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淺談NB公司汽車零部件項目風險管理論文
摘 要：汽車產(chǎn)業(yè)的快速增長,帶動其汽車零部件產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。隨著市場競爭的加劇及汽車普及，汽車市場迫切要求產(chǎn)品更新?lián)Q代的開發(fā)周期越快越好，成本越低越好。因此在項目開發(fā)階段，項目風險更是高度聚集的過程。尤其是對發(fā)展中的民營性質的汽車零部件企業(yè)引進項目風險管理顯得更為重要。本文基于NB公司的項目風險失控的實際案例的深入分析并建立防范措施。為NB公司建立一套初步的項目風險管理流程，以提高NB公司的項目風險管理能力。
關鍵詞：民營企業(yè)；汽車零部件；項目管理；項目風險管理
中國的汽車產(chǎn)業(yè)在2009年得到了蓬勃發(fā)展，以產(chǎn)、銷均超過1300萬臺而成為世界第一。2010年，在國家采取的一系列政策措施（比如優(yōu)惠購置稅、汽車下鄉(xiāng)等）的積極影響下及轎車進入家用消費時代，使其產(chǎn)銷均以1800萬輛而保持榜首；2011年后，中國的汽車產(chǎn)業(yè)腳步開始放緩慢，處于理性回歸。當前中國汽車產(chǎn)品市場需求大且消費變化也快，導致產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度原來越快，這是非常難得的歷史機遇，同時也充滿著各種挑戰(zhàn)，因為新產(chǎn)品投放倍增，開發(fā)周期壓縮。降低產(chǎn)品的品質風險顯得尤為重要。
一、研究目的及意義
我國汽車產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展帶動了零部件制造業(yè)的繁榮，然而在汽車零部件制造企業(yè)在發(fā)展過程面臨著諸多風險�？芍^風險無處不在，無時不有。項目風險管理貫穿從產(chǎn)品設計到最終量產(chǎn)的整個過程，從一開始就在對風險進行管理，無疑對于項目最終的成本、時間和質量目標的達成，都具有積極意義。
全文擬通過NB公司的實際個案分析，對汽車零部件制造企業(yè)實施項目風險管理提供可借鑒的管理方法和風險控制路徑，對實踐工作起到指導意義。
二、項目風險管理理論基礎
項目風險管理貫穿與項目整個生命周期，必須在整個項目過程中得到反復、認真的執(zhí)行和落實到位。和項目管理一樣，項目風險管理有其特殊的管理過程。
PMBOOK認為項目風險管理包括項目風險管理規(guī)劃、風險識別、分析、應對和監(jiān)控的過程。強調其中多數(shù)過程在整個項目生命期間都需要更新的全面項目風險管理，同時是這些過程及其依據(jù)、成果和其他相關知識領域過程 [2]。
項目風險管理過程主要包括：
（1）項目管理風險規(guī)劃:決定如何進行、計劃和實施項目風險管理活動。
�。�2）風險識別:判斷哪些風險因素會影響項目，并以書面形式記錄其特點。
�。�3）定量風險分析:對風險發(fā)生的頻率和影響進行定量分析和記錄，并對其進行風險排序，以便后續(xù)做進一步的分析。
�。�4）定性風險分析:根據(jù)識別的風險對項目目標的影響程度進行定性分析。
�。�5）風險應對規(guī)劃:針對項目目標對各風險制定提高機會、降低威脅的措施或行動方案。
�。�6）風險監(jiān)控:跟蹤監(jiān)控已識別的風險因子。監(jiān)測殘余的風險因子、識別新的風險因子并實施風險應對計劃，對其有效性進行評估和監(jiān)控。
上述項目風險管理過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識領域的過程交互作用。
三、NB公司項目風險管理失控現(xiàn)狀
