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危險(xiǎn)的戰(zhàn)略等于危險(xiǎn)的公司
對(duì)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，波特提出了尖銳批評(píng)，并以他自己的方式給出了一些“藥方”“這非常非常地危險(xiǎn)�！北环Q為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特在講臺(tái)上頻繁使用著這個(gè)詞匯。作為最受推崇的管理大師，波特教授撰寫過16部書及100多篇文章。他提出的“競(jìng)爭(zhēng)五力模型”、“三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”在全球被廣為接受和實(shí)踐，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想是哈佛商學(xué)院的必修的課之一。
這是波特不久前在中國(guó)的首次公開演講，但此前，中國(guó)的不少經(jīng)理人已把波特的競(jìng)爭(zhēng)理論奉為圭臬，比如海爾ceo張瑞敏、tcl集團(tuán)董事長(zhǎng)李xx。
面對(duì)臺(tái)下200多位聽眾，波特開始迸發(fā)他的*，大嗓門，夸張的手勢(shì)。這是一個(gè)理性與責(zé)任并重的人，他的鮮明個(gè)性可能先被在場(chǎng)的攝影記者所領(lǐng)略，他不止一次地大聲批評(píng)：“任何人不要到我前面拍照，這會(huì)影響我講課”，“如果你再在我面前拍照，請(qǐng)你離開這個(gè)房間。”
邁克爾·波特更是對(duì)一些經(jīng)理人提出毫不客氣的批評(píng)：“很多經(jīng)理不明白戰(zhàn)略是什么，他們對(duì)戰(zhàn)略的理解一塌糊涂�！笔聦�(shí)上，波特的這次演講與他一直所提倡的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”并沒有太多創(chuàng)新之處，甚至對(duì)不少熟知波特競(jìng)爭(zhēng)理論的人而言，似乎有點(diǎn)似曾相識(shí)。但波特還是帶給人不少意外之喜，他顯然花了不少時(shí)間在研究中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，波特提出了尖銳批評(píng)，并以他自己的方式給出了一些“藥方”。
六大戰(zhàn)略危險(xiǎn)
波特強(qiáng)調(diào)了他一直所堅(jiān)持的觀點(diǎn)：危險(xiǎn)的戰(zhàn)略＝危險(xiǎn)的公司。他認(rèn)為：“中國(guó)公司的最大問題是，中國(guó)企業(yè)沒有把利潤(rùn)率放在首位，這和日本類似，日本公司也是把時(shí)間花在市場(chǎng)份額上，此后，它們就開始了長(zhǎng)時(shí)間的衰退�！�
對(duì)中國(guó)企業(yè)，波特認(rèn)為有六大危險(xiǎn)的戰(zhàn)略概念：
1、戰(zhàn)略就是抱負(fù)。比如，不少公司宣稱，“我們的戰(zhàn)略就是要成為第一或第二”。做大一直是不少中國(guó)企業(yè)家的夢(mèng)想，對(duì)這種常見的戰(zhàn)略觀，波特則認(rèn)為：“有的公司做得很大，但不賺錢。中國(guó)公司的最大問題，就是沒有把利潤(rùn)率放在首位。”
而一些企業(yè)則把股價(jià)放在首位，這也非常危險(xiǎn)。用管理股價(jià)來管理公司是非常危險(xiǎn)的，應(yīng)把投資回報(bào)率放在首位。
2、將戰(zhàn)略看作行動(dòng)。比如，有的公司稱，“我們的戰(zhàn)略就是兼并”。波特對(duì)此表示強(qiáng)烈質(zhì)疑，他說：“戰(zhàn)略不是目標(biāo)，而是一種方法，戰(zhàn)略的核心是做一個(gè)整合，我們常常建立一種寬泛的戰(zhàn)略口號(hào)，這不是戰(zhàn)略�！�
3、將戰(zhàn)略看作是權(quán)力。
4、將戰(zhàn)略看作是愿景。
5、戰(zhàn)略就是實(shí)驗(yàn)。
6、戰(zhàn)略是革命性的。
“我們?cè)谟懻搼?zhàn)略時(shí)，重點(diǎn)是放在一個(gè)問題上的，什么問題呢？”波特用一種自問自答的語(yǔ)氣說：“是一家公司如何能夠在自己的行業(yè)當(dāng)中做到表現(xiàn)最佳。我們講競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)，可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一個(gè)是在運(yùn)行上做到很有效；第二就是戰(zhàn)略的定位，這個(gè)差別是十分重要的。但我發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理把這兩樣?xùn)|西實(shí)際上混在一起�！�
“價(jià)格戰(zhàn)”批判戰(zhàn)略是什么？
“戰(zhàn)略就是一種不同。”波特指出：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。如果你想做的一切，本質(zhì)上與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能很成功。
在波特看來，“價(jià)格戰(zhàn)”是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略模糊的一個(gè)最直接表現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式為主的競(jìng)爭(zhēng)手段，已使得在某些行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。
正如波特所言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國(guó)企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。
波特稱：“戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨(dú)一無二，通過不同的方式開展和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。”
也許是為了適應(yīng)中國(guó)聽眾的胃口，波特頻繁以美國(guó)的“價(jià)格殺手”西南航空公司為例，把西南航空作為創(chuàng)造差異性的典型。西南航空公司在中等城市和大城市中的二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間開設(shè)短程、低成本和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行服務(wù)，它主動(dòng)離開大機(jī)場(chǎng)，也不設(shè)遠(yuǎn)程航班，并以高密度的航班和低廉票價(jià)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的乘客以及那些圖方便的乘客。
但不同于中國(guó)企業(yè)的“價(jià)格戰(zhàn)”，西南航空公司的戰(zhàn)略與眾不同。它對(duì)自己的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)，一切都以低成本和便捷性為中心。在西南航空公司服務(wù)的航線上，無論成本還是便捷性，提供全面服務(wù)的公司都無法與之比肩。
五大戰(zhàn)略管理工具
怎么才能為你的公司制定一個(gè)良好的戰(zhàn)略？
邁克爾·波特用這個(gè)問題向臺(tái)下的聽眾發(fā)問。
波特開出了一劑戰(zhàn)略藥方，“這五個(gè)條件是好的戰(zhàn)略必不可少的，我們?cè)谶@里分別列了出來”：
第一，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位。“你們想做的事情，想提供的產(chǎn)品和其他的競(jìng)爭(zhēng)者的差別很大嗎”？
第二，應(yīng)該有一個(gè)與眾不同的、為客戶經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。如果你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是和別人都一樣的，那就沒有什么價(jià)值，戰(zhàn)略就是要選擇不同的做事方式。
第三，戰(zhàn)略就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并確定哪些是不去做的�！坝兴鶠椋兴粸�。公司常犯的一些事情，就是它們想試圖做的事情太多，它們不愿意舍棄一些東西，它們不愿意做出選擇”。
第四，在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互能夠加以促進(jìn)的。這種戰(zhàn)略配合可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的價(jià)值鏈，將模仿者拒之門外。
第五，一個(gè)良好的戰(zhàn)略必須有持久性�！叭魏我粋�(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施3至4年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變，就不等于是戰(zhàn)略，等于是跟隨時(shí)髦。戰(zhàn)略的持久性，是戰(zhàn)略定義的一個(gè)方面”。
波特直言不諱：“我所發(fā)現(xiàn)的是，大多數(shù)公司實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，如果加上五個(gè)條件來衡量的話，他們一般沒有戰(zhàn)略�！�
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