家族成員化對(duì)民營(yíng)企業(yè)管理的影響管理論文

　　一、引言

　　據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示,目前國(guó)際民營(yíng)企業(yè)的平均“存活年齡”為23年左右,而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“平均存活年齡”僅在6年左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于世界“平均存活年齡”。將我國(guó)民營(yíng)企業(yè)與美國(guó)、日本等國(guó)家的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單的對(duì)比,發(fā)現(xiàn)影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題就在于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中普遍存在著家族成員化管理,嚴(yán)重的影響著民營(yíng)企業(yè)的管理質(zhì)量和效率,從而阻礙了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。因此,如何對(duì)民營(yíng)企業(yè)家族成員化管理進(jìn)行調(diào)整,以提高民營(yíng)企業(yè)的管理效率和管理質(zhì)量,成為國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)亟須解決的問(wèn)題。

　　二、家族成員化對(duì)民營(yíng)企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響

　　(一)企業(yè)發(fā)展初期

　　在我國(guó),個(gè)體剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,其在行業(yè)圈內(nèi)還無(wú)任何的影響力和號(hào)召力,也未得到社會(huì)的認(rèn)可,許多民營(yíng)企業(yè)不僅面臨著資金的缺乏問(wèn)題,而且相關(guān)的人力資源或者是技術(shù)也相當(dāng)匱乏,各方面的知識(shí)都相當(dāng)薄弱,在這種情況下,民營(yíng)企業(yè)主沒(méi)有足夠的、能夠信任的人,于是家族中的各種資源就可以為民營(yíng)企業(yè)主解決這些問(wèn)題,如有一些管理經(jīng)驗(yàn)的親戚可以做相應(yīng)的管理工作、有相關(guān)技術(shù)方面知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的親戚可以做技術(shù)層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進(jìn)行投資等;如此就支撐起了一個(gè)小型的民營(yíng)企業(yè)。但是,由于企業(yè)內(nèi)部成員基本上都是家族成員,企業(yè)很有可能會(huì)因?yàn)樗�接觸的范圍較小而導(dǎo)致企業(yè)以后的發(fā)展不夠全面。

　　(二)企業(yè)發(fā)展中期

　　在企業(yè)逐漸發(fā)展的過(guò)程中,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍逐漸擴(kuò)大,各種業(yè)務(wù)也蒸蒸日上,企業(yè)相關(guān)方面的業(yè)務(wù)、所需的資金投入也會(huì)逐漸增多,家族成員之間的經(jīng)濟(jì)交往也逐漸頻繁,如此會(huì)促使越來(lái)越多的家族成員加入該民營(yíng)企業(yè)。但是,在這個(gè)階段,家族里只要有一點(diǎn)點(diǎn)相關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的成員都能夠加入企業(yè)中,而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)性較低,難以對(duì)企業(yè)進(jìn)行良好的管理或者是沒(méi)有能力制定一套符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略體系,使得企業(yè)很多方面的發(fā)展開(kāi)始滯后于其他家族成員涉入較少、專業(yè)人員較多的民營(yíng)企業(yè)。

　　(三)企業(yè)發(fā)展高級(jí)階段

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到其鼎盛時(shí)期的時(shí)候,擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍的一個(gè)主要方式就是設(shè)立分公司或者子公司,這就在管理上提出了新的要求:一是從管理上,意味著該民營(yíng)企業(yè)必須成立一個(gè)集團(tuán)公司來(lái)對(duì)下屬的分公司或者子公司進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)公司的成立,就更加需要具有高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略管理思維的高級(jí)管理型人才,而對(duì)于企業(yè)中家族成員來(lái)說(shuō),他們一般都沒(méi)有經(jīng)過(guò)較為嚴(yán)格的專業(yè)教育和培訓(xùn),其管理思維、手段還未達(dá)到能承擔(dān)一個(gè)集團(tuán)公司長(zhǎng)期、健康的合理運(yùn)作,初級(jí)的管理模式不適合于這種高級(jí)的管理,集團(tuán)和分公司之間沒(méi)有完整、有效的內(nèi)部控制制度和手段,如此就導(dǎo)致了管理跟不上企業(yè)迅速向外延伸和發(fā)展的節(jié)奏,企業(yè)的發(fā)展受到了限制。二是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上,由于家族內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在一定程度上存在壟斷性,形成無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的招投標(biāo)形式,大量的統(tǒng)、銷代理吞噬了合理的利潤(rùn),如:物資采購(gòu)和工程承包,成本明顯高于市場(chǎng)價(jià),導(dǎo)致企業(yè)不僅成本高而且與真正的供應(yīng)商和工程承包商失去合作的機(jī)會(huì),層層的轉(zhuǎn)包,也使后期的質(zhì)量和質(zhì)保無(wú)法按市場(chǎng)的規(guī)則進(jìn)行。

