從責(zé)任會計到業(yè)績管理論文

一、責(zé)任會計系統(tǒng)與業(yè)績管理 

    責(zé)任會計的要旨就是把任何一個的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個細(xì)小的單位，按照其承擔(dān)的責(zé)任，賦予一定的權(quán)力;依據(jù)其財務(wù)業(yè)績完成情況給予其一定的報酬，從而調(diào)動員工的積極性。我國通常稱為“劃小核算單位”。 

    然而，僅僅通過建立傳統(tǒng)的責(zé)任會計系統(tǒng)以達(dá)到長期改善業(yè)績是不充分的。 

    第一，積極性的調(diào)動與人的信仰、習(xí)慣、責(zé)任范圍、權(quán)利大小；報酬高低有關(guān);員工積極性的調(diào)動，取決于多方面，不僅僅是財務(wù)報酬本身。 

    第二，傳統(tǒng)責(zé)任會計體系側(cè)重于財務(wù)方面，往往與我國的經(jīng)營承包責(zé)任制異曲同工，容易導(dǎo)致責(zé)任單位的短期利益。我國80年代中期大規(guī)模的承包制已經(jīng)充分證明了這一不爭的事實。 

    第三，傳統(tǒng)責(zé)任會計系統(tǒng)沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，造成責(zé)任中心的任務(wù)完成而公司總體目標(biāo)沒有達(dá)到。 

    所以，責(zé)任會計的思想方法應(yīng)當(dāng)全面轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績管理，明確公司具有競爭力的業(yè)績方向，通過報酬和其他激勵因素轉(zhuǎn)化為下屬單位和個人的努力目標(biāo)，真正做到憑業(yè)績付報酬(Pay for performance)。在強化業(yè)績管理的基礎(chǔ)之上，再完善企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。從這意義上講，如果把業(yè)績管理也歸為責(zé)任會計的體系之中，那么，責(zé)任會計從本質(zhì)上來講就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是會計的問題，或者不是會計本身就能完成的任務(wù)。 

    二、實施業(yè)績管理的前提 

    (一)明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實際上就是確定一個問題：進入哪一個行業(yè)。從這個意義上講，公司戰(zhàn)略有三種:或者只選擇一個行業(yè)，如可口可樂、麥當(dāng)勞等；或者以現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ)，向相關(guān)行業(yè)擴展，如寶潔、本田等;甚至于形成無關(guān)的業(yè)務(wù)群體，如中信、Textron等。 

   (二)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。在既定的戰(zhàn)略下，確定公司在特定時間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，如銷售收入目標(biāo)、凈利潤目標(biāo)、市場占有率目標(biāo)等。 

    (三)明確競爭優(yōu)勢。事業(yè)部的戰(zhàn)略實際上是競爭優(yōu)勢的問題，事業(yè)部的戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)需要采取的手段，要實現(xiàn)這些目標(biāo)是低成本的優(yōu)勢還是差異化的優(yōu)勢，在這個前提下來確定事業(yè)部將來發(fā)展的趨勢以及在整個公司中的定位。 

    三、建立業(yè)績管理系統(tǒng)的步驟 

    (一)明確事業(yè)部或責(zé)任單位的定位。業(yè)績

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