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國有大中型施工企業(yè)成本管理結構的探討論文
企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等先進的成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益非淺，但總體來看，國有大中型施工企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到應有的效果，依筆者淺見，主要原因是：作為市場導向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)；管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應從以下幾方面來強化成本管理工作：
一、國有大中型施工企業(yè)應建立一支強有力的快速反應的預算隊伍，并在生產(chǎn)經(jīng)營工作中按照職責不同各有側(cè)重：
l、必須建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。因此，擁有綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，直接關系到企業(yè)占領建筑市場份額的能力。
2．應當具有一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業(yè)隊伍。預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內(nèi)部預算則是制定工程項目盈利標準、在施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制的要求的唯一根據(jù)。
為此，企業(yè)應當具有一支能夠快速編制內(nèi)部預算的專業(yè)隊伍，必須在施工前期編制完成內(nèi)部預算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內(nèi)部預算應與工程施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標準，同時為建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎。
3、必須建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍，在工程施工中監(jiān)督檢查成本控制情況；在工程竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細劃分析總結，促進效益控制工作。
由于在工程竣工結算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導致國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。
二、成本管理必須以健全的預算管理體系為基準，依托現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡工具，建立一條可操作
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