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傳統(tǒng)夫妻店該如何適應(yīng)新零售
“便利店”日漸成為創(chuàng)投圈的高頻詞匯。便利店生意為何會(huì)吸引投資人的目光？便利店該如何改造？而中國何時(shí)才會(huì)有屬于自己的“7—11”？近日，春曉資本投資副總裁潘金菊總結(jié)了便利店的那些事。
以下是潘金菊的總結(jié)整理：
從資本投入、預(yù)期和賽道特點(diǎn)來看，以前便利店不太受資本歡迎。因?yàn)樗且粋�(gè)重資產(chǎn)的生意，復(fù)制擴(kuò)張非常慢。
今年，讓我驚喜的是資本對新零售市場的關(guān)注。無論是巨頭還是資本都盯著線下流量入口和業(yè)態(tài)，觀察哪些場景具備足夠的升級改造空間。便利店是新零售中大家最關(guān)注的一塊領(lǐng)域。
便利店為什么會(huì)在今年火起來？在我看來，一方面是大家看到了線下流量的價(jià)值；另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)支付等技術(shù)讓線下門店迭代出了更多服務(wù)，產(chǎn)生了更多可能性。
便利店有三個(gè)特點(diǎn)：
第一、它是線下流量入口。對比其它線下業(yè)態(tài)，便利店用戶的消費(fèi)次數(shù)高頻且穩(wěn)定。
第二、它是個(gè)通用型銷售。通用型銷售流量敞口更大，可以賣早點(diǎn)、午餐，也能賣咖啡、紙巾。相比專業(yè)的銷售場景，便利店能解決豐富的場景需求。用戶不管是渴了、餓了還是饞了，都可以在便利店解決需求。
第三、便利店可以演變成為制造型零售商。一個(gè)便利店有1000家門店，每個(gè)門店都相當(dāng)于一個(gè)渠道。當(dāng)渠道足夠大、形成規(guī)模之后，便利店就可以成為上游制造商，在渠道內(nèi)孵化和扶植新品牌，切品牌和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤。在我看來，這是便利店一個(gè)非常大的價(jià)值點(diǎn)，也是711目前做得最極致的地方。目前711總的SKU中，自有商品占非常大的份額。
680萬家夫妻店
總體來說，便利店市場分為兩大類：一是連鎖品牌便利店；二是夫妻店。
數(shù)據(jù)顯示，中國目前有680多萬便利店，其中品牌連鎖便利店不到10萬家。因此，巨大的市場體量，使得很多創(chuàng)業(yè)者都盯上了改造夫妻店這個(gè)大盤子。
改造夫妻店的核心價(jià)值有以下三點(diǎn)：
第一點(diǎn)、門店背后的用戶價(jià)值，深挖用戶價(jià)值，深度的用戶運(yùn)營，能提升用戶的利潤貢獻(xiàn)，而不僅僅局限于銷售價(jià)值。
第二點(diǎn)、便利店鏈接的巨大網(wǎng)絡(luò)，可以成為制造型零售的渠道。
第三點(diǎn)、未來便利店將疊加更多服務(wù)。便利店是一個(gè)具有良好現(xiàn)金流的生意，未來可能可以疊加更多服務(wù)進(jìn)來，比如金融服務(wù)。此外，企業(yè)可為便利店店主提供進(jìn)貨的金融產(chǎn)品。
在我看來，改造夫妻店并沒有想像中容易。少出錢，多賺錢，便利店店主們就愿意跟你合作，但企業(yè)想從他們身上掙到錢，難度蠻大的。
目前改造夫妻店的方式有以下兩種：
第一、從供貨端進(jìn)行改造。便利店店主進(jìn)行一站式采購，企業(yè)送貨到門，為便利店店主提供更好的服務(wù)。目前京東、阿里在做，垂直領(lǐng)域的中商惠民、店商互聯(lián)亦是。
第二、通過信息化技術(shù)提升門店效率。阿里閃電購就可為便利店帶來線上定單，對應(yīng)的門店掛天貓小超的招牌。阿里改造的核心就是通過這種方式與夫妻店產(chǎn)生連接，然后滲透改造。
信息化系統(tǒng)從長遠(yuǎn)看能提升效率，具備一定價(jià)值。但在中國競爭市場里，他們能否從便利店店主手里收取軟件服務(wù)費(fèi)還是個(gè)問題。
如果只為夫妻店供貨，雙方是種平等的雇傭關(guān)系。但企業(yè)想去改造它們，把它們變成自己的兵，讓便利店主們聽指揮，很難！
我們也在研究，便利店這門生意到底難在哪兒？大家都說難在效率最大化、成本低、體驗(yàn)好。但這都是概念，實(shí)際上難的是“魔鬼的細(xì)節(jié)”。它就像一座冰山，你能看到的難點(diǎn)都露在外面了，海面之下很深的一部分你看不到。
研究發(fā)現(xiàn)，夫妻店在日本和臺灣的演變路徑是被品牌連鎖便利店收編。當(dāng)品牌連鎖便利店發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，它會(huì)通過招安、加盟等方式逐步替換掉夫妻店。目前日本、臺灣便利店的市場份額都集中在幾個(gè)頭部品牌。
