- 相關(guān)推薦
員工對公司的建議9篇【集合】
員工對公司的建議 篇1
遠行者，儲糧；遠謀者，儲才。高速成長的企業(yè)亟待管理的規(guī)范與制度的健全，而面臨的更為迫切的問題則是人才的嚴重短缺。于是人力資源部全力以赴忙于招聘：經(jīng)過一場場的招聘會，一次次的網(wǎng)上洽談，簡歷篩選、電話交流、筆試、面試、心理測試，新人終于上崗了�？赏沁@邊人力資源部門剛稍稍喘了一口氣，那邊新員工卻離職了：其原因不單是薪酬問題，也不只是能力問題，更多的是無法與企業(yè)融合的問題。這既給企業(yè)造成了損失，也給人才造成了機會成本的損失。
根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一般員工有三個離職的高峰期，其中之一是試用期前后的新人危機期。新員工流失率居高不下，一直是令人力資源部門深為頭疼的事情。 用“心”去管理新員工，幫助新員工盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境和文化氛圍，并在各自的崗位上發(fā)揮最大的潛力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，是降低新員工離職率的有效措施，也是企業(yè)人力資源管理不可或缺的一項重要基礎(chǔ)工作。
據(jù)國外一家權(quán)威咨詢機構(gòu)的調(diào)查，新員工在就職后90天內(nèi)離職的主要原因有以下四種：（1）工作任務(wù)交待不清楚；（2）工作壓力過大；（3）不能融合到組織文化中；（4）與直接主管關(guān)系緊張。
由此可見，職責不清、壓力過度、與文化相悖及溝通不良是導(dǎo)致新員工離職的主要原因。處于高速成長期的企業(yè)，由于管理的規(guī)范程度滯后于企業(yè)擴張的速度，其職責不明確、權(quán)限不清晰、工作程序不規(guī)范的情況往往會更加嚴重。 有些企業(yè)在招聘期間，要么沒有崗位職責描述，要么根本說不清該招聘崗位的職責究竟包含些什么。在新員工報到后，就任意地給新員工加碼。 有些企業(yè)由于管理者的職業(yè)化程度不高，不能給新聘員工以專業(yè)的指導(dǎo)，甚至也提不出明確的工作標準，只是模糊地期望他們“表現(xiàn)優(yōu)秀，工作出色”，從而使新員工感受到無所適從的巨大壓力。同時，人力資源部門、上級主管與新員工之間缺乏溝通交流，不能及時了解新員工在工作、生活、學(xué)習(xí)方面遇到的問題，以及他對新企業(yè)、新工作、新主管的感受，這種漠視會嚴重打擊新員工的積極性，使其產(chǎn)生無人關(guān)心、不受重視、聽任自生自滅的感覺，從而萌生去意。
高速成長的企業(yè)一般倡導(dǎo)創(chuàng)新、高效的文化，崇尚敬業(yè)、勤奮的工作精神，注重員工的競爭意識與學(xué)習(xí)意識，如果企業(yè)不能將自己的文化理念及時灌輸給新員工，引導(dǎo)、約束新員工的行為，就會導(dǎo)致企業(yè)與新員工價值觀的矛盾和沖突。 對新員工缺乏耐心、愛心與關(guān)心，指望他們落地就能起跑是不切實際的。如果能在短時間內(nèi)將新員工的“心”歸順到企業(yè)的文化價值體系中去，就必將大大提高新員工的留存率。
要留住新員工，使其盡快融入到企業(yè)當中， 迅速進入工作角色，建議企業(yè)應(yīng)該多用“心”做好以下幾個方面的工作：
“給新人以驚喜”。
對新員工的到來，用人部門和人力資源部要提前做好準備工作。包括：準備好新員工所必備的辦公用具；由專人帶領(lǐng)新員工熟悉公司情況；與公司高層簡短的'面談；制定好新員工報到當天及其隨后一周的工作安排，詳細具體的培訓(xùn)計劃及輔導(dǎo)人等。準備充分的入職安排，會使新員工感受到企業(yè)對他的重視和關(guān)懷，從而增強他的歸屬感。
“未知公婆味，先遣小姑嘗”。
每一位新進員工，都帶著他原有的思維習(xí)慣、工作風(fēng)格、個性特點一并來到企業(yè)，所以企業(yè)與新員工之間必然會有一段文化磨合的時期。由于多數(shù)企業(yè)的入職培訓(xùn)，僅側(cè)重于專業(yè)技能、相關(guān)制度與管理規(guī)定方面的培訓(xùn)，而忽視對文化與價值觀的培訓(xùn)。這就使得新員工缺乏對企業(yè)的全面了解，陷入被動適應(yīng)的境地，不能夠很快融入團隊。
