別讓員工瞎忙
管理者樂于見到員工忙碌；作為員工，如果不忙于各種各樣的工作則會(huì)潛意識(shí)地覺得什么地方出了問題。但是，現(xiàn)在我們需要一個(gè)觀念革新……
人們似乎已經(jīng)習(xí)慣每年兩次的長(zhǎng)假，接受甚至很享受“強(qiáng)制休息”帶來的悠閑。不過，一旦回到工作中，許多人又開始忙碌。作為管理者，他們樂于見到員工忙碌；作為員工，如果不忙于各種各樣的工作則會(huì)潛意識(shí)地覺得什么地方出了問題。
但是，現(xiàn)在我們卻需要一個(gè)觀念革新：別讓員工瞎忙。這是因?yàn)�，一方面，如果所有人都�?xí)慣于忙碌，就可能忘記了一件最重要的事——工作價(jià)值判斷，許多人投入大量時(shí)間精力的可能是所謂“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的企業(yè)并不是真正有效的企業(yè)，這樣的企業(yè)全力為現(xiàn)在奔忙卻沒有未來，它失去了保持組織靈活性和創(chuàng)新能力的“空間”。
工作價(jià)值判斷
從個(gè)人角度看時(shí)間管理，我認(rèn)為關(guān)鍵是回答三個(gè)問題：什么事是必須做的？如何看待他人的作用？如何統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時(shí)間？如果把時(shí)間管理放到組織層面，最關(guān)鍵的則是“工作價(jià)值判斷”——投入時(shí)間與精力所做的工作對(duì)企業(yè)有沒有價(jià)值？這種判斷的結(jié)果會(huì)因視角（組織整體、部門、個(gè)人）、周期（長(zhǎng)期、中期、短期）、角色（高層主管、普通管理者、員工）的不同而差別很大，但要有效地管理時(shí)間，我們卻必須首先做出工作價(jià)值判斷。需要進(jìn)行工作價(jià)值判斷，是因?yàn)樵诮^大部分情況下工作量和工作的價(jià)值并不匹配，無價(jià)值的工作帶來巨大的浪費(fèi)。
“優(yōu)秀的公司從來沒有給我留下忙碌的印象�！宜蕾p的團(tuán)隊(duì)從不給人哪怕一點(diǎn)兒忙碌的感覺�！睖贰さ像R可說。忙碌也會(huì)破壞了對(duì)于知識(shí)性工作來說非常重要的那種工作即享受的感覺。
為什么一個(gè)異常忙碌、不斷找各種事或制造出各種事情來做的主管不應(yīng)獲得升遷？因?yàn)樗狈ぷ鲀r(jià)值判斷能力，不能判斷什么對(duì)企業(yè)是有價(jià)值的，他可能只是潛意識(shí)地找各種事情來填滿他和他的部屬的工作時(shí)間（甚至包括休息時(shí)間）。當(dāng)他的職位越來越高，他的影響就越廣，可能造成的負(fù)面影響就越大。最可怕的在于，隨著他在組織中的升遷，他最終將上升到一個(gè)需要面對(duì)外部市場(chǎng)的位置。外部世界的機(jī)會(huì)和誘惑會(huì)比組織內(nèi)部要大得多，這時(shí)他可能把組織引向?yàn)?zāi)難。
從整個(gè)組織到員工個(gè)人，都可能因缺乏工作價(jià)值判斷，而存在做著大量無價(jià)值工作也就是所謂“垃圾工作”的情況。譬如，一位在大學(xué)主管藝術(shù)和科學(xué)的院長(zhǎng)對(duì)他的顧問說，如果你來觀察我每天的工作，你會(huì)看到什么？１／３的時(shí)間里，院長(zhǎng)在做一個(gè)秘書的工作——復(fù)印資料、打字、填表、送信……由于預(yù)算有限，院長(zhǎng)沒有協(xié)助他工作的員工。這種情況的出現(xiàn)是組織作為一個(gè)系統(tǒng)出了問題，從組織整體的角度看，這些工作對(duì)院長(zhǎng)沒有任何價(jià)值。讓院長(zhǎng)在這１／３的時(shí)間完全閑著休息都比這種情形要來得好。當(dāng)然，具體到這種情形，在企業(yè)界并不常見，但這種系統(tǒng)帶來的垃圾工作一定會(huì)以其他的方式出現(xiàn)。
