進(jìn)入中國，人力資源的競爭逐漸加劇，人工成本成了產(chǎn)品成本中不可忽視的部分。在日本的企業(yè)里非常注重員工自身成本意識，形成“自下而上”的自主的成本控制，我們都知道在多數(shù)的日資企業(yè)里都有“5s”管理，從物品的擺放方式，生產(chǎn)環(huán)境，主動的尋找降低成本的方式和方法，同時更注重員工的培訓(xùn)，福利，休假等各個方面，不僅培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率，而且給每個員工個人發(fā)展的空間，尋求穩(wěn)定的員工結(jié)構(gòu)。而我們的企業(yè)，特別是一些國有企業(yè)存在著人員浪費(fèi)的現(xiàn)象，大學(xué)生和農(nóng)民工一樣做著簡單的工作，管理部門人員龐大，不良的工作環(huán)境，不合理的人員分配制度，不完善的人事制度造成了技術(shù)人員、操作人員的大量流失，頻繁的更換無形中增加了人工成本。這就要求我們的管理應(yīng)逐漸從“任務(wù)型、控制性”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶市�、管理型”，才利于企業(yè)的發(fā)展，才能留住人才。從而有效的控制因人員的頻繁流動而帶來的招聘，培訓(xùn)，管理等方面的成本。
質(zhì)量成本控制也是不容忽視的，我們不能因降低了成本而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量，從外部質(zhì)量成本的構(gòu)成看，產(chǎn)品在出廠前及時發(fā)現(xiàn)問題并處理，其費(fèi)用比出廠后的處理費(fèi)用少的多。在日本企業(yè)中通常都設(shè)有qa和qc部門來對公司的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)和控制，我們的企業(yè)常常把質(zhì)量體系當(dāng)作是應(yīng)付檢查的工具并沒有真正落實(shí)到實(shí)處。因此，我們的企業(yè)要想保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須加強(qiáng)內(nèi)部質(zhì)量控制，不要讓iso9001的質(zhì)量認(rèn)證體系形同虛設(shè)，這樣才能降低企業(yè)的總體質(zhì)量成本。
能源的控制，我們在日常的生產(chǎn)中消耗大量的能源，所以節(jié)約能源刻不容緩，使用節(jié)能的材料節(jié)能的裝置，節(jié)電、節(jié)水等等費(fèi)用控制，是一個內(nèi)容繁雜的工作，其關(guān)鍵是要在全體員工中特別是各級領(lǐng)導(dǎo)中建立節(jié)約的意識和觀念。在三菱、三洋、豐田等公司里紙張經(jīng)過雙面使用后才能廢棄已成為不成文的規(guī)定，在網(wǎng)絡(luò)信息時代的今天，無紙化辦公不僅可以節(jié)約紙張還可以節(jié)約人力，同時還可以提高辦公效率等等。在費(fèi)用控制方面，不僅僅是依靠財務(wù)人員進(jìn)行控制，應(yīng)充分調(diào)動各部門負(fù)責(zé)人的積極性，使各級領(lǐng)導(dǎo)能夠主動的控制費(fèi)用，并建立獎懲機(jī)制，減少不必要的交際應(yīng)酬，不必要的會議培訓(xùn)等等，使成本控制落實(shí)到實(shí)處，不僅僅停留在紙上。
三、綜合成本控制
臃腫而條理不清晰的組織機(jī)構(gòu)、信息交流不暢，都會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。在我們的企業(yè)里，很多部門、職工重復(fù)做著相同的工作，常常是一項(xiàng)工作很多部門都在管而責(zé)任又不明確，不僅導(dǎo)致工作效率低下，還會造成一旦出了問題互相推卸責(zé)任互相扯皮的問題，增加了協(xié)調(diào)工作所帶來的成本，所以明確工作范圍，劃分責(zé)任對企業(yè)來說是非常重要的。在日本生產(chǎn)規(guī)模龐大，分支機(jī)構(gòu)繁雜的公司里，其管理卻是層次清晰，層層深入。他們在分權(quán)和集權(quán)、也就是責(zé)任中心的劃分上是非常值得我們借鑒的，他們一般是劃分為投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心四個層次，各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認(rèn)，上不攬權(quán)、下不越權(quán)。各個責(zé)任中心之間是平行的，最大限度的發(fā)揮和調(diào)動各個責(zé)任中心的積極性。
固定資產(chǎn)的更新改造，日本企業(yè)為保持較高的生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品的技術(shù)水平，不斷的進(jìn)行設(shè)備的更新改造，改造資金也完全靠自籌。而在我們的企業(yè)里設(shè)備的老化已是普遍現(xiàn)象，有時還盲目的引進(jìn)設(shè)備，到頭來只是一堆廢鐵，甚至通過少提折舊來降低成本，還有的把國家的技改資金挪做他用，這都使得我們的產(chǎn)品缺乏市場競爭力。
目前，各種法律法規(guī)更新很快，我們應(yīng)該積極的收集各種信息，合理的利用各種稅收優(yōu)惠政策，學(xué)習(xí)日本企業(yè)里情報部門的精神，眼觀六路、耳聽八方，準(zhǔn)確及時的為企業(yè)提供各種信息，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。積極的推行“合理化建議”，在日本的企業(yè)里你經(jīng)�？梢钥吹皆谏a(chǎn)線上有一些小牌子，寫著某某人對生產(chǎn)工藝的改進(jìn)意見，被采用的還有獎勵，發(fā)揮職工的聰明才智有效的提高勞動生產(chǎn)率，同時也能最大限度的提高設(shè)備的使用率，降低各種消耗，節(jié)約成本。
總之，企業(yè)財務(wù)管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，財務(wù)管理中的成本控制也越來越被重視，只有有效的控制了成本降低了價格才能增加企業(yè)的市場競爭力，提高企業(yè)抵抗市場風(fēng)險的能力，擴(kuò)大企業(yè)盈利。
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