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成本管理案例分析論文
戰(zhàn)略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。
1.戰(zhàn)略成本管理的主要方法
1.1戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位分析是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素進行分析，并根據(jù)企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征選擇最適合自己的競爭戰(zhàn)略，從而建立自身的競爭優(yōu)勢。正確的戰(zhàn)略定位，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。戰(zhàn)略定位的分析方法主要有：PEST分析法和SWOT分析法。
1.2價值鏈分析
戰(zhàn)略成本管理的價值鏈，不僅僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的價值鏈，還需要擴大內(nèi)部價值的范圍，增加對外部價值鏈的關(guān)注。
內(nèi)部價值鏈主要是由作業(yè)構(gòu)成，因此對其分析應(yīng)統(tǒng)一將企業(yè)內(nèi)部價值鏈劃分為各項作業(yè)，并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標，將各項作業(yè)按照重要性進行排序，重要性高的作業(yè)投入更多的資金，同時剔除不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本，提高經(jīng)營利潤。
外部價值鏈主要是包括行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析是對企業(yè)外部的縱向價值鏈進行分析，即企業(yè)本身與上下游企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采用什么戰(zhàn)略增強與他們之間的聯(lián)系，達到雙贏。
1.3成本動因分析
成本動因是指產(chǎn)生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。
結(jié)構(gòu)性成本動因是指那些影響企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)并決定成本動態(tài)變化趨勢的成本動因，具體包括：企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、整合程度、技術(shù)、經(jīng)驗以及廠址等。
執(zhí)行性成本動因主要指與企業(yè)執(zhí)行過程相關(guān)的成本因素，具體包括：生產(chǎn)能力的利用率、員工參與、全面質(zhì)量管理以及價值作業(yè)之間的聯(lián)系。
2.A公司戰(zhàn)略成本管理的概況
2.1A公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀
2.1.1有效控制原材料采購成本。A公司手機，其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機制造商而言，原材料對成本的影響是最大的，不同型號、功能的手機相應(yīng)原材料也有較大的差別。通過計算A公司手機原材料中的單位產(chǎn)品成本為999元，以目前的售價本肯定是盈利的，但其原材料占可變動成本的比重為43%，還有人工、研發(fā)等其他費用。因此A公司對于產(chǎn)品成本的控制不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)加入對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理和控制。
2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單，近幾年智能手機市場競爭越演越烈，A公司不斷調(diào)整和完善企業(yè)的內(nèi)部成本管理制度，并制定適合企業(yè)本身的成本核算和預算制度，以保障企業(yè)各項成本、資金耗用的合理性。同時還根據(jù)市場的變化，制定成本預算制度，對現(xiàn)有資源進行有效的配置，實現(xiàn)效益最大化。
2.1.3成本管理獎罰機制明確。A公司的各個部門均嚴格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目標建立管理措施，并建立績效機制，對成本管理效果明顯的部門及個人，給予獎勵，以提高成本管理的積極性。
2.2A公司戰(zhàn)略成本管理存在的問題
2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊。A公司前身是智能研發(fā)團隊，公司內(nèi)部設(shè)計和研發(fā)人員較多，對戰(zhàn)略成本管理沒有清晰地認識，他們主要以研發(fā)為主，而忽略了成本控制。采購人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比，導致部分原材料的成本過高而導致銷售價格與市面上類似產(chǎn)品的價格高出很多。
2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，將進一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設(shè)，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的標準下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通，研發(fā)部門沒有與采購部門、生產(chǎn)部門進行有效的溝通，一同去探討戰(zhàn)略成本管理方案的制定。導致成本并不能有實質(zhì)性的降低。
2.2.3成本管理組織不健全。A公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點關(guān)注這兩個部門，對其他部門重視不高。目前財務(wù)部只對日常財務(wù)報表的財務(wù)數(shù)據(jù)的核算負責，卻沒有涉及到財務(wù)管理層面，同時財務(wù)部的人員配置情況也相對單一，除了財會專業(yè)人員，也并沒有增加財務(wù)管理等專業(yè)人才，導致財務(wù)部門對戰(zhàn)略成本的實施效果并不明顯。
3.A公司戰(zhàn)略成本管理案例分析
3.1內(nèi)部優(yōu)勢分析
銷售價格方面，A公司手機性價比高，對于追求低價位多功能的消費者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、HTC等一線手機品牌公司任職的研發(fā)團隊等。生產(chǎn)銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺，并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道方便。
3.2內(nèi)部劣勢分析
產(chǎn)品鏈過于龐大，不利于管理和質(zhì)量控制。A公司手機一直存在性能隱患、售后服務(wù)困難等問題，同時A公司近兩年不斷擴展產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)產(chǎn)品的范圍越來越大，價格也隨著成本的增加而上升，公司違背了初期親民的宣傳口號。
3.3外部機會分析
近年來，智能手機及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展迅速。同時發(fā)展中國家的智能手機銷量增加值要遠大于發(fā)達國家的增加值。
同時，國內(nèi)市場主要分高、中、低端智能手機市場，蘋果手機占領(lǐng)高端智能機，三星占中高端手機中大部分份額，而中低端市場中品牌小米、華為、聯(lián)想、OPPO等數(shù)十種手機品牌競爭最為激勵。對于A公司而言，中低端手機市場地位比較穩(wěn)固，同時中高端市場存在一定的發(fā)展機會。
3.4外部威脅分析
近年來，A公司“饑餓營銷”達到的效果已大不如前，因為消費者可供選擇的品牌太多，智能手機更新?lián)Q代快；而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產(chǎn)品方面，A公司在很多技術(shù)相比同行業(yè)競爭中并不占據(jù)優(yōu)勢，這些都是小米公司需要警惕的威脅。
通過SWOT分析，公司優(yōu)勢與劣勢同在，機會與威脅共存。智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，在激烈的市場競爭中求新求異成了關(guān)鍵。因此，A公司應(yīng)在努力研發(fā)新產(chǎn)品的同時，加強對成本的管理控制，提高對專利的重視，從根本上降低成本，以差異化戰(zhàn)略為主，輔以價格優(yōu)勢搶占中低端市場；同時，逐漸提高對中高端產(chǎn)品的研發(fā)投入，增加對中高端智能機的開發(fā)設(shè)計，拓展消費者范圍。
4.結(jié)束語
本文通過對小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀分析，A公司近兩年的成本管理狀況并不理想，公司應(yīng)建立戰(zhàn)略成本管理小組，完善公司上游企業(yè)供應(yīng)鏈并建立供貨商價值鏈評價體系，提高創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。
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