要做正確的事先要正確地做事

   重要的是做正確的事（to get the right things done），而不僅僅是正確地做事（to do things right）。彼得·德魯克三十多年前提出的這一觀點，堪稱管理思想發(fā)展的一個里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率。弗雷德里克·W·泰勒首倡的科學管理運動，被稱為效率主義，它使管理從經驗開始變?yōu)榭茖W，這是第一個里程碑。德魯克在六十年代初提出的“為成果而管理”的觀點，可以稱為效果主義，它改變了經理人的思維方式，把經理人的關注重點從效率引向了效果。正如德魯克所言：“如果以極高的效率去做本來就不該做的事情，最徒勞無益的工作也莫過于此�！弊⒅匦Ч�，追求成果，關注機會而不是問題，著眼于貢獻而不是工作，這是德魯克卷軼浩繁的著述中一脈相承的主題。 

效率低仍然是競爭力的瓶頸 

   做正確的事無疑是首要的，對企業(yè)家和經理人來說，更是如此。但現(xiàn)階段中國企業(yè)的大量實踐卻時時在提醒我們，效率低仍然是制約我國企業(yè)競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問題。這樣的例子太多了。 

   資本運營一直是上市公司和管理媒體的一大熱點。尤其是大規(guī)模的并購案，從策劃、資產評估，到包裝、重組，不乏驚心動魄、引人入勝之處。最后是皆大歡喜，雙贏或多贏。但幾年下來，當我們回顧一下諸多的并購案時，我們發(fā)現(xiàn)真正成功者寥寥無幾。這是為什么？顯然，不是并購的意圖和操作有問題，而是并購后的管理和文化整合跟不上。并購者是在做正確的事，但并購的成功卻依賴于正確地做事的能力。 

   企業(yè)多元化經營也面臨同樣的困惑。作為一種擺脫成熟產業(yè)的激烈競爭，尋求新的增長點，或是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛能，降低風險、建立安全的事業(yè)結構的基本戰(zhàn)略，多元化是大型企業(yè)集團的必然選擇。但為什么我國大企業(yè)的多元化大多業(yè)績不佳，甚至在某些領域鎩羽而歸？如家電企業(yè)進軍IT業(yè)，零售企業(yè)進軍房地產，制造企業(yè)進軍服務業(yè)。究其原因，不是因為事業(yè)選擇不當，不是因為進入時機太晚，而是因為管理能力駕馭不了多元化帶來的復雜性。 

   質量一直是困擾中國企業(yè)的老問題。中國企業(yè)國際化難在哪里？難就難在質量上不去。當年日本企業(yè)的國際化為什么做得好，不是日本人英語比我們說得好，而是日本產品的質量好。質量是世界語，桃李不言，下自成蹊。而提高質量，是一個點點滴滴、日積月累的過程，是典型的正確地做事的過程。 

   企業(yè)引進ERP所面臨的困惑就更多了。我國許多企業(yè)都懷著一種急切的心情，試圖通過引進國際上普遍采用的管理軟件系統(tǒng)，一步實現(xiàn)管理與國際接軌。但是，越是國際上通行的先進的管理軟件系統(tǒng)，對企業(yè)原系統(tǒng)流程所作的改動就越大，實施的難度就越大，投入的資源和持續(xù)的時間就越長，從而失敗的風險就越大。當然，如果最終實施成功，所獲得的收益也就越大。對中國企業(yè)來說，引進ERP是一

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