因此，企業(yè)應(yīng)在新員工入職之初，通過管理者面談、企業(yè)文化宣貫、典型案例、文化例會等各種方式，向新員工進行企業(yè)文化與價值觀方面的培訓(xùn)，企業(yè)通過培訓(xùn)告訴員工：公司的企業(yè)目標是什么？價值觀念是什么？企業(yè)精神是什么？企業(yè)作風(fēng)是什么？只有這樣才能使之更快更好地了解、接受，乃至于認同企業(yè)文化，并盡快結(jié)合自身對企業(yè)文化的理解，規(guī)范、約束自身的行為，避免“水土不服”。從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來說，這種企業(yè)文化的培訓(xùn)遠比技能的培訓(xùn)重要得多。
在培訓(xùn)的同時企業(yè)應(yīng)對新員工的受訓(xùn)效果進行量化考核，從而使新員工能更加地嚴肅對待企業(yè)文化，在一定壓力之下去努力融入企業(yè)文化，使其明白，如果不主動適應(yīng)企業(yè)文化，將難以在企業(yè)獲得發(fā)展。適合的新員工才是戰(zhàn)略人才儲備的基礎(chǔ)元素，如果發(fā)現(xiàn)某新員工存在難以融合的行為及觀念，就應(yīng)該在試用期中予以解雇，這不單單是考慮企業(yè)勞動關(guān)系成本，更主要的是不符合企業(yè)文化理念的新員工，其行為時刻都可能對企業(yè)造成不良影響，甚至是重大經(jīng)濟損失，同時也會對新員工個人的職業(yè)生涯造成較大影響。
許多企業(yè)往往將枯燥、繁雜卻又遙遙無期的工作分配給新員工，或讓新員工長期承擔一些簡單的工作和任務(wù)，這樣做會磨滅新員工的工作熱情，導(dǎo)致新員工感到自己是“大材小用”，不能發(fā)揮自己的特長，因而產(chǎn)生離職的念頭。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)新員工的具體能力水平與能力特點，給新員工提供一份富有意義和挑戰(zhàn)性的工作，并向新員工講明他們的工作對達成企業(yè)目標的重要意義，使新員工感到他們不只是為自己工作，而且是在為一個更大的事業(yè)做貢獻，這會大大提高新員工對自己工作的興趣。
新員工到崗后，人力資源部及上級主管要向他介紹企業(yè)的整體運作情況，部門的運作情況，以及新員工的崗位職責、工作關(guān)系、工作權(quán)限、關(guān)鍵流程、工作任務(wù)及每項任務(wù)所應(yīng)產(chǎn)出的重大結(jié)果，使新員工充分了解自己所將要從事的工作。在試用期間，新員工也應(yīng)參與績效考核，考核結(jié)果作為是否稱職的依據(jù)，不與績效工資掛鉤。參與績效考核，可使新員工明確企業(yè)對其在工作任務(wù)完成度、工作能力、工作方法，以及工作態(tài)度方面的期望與要求，為其指明努力工作的方向；但應(yīng)當注意的是，新員工正處在學(xué)習(xí)和熟悉階段，企業(yè)不應(yīng)在此時給予他們太大的工作壓力，主管應(yīng)與新員工共同來制定考核周期內(nèi)的考核項目、考核標準，使目標設(shè)置既不太高、太難，又具有一定的挑戰(zhàn)性與壓力感，使新員工在未來的工作中能夠充分發(fā)揮自己的潛能，并體會到工作的樂趣。
人力資源部應(yīng)定期與新員工、新員工的同事、上級主管分別進行溝通，以便及時了解新員工在工作、學(xué)習(xí)以及心態(tài)方面存在的問題，考察新員工與企業(yè)文化的融合程度，以及與其他員工間的融合程度。有一個關(guān)于新員工的管理法則叫“蘑菇管理法則”，是指初來者常被置于陰暗的角落(不受重視的部門或崗位、或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。蘑菇管理法則的結(jié)果必將導(dǎo)致有才干的新員工流出企業(yè)。