NB公司的項目管理起步很晚，大概在2008年下半年結合通用、神龍、福特等主機廠項目開發(fā)流程的要求及TS16949 和APQP 建立了具有NB特色的項目管理流程。
在這么多年的項目管理實踐中，因此流程中缺少風險管理，風險失控現(xiàn)象此起彼伏。典型案例如下：
案例一：產(chǎn)品質量召回風險
BYD7凸輪軸項目在提交的OTS樣件硬度范圍都控制在50~54HRC，在客戶裝機驗證過程中未出現(xiàn)問題，但圖紙的極限值58HRC是否存在凸輪桃尖斷裂風險？不得而知。導致在后續(xù)批產(chǎn)當其硬度到達58HRC時（圖紙規(guī)定的極限值）在客戶處出現(xiàn)桃尖斷裂，整批產(chǎn)品召回。從項目風險的角度看，OTS不管對來圖加工還是自己設計的圖紙，都需要對極限樣件做認真的驗證，不得有半點僥幸的心理。這是我們這次最大的經(jīng)驗教訓。
案例二：投資過剩風險——神龍EW機油泵項目因市場變化而導致設備資源閑置風險。
風險失控反�。菏紫仁琼椖拷M成員對外部風險意識太薄弱。對外部市場嗅覺不夠，對主機廠過于信賴，導致投資過早。市場部缺少市場分析專員，無有效汽車市場的信息數(shù)據(jù)庫，信息反饋遲鈍。
案例三：交付延期風險——長城TT變速箱油泵項目手工樣件試制因資源沖突，無考慮外協(xié)資源而導致的樣件交付延期風險。
基于上述慘痛的教訓，在民營企業(yè)本身管理底子薄弱的情況下，我們必須要建立一套比較完善的風控流程。
四、建立NB公司項目風險管理
4.1 完善項目風險管控辦法
針對項目管理過程個各個階段（項目啟動、手工樣件、工裝樣件、試生產(chǎn)件、導入批產(chǎn)）的特點及關注點不同，導入項目風險管理的邏輯對其進行全面的分析并完善項目風險管控。主要從以下幾方面做好項目風險監(jiān)控并做好應對措施。
�。�1）項目組人的問題（如能力、流動性等）。比如說項目經(jīng)理、產(chǎn)品工程師、工藝工程師等項目核心團隊，如果技能、態(tài)度及流動性大都將影響項目的成功。針對上述提到的人員風險，為了減少人員流動和能力的不足，建議采用提供公司的福利和激勵以增加員工的吸引力，同時對這些人員進行對于能力缺陷識別，并有針對性的進行外訓或內訓來提升個人能力，這樣也有助于提高員工的吸引力。
�。�2）產(chǎn)量預測的可靠性審核。項目過程中要隨時了解客戶及市場的變化，降低項目開發(fā)的成功后最終是否可以足夠保證公司的投資收益的風險。
�。�3）開發(fā)協(xié)議中是否明確產(chǎn)品的知識產(chǎn)權問題。需要規(guī)避因客戶來圖加工知識產(chǎn)權不明，導致原設計專利的單位來向我司索要專利費的這種風險。
�。�4）新品在進入批產(chǎn)時，制造部門對產(chǎn)品的不熟悉，導致爬坡過程廢品率過高，無法達到設計的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)能。對于此，建議除適時的培訓外，在項目準備PPAP的階段，制造部門將全面介入而不是單純的等批產(chǎn)訂單而再組織生產(chǎn)，避免一批量生產(chǎn)就暴露問題的局面。
�。�5）供應商供貨的及時性及品質保證。建議SQE對關鍵零件的供應商進行現(xiàn)場蹲點，觀察其實際生產(chǎn)能力和品質保證能力。
總之在項目管理的各個階段均需做好項目風險的識別和相應的對策，使項目風險管理進入一個全面而可控的局面。
4.2 建立項目風險管理計劃動態(tài)表
基于項目風險管理過程的循環(huán)及新項目開發(fā)各階段風險特點，建立一套簡單的方法即項目風險管理計劃動態(tài)表，通過此表來對項目各個階段的風險進行不斷的識別、評估、應對和監(jiān)控，不斷循環(huán)持續(xù)進行，直至項目成功交付。
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