　　(四)企業(yè)發(fā)展后期———衰退期

　　隨著民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的飽和化,企業(yè)利潤(rùn)開(kāi)始出現(xiàn)停滯不前甚至是倒退的現(xiàn)象。而有的民營(yíng)企業(yè)由于前期的管理問(wèn)題,從而出現(xiàn)了人力資源成本、原材料成本等高居不下,利潤(rùn)空間逐漸減小的問(wèn)題。這使得一些民營(yíng)企業(yè)不得不開(kāi)始進(jìn)行各種各樣的改革,如替換原來(lái)的技術(shù)工人、裁員等。于是,在進(jìn)行人事變動(dòng)的時(shí)候,企業(yè)高層的管理者首先考慮的就是那些沒(méi)有過(guò)硬的專業(yè)性的員工,而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發(fā)家族矛盾問(wèn)題,許多在企的家族人員不能很好的認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前所處的市場(chǎng)環(huán)境、發(fā)展困境和已經(jīng)面臨要進(jìn)行大調(diào)整的趨勢(shì),只是片面的認(rèn)為自己是企業(yè)的“元老”,而且又是連帶的家族成員,就算沒(méi)有相應(yīng)的專業(yè)技能,也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部享受著“元老”的待遇,他們就成了改革中最大的阻力軍。

　　三、實(shí)行家族成員化管理模式的民營(yíng)企業(yè)的主要現(xiàn)存問(wèn)題

　　(一)家族成員化管理模式下民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)整合力較小

　　在我國(guó),實(shí)行家族成員化管理模式的民營(yíng)企業(yè)的構(gòu)建基石一般被稱為“五緣文化”,這“五緣文化”分別是指具體的物質(zhì)媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一個(gè)或者臨近的居住地區(qū)、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學(xué)等五類人際關(guān)系。在實(shí)際的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,這“五緣文化”中的人通常會(huì)組成一個(gè)群體,這種群體關(guān)系相當(dāng)牢固,并且具有一定的排他性,高級(jí)管理知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的人無(wú)法進(jìn)入這個(gè)團(tuán)體;在這種低水平的管理模式下,企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。

　　(二)家族成員化管理模式下的民營(yíng)企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)缺乏多樣性

　　很多民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的初期,由于資金的不足而只是在家族內(nèi)部進(jìn)行資金的投入來(lái)解決資金問(wèn)題;但是到了企業(yè)成立后期發(fā)展的階段,企業(yè)需要不斷的發(fā)展、不斷的壯大,所需的資金也會(huì)越來(lái)越多,這樣以前單一的家族成員投資方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的所需資金,從而在一定程度上阻礙了該民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展。

　　(三)家族成員化管理模式下缺乏科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和民營(yíng)企業(yè)管理層的素質(zhì)不斷的提高,越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始重視企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理,并且意識(shí)到了人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。但是,就目前而言,我國(guó)雖然有不少的民營(yíng)企業(yè)意識(shí)到了人力資源的重要性,但是在這些企業(yè)中大部分以家族成員化管理模式為基礎(chǔ)的企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒(méi)有明確的制定出一份科學(xué)、合理的

人力資源戰(zhàn)略,使得很多民營(yíng)企業(yè)主對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人事管理只有一個(gè)模糊的概念,而片面的對(duì)家族成員進(jìn)行任用,從而阻礙了企業(yè)整體的發(fā)展。

　　四、如何有效的調(diào)整我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的家族成員化管理模式

　　(一)避免形成家族成員化管理

　　在民營(yíng)企業(yè)主創(chuàng)立自己的企業(yè)的時(shí)候,目光不應(yīng)該僅僅局限于自己的家族人員;創(chuàng)業(yè)本身就具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性,如果民營(yíng)企業(yè)主只是一味的害怕出現(xiàn)意外而對(duì)外人不加以信任,那么這個(gè)企業(yè)在很大程度上就已經(jīng)在開(kāi)家族成員化管理了。所以,在企業(yè)創(chuàng)建的前期,企業(yè)主就應(yīng)該做好一切的準(zhǔn)備工作,如:籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對(duì)于那些已經(jīng)是處于家族成員化管理模式下的民營(yíng)企業(yè)而言,目前最主要的任務(wù)就是打破“五緣文化”所形成的高層領(lǐng)導(dǎo)圈子,以便讓具有較高管理水平的人可以融入進(jìn)去,以提高企業(yè)的管理水平。

　　(二)建立健全、完善的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)控管理體系

　　建立健全、完善的民營(yíng)企業(yè)管理體系,最主要和重要的是建立有效的內(nèi)部控制管理機(jī)制,包括了建立健全、完善的企業(yè)人力資源管理體系、企業(yè)成本管理體系、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系等。只有將企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略性規(guī)劃,企業(yè)才能夠知道接下來(lái)應(yīng)該怎么做、如何更好的去做。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r,并結(jié)合已有的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),發(fā)展出一套符合該企業(yè)自身特色的管理體系和戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃,如此才能促進(jìn)企業(yè)得到更好、更快的發(fā)展。

　　(三)完善公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制

　　有了完善的公司治理結(jié)構(gòu),就相當(dāng)于有高層次的公司管理團(tuán)隊(duì),它是內(nèi)部控制能否有效實(shí)施的保障,但是,在民營(yíng)企業(yè),由于無(wú)完善的治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制,管理層之間缺乏相互牽制和制衡,出于對(duì)自己家族人員的信任,往往是“權(quán)”和“利益”無(wú)法分立,因此,要改變這個(gè)粗方式、隨意性的管理,就只有完善公司的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制,才能有效地管理和控制家族成員在企業(yè)中的各種行為。

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