必須說明，這里絕不是說秘書或助手的工作是垃圾工作，正如前麥肯錫顧問埃森·拉塞爾所說的，他（她）們是“無比可貴的資源”、“你的生命線”。但是，當(dāng)這些工作變成院長(zhǎng)的工作時(shí)，它們就變成了垃圾工作。幾年前當(dāng)我聽到香港大學(xué)的一位教授介紹他有三個(gè)秘書協(xié)助工作時(shí)，我想的是，這一定是一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。這是一個(gè)相當(dāng)特殊的情況，這位教授是學(xué)校的副校長(zhǎng)、系主任以及該系的首席教授，因此相應(yīng)地有三個(gè)助手來協(xié)助他工作。此外，還有多名博士研究生幫助他發(fā)展、實(shí)現(xiàn)、檢驗(yàn)學(xué)術(shù)上不斷涌現(xiàn)的想法，當(dāng)然這是一個(gè)教學(xué)互動(dòng)的過程。
在中間管理層，缺乏工作價(jià)值判斷的現(xiàn)象有兩種，分別是兩個(gè)極端。一是在組織中強(qiáng)勢(shì)的管理者，他們可以不停地?cái)U(kuò)張、找到事情做，因而異常忙碌。他們可能是真正的未來領(lǐng)導(dǎo)者，也可能是不合格的管理者，對(duì)于負(fù)面的情形已有討論。對(duì)于組織來說，既不能限制過多而喪失機(jī)遇，有時(shí)甚至應(yīng)給予特別的寬松環(huán)境，也不能讓這種擴(kuò)張變成危險(xiǎn)�？赡艿慕鉀Q方案是設(shè)置足夠?qū)挼膮^(qū)域，上限和下限都足夠大，關(guān)鍵卻是謀求一種動(dòng)態(tài)的平衡。管理中基本上沒有什么原則和真理，絕對(duì)真理多半已經(jīng)沒有了價(jià)值，真正的價(jià)值存在于一位學(xué)者在討論戰(zhàn)略時(shí)所說的一句話：“運(yùn)用之妙，存乎一心�！�
另一端則是相對(duì)來說弱勢(shì)的管理者，某種意義上，管理者的工作是無所事事的工作，記不起來做了什么，看不到直接的工作成果，他們因而退回去忙于專業(yè)性的工作，這種忙碌證明了他們“有用”，讓他們獲得心理上的安全感，卻逃避了真正有價(jià)值的工作和自己的職責(zé)——管理工作。他們卻肯定是不合格的管理者，或者改善，或者重回專業(yè)職業(yè)軌道。
在現(xiàn)在以知識(shí)性工作為主體的組織中，管理者都必須掌握在管理和專業(yè)之間平衡的藝術(shù)。管理很難，并不是因?yàn)橛刑嗟墓ぷ饕�；一個(gè)過度忙碌的管理者一定做著本不應(yīng)該由他做的工作。對(duì)組織來說，有一個(gè)重要任務(wù)就是消除這種普遍存在的心理上潛在的不安全感�；蛟S我們真的應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，“管理的最高境界就是無所事事”，管理者應(yīng)該比閑而不是比忙。
員工處于管理鏈的末端，對(duì)于什么是有價(jià)值的工作，傳播到這里已經(jīng)發(fā)生了很大的偏差。如果以極其悲觀的觀點(diǎn)看，他們已經(jīng)陷在了組織、中層管理者制造的大量無價(jià)值工作之中，同樣的'，為了表明他們“有用”，他們自己也會(huì)制造出一些工作來。按照《職場(chǎng)動(dòng)物進(jìn)化手冊(cè)》的說法，他們已經(jīng)基本上被蒙上了眼睛。“工作價(jià)值判斷”這種觀念早已存在，但就我所知首次給它命名的是這本類似《彼得原理》的調(diào)侃性質(zhì)的本土管理寓言《職場(chǎng)動(dòng)物進(jìn)化手冊(cè)》。如果整個(gè)組織的管理導(dǎo)向再有一點(diǎn)讓員工忙的意思，大部分人可能就是瞎忙的狀態(tài)了。近年來，管理學(xué)者們倡導(dǎo)的愿景明確、透明化管理、縮短管理層級(jí)的一個(gè)作用可能正是消除員工的“盲目”狀態(tài)。