中國便利店市場的發(fā)展階段與日本有很大差別，京東、阿里和B2B們都希望改造廣大的夫妻店，現(xiàn)在還不好說誰最終會(huì)勝出。這是一種新模式，還需要時(shí)間。
夫妻店演進(jìn)方向
夫妻店的痛點(diǎn)并不是找貨，而是銷售。便利店業(yè)績好壞由復(fù)合型因素決定，譬如針對具體商圈如何選品、商品如何陳列……這是一套復(fù)合型運(yùn)營體系。
便利店的正規(guī)軍——品牌便利店具備賦能的力量。品牌便利店的競爭在于運(yùn)營系統(tǒng)，他們可以幫助夫妻店運(yùn)營和管理。這一點(diǎn)是京東、阿里所不具備的。線下門店的經(jīng)營非常復(fù)雜，與線上經(jīng)營邏輯不太一樣。
中國品牌便利店的格局是區(qū)域?yàn)橥�，品牌便利店的倉配體系和商品體系非常完善，它們有能力去開拓當(dāng)?shù)氐腂2B業(yè)務(wù)。
這會(huì)帶來三點(diǎn)好處：
一、當(dāng)品牌連鎖店覆蓋的夫妻店越來越多，它就能從廠商、代理商手里獲得更好的價(jià)格體系、更高的話語權(quán)。
二、品牌便利店擴(kuò)大商品的配送范圍后，單個(gè)門店的配送成本就會(huì)下降。
三、品牌便利店與夫妻店目前雖然只發(fā)生輕度連接，但這會(huì)為品牌便利店提高滲透率和建設(shè)門店網(wǎng)絡(luò)打下非常好的基礎(chǔ)。
我不太看好純B2B的供貨，因?yàn)楝F(xiàn)在中國標(biāo)準(zhǔn)商品的供銷體系非常健全。預(yù)包裝的商品利潤原本就不高，純B2B想靠交易差來賺錢，空間并不大。B2B只有降低價(jià)格，便利店店主才會(huì)選擇它們。
我更傾向于品牌便利店來切B2B業(yè)務(wù)，從邏輯上說順理成章，也更容易實(shí)施，但這些品牌便利店也有可能被巨頭收購。
目前中國便利店市場的發(fā)展格局確實(shí)不允許本土品牌慢慢做。第一、它需要借助資本力量；第二、現(xiàn)在各大資本、巨頭、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都在入局便利店市場。大家的戰(zhàn)術(shù)、打法要根據(jù)新的競爭格局、新對手來調(diào)整。
便利店核心輻射半徑是周圍500米，走路三五分鐘就能到達(dá)，這是一個(gè)極其講究城市滲透度的生意業(yè)態(tài)。當(dāng)一個(gè)便利店品牌在某座城市滲透率足夠高時(shí)，就會(huì)建立競爭壁壘。便利店規(guī)模越大，成本優(yōu)勢也就越明顯。
目前，中國還沒有形成全國性的便利店品牌。這個(gè)“中國特色”的形成原因有三點(diǎn)：
第一、便利店本身的商業(yè)模式限制擴(kuò)張速度。
便利店背著一個(gè)非常重的殼——倉配，一些日系便利店還有很多鮮食工廠來源。便利店想要從上海直接跑到北京，難度很大、成本很高。因此，大部分便利店會(huì)選擇在一個(gè)區(qū)域慢慢滲透，努力實(shí)現(xiàn)效率最大化和成本最低化。
第二、開設(shè)一個(gè)便利店需要申請三照，這直接影響了一個(gè)品牌能不能迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�。
第三、中國的便利店需要開放性思維來接受新技術(shù)和新理念，這點(diǎn)很重要。新技術(shù)、新的參與者會(huì)讓這個(gè)行業(yè)更有想像空間。
便利店是一個(gè)非常性感的生意。撇開所謂的“延展空間”，中國的空間足夠大，現(xiàn)在很多二三線城市還有空白市場。北京的品牌便利店覆蓋率雖然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但已經(jīng)陷入了焦土化的競爭。
如果在單個(gè)大區(qū)域有個(gè)強(qiáng)大的“貨、倉、配”體系，便利店未來能做的事情就非常多，業(yè)務(wù)的延展性會(huì)很強(qiáng)。譬如辦公室無人貨架、城市智能售貨機(jī)、B2B業(yè)務(wù)等。與此同時(shí)，我們也需要耐心和時(shí)間，因?yàn)楸趬静皇且怀幌⑵饋淼摹?/p>
當(dāng)便利店的門店網(wǎng)絡(luò)足夠大時(shí)，譬如達(dá)到10萬門店，從它覆蓋的用戶價(jià)值、疊加服務(wù)，以及延伸的制造型零售來看，它就將是一家非常牛的、大體量公司了。
在中國這個(gè)市場格局下，便利店的改造大概需要5年時(shí)間。5年后中國的品牌便利店格局將初步形成。
現(xiàn)在是競爭比較激烈的時(shí)候，也是整個(gè)市場最有機(jī)會(huì)的時(shí)候。
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