最近，耶魯大學(xué)教授陳志武從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析“中國(guó)人為何勤勞卻不富有”時(shí)得出的結(jié)論是，“人們的相當(dāng)一部分勤勞是為了對(duì)沖制度成本�！比藗兊那趧谥皇侨�(yīng)對(duì)沒完沒了的審批手續(xù)，采取各種方法規(guī)避因不信任帶來的交易風(fēng)險(xiǎn)等等。在企業(yè)組織內(nèi)部，如果員工不得不猜測(cè)企業(yè)的意圖、不得不揣測(cè)管理者話語背后的意思、不得不做大量無用的事情以證明自己“有用”，這樣的組織不可能是高效的。
因忙碌而失去的空間
我們可能在忙碌沒有價(jià)值的“工作”的同時(shí)，失去寶貴的“空間”。人們?yōu)槭裁磁σ獜男》孔影岬酱蠓孔樱褪菫榱丝臻g；如果又用各種各樣的東西把大房子塞得很滿，就失去了搬家的意義。在管理上，過度忙碌所帶來的空間縮小包括：企業(yè)只有現(xiàn)在沒有未來，失去了自由度、靈活性以及隨之而來的創(chuàng)新能力；壓縮了知識(shí)性的工作需要的懶散、散漫的空間；從個(gè)人的角度看，忙碌也使得他們失去了提升的空間、生活的空間。
在一個(gè)企業(yè)組織中，如果所有人忙碌于當(dāng)前有價(jià)值或無價(jià)值的工作，那么他們失去了深入思考以更好方式做現(xiàn)有工作的機(jī)會(huì)，也失去了思考與尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的空間。在組織中推行過度嚴(yán)格的工作價(jià)值判斷也會(huì)導(dǎo)致自由度和空間的喪失。在這種判斷下，如果做有價(jià)值工作的人得到獎(jiǎng)勵(lì)，相反則受到懲罰，那么所有人都會(huì)去做同樣的事，沒有人做不同的事。３M的創(chuàng)新能力常常被歸功于它的這樣一個(gè)舉措，允許員工拿出１５％的精力用于“自己的項(xiàng)目”，也就是那些并不符合公司價(jià)值評(píng)判的項(xiàng)目，這些員工自己的項(xiàng)目是該公司創(chuàng)新產(chǎn)品最大的源泉。搜索引擎google的董事約翰·多爾最近在澄清說公司不會(huì)開發(fā)瀏覽器時(shí)又戲稱，雖然他是公司董事，但也不知道公司是不是有人在做開發(fā)。多爾表達(dá)的是同樣一個(gè)意思，google也是一個(gè)賦予員工極大自由度的公司。
現(xiàn)在組織中越來越多的工作是知識(shí)性的，它們完成的效果和人的忙碌程度沒有關(guān)系，相反，知識(shí)工作者需要一點(diǎn)懶散的空間。律師在辦公室忙碌一天，不一定比只工作一個(gè)小時(shí)更容易找到訴訟案子的癥結(jié)所在，忙碌的管理者根本無暇思考。軟件工程專家湯姆·迪馬可說，“優(yōu)秀的公司從來沒有給我留下忙碌的印象。……我所欣賞的團(tuán)隊(duì)從不給人哪怕一點(diǎn)兒忙碌的感覺。”忙碌也會(huì)破壞了對(duì)于知識(shí)性工作來說非常重要的那種工作即享受的感覺。
從個(gè)人的角度看，如果非常忙碌，那么他將沒有時(shí)間學(xué)習(xí)、提升自己的能力和素質(zhì)。他將自然而然地占用生活的空間，譬如休息、體育活動(dòng)、與家人團(tuán)聚等等。這些都不會(huì)在組織當(dāng)前的績(jī)效上馬上體現(xiàn)出來，但從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，這種結(jié)果顯然并非企業(yè)之福。
即便從狹義的效率角度講，在現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)人都１００％忙碌的組織一定不是高效率的組織。以三個(gè)人按順序完成工作為例，只有每個(gè)人桌面上都必須積累一定的待辦工作，他們才能１００％忙碌，也就是每件工作進(jìn)入下一流程時(shí)都要在待辦工作里耽擱一會(huì)。只有每個(gè)員工都不那么忙，才能接到工作就做，每件工作整體上才能以最短時(shí)間完成。每個(gè)人都稍微降低了一點(diǎn)效率，帶來的卻可能是整個(gè)組織的改善。
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