要汲取這種錯誤做法的教訓(xùn)，就必須加強與新員工的溝通。除了重視入職面談、轉(zhuǎn)正面談與績效面談這種正式的溝通方式外，還應(yīng)加強與新員工間多渠道的非正式溝通。
首先企業(yè)應(yīng)端正老員工、上級主管對待新員工的態(tài)度，要以幫助、引導(dǎo)和關(guān)心的姿態(tài)對待新員工，而不是利用信息不對稱、利用職務(wù)高低等方法使新員工陷入被動局面，甚至要求新員工去做一些枯燥的、難以完成的工作。
其次，對新員工的引導(dǎo)，要注意正確的方式方法。因為僅有指導(dǎo)的熱情而方式方法不對，也同樣會給新員工的工作和學(xué)習(xí)帶來負面效應(yīng)，從而加大企業(yè)給予他的壓力，不利于新員工與企業(yè)的融和。
上級主管要經(jīng)常對新員工的工作進行檢查和指導(dǎo)，使新員工能夠及時地得到反饋。同時人力資源部要及時了解新員工與上級主管兩方面的信息，并從中給予反饋和協(xié)調(diào)。
總之，企業(yè)要加強對新員工文化融入方面的培訓(xùn)和引導(dǎo)，注重工作和生活等方面的關(guān)心和感情培養(yǎng)，使新員工產(chǎn)生被重視而不被忽略的感覺。同時企業(yè)要加大管理力度，必要時可借助外力梳理組織結(jié)構(gòu)與工作流程，明確各部門、各崗位的職責與權(quán)限，構(gòu)建與企業(yè)的高速發(fā)展相匹配的人力資源管理平臺，以規(guī)范的管理和更加廣闊的發(fā)展空間吸引優(yōu)秀人才，鞏固新員工加盟企業(yè)、共創(chuàng)輝煌的決心。
員工對公司的建議 篇2
為配合公司的內(nèi)部管理，提高各員工的工作積極性，跟進公司的五年規(guī)劃目標，結(jié)合目前情況，提出如下個人建議：
一、規(guī)范企業(yè)部門設(shè)置，完善管理體系
1、為響應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展目標，公司應(yīng)切實設(shè)置招投標部，組織專業(yè)的招投標專業(yè)技術(shù)人員，對公司所承擔的項目擇優(yōu)選擇專業(yè)分包及勞務(wù)分包單位；對北京市招標項目進行跟蹤撐握，對中標可性比較大的項目進行投標，開拓市場，打出自己的品牌；
2、取消資料部的.單獨設(shè)置，由綜合部代替；資料部應(yīng)與項目部合二為一，做到技術(shù)與資料相結(jié)合。企業(yè)在成立項目管理班子的同時，在項目內(nèi)部設(shè)置專門的資料員，項目竣工驗收后，資料統(tǒng)一交公司綜合部存檔；
3、加強工程技術(shù)與商務(wù)造價的配合，工程技術(shù)人員必須熟悉本項目的總承包合同及各分包合同，對合同內(nèi)各工作面的界線劃分做到心中有數(shù)。認真研究、挖掘?qū)就顿Y、費用有利的相關(guān)條款，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，認真收集現(xiàn)場資料，適時對總包、甲方及管理公司提出相應(yīng)的變更、洽商與索賠，提高項目投資效益；
二、在企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃下，員工要制定長期發(fā)展目標
作為一名員工，為自己做個周密的職業(yè)生涯規(guī)劃是必要的，具有很大的意義。從員工的角度來看，可以督促自己不但的去學(xué)習(xí)，使自己不但的去成長。從企業(yè)的角度來看，激勵員工在企業(yè)中長期干下去，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。
員工對公司的建議 篇3
新員工最好別急著向公司提建議，雖然你的出發(fā)點比較好，但是公司的運營情況，人際關(guān)系你都不了解，如果盲目的向公司提建議，公司的領(lǐng)導(dǎo)雖然表面上會夸獎你但心里會說你好表現(xiàn)，你應(yīng)該靜下心來，好好的跟著公司的`師傅好好學(xué)習(xí)，逐漸的摸清公司的運營思路和人際關(guān)系，到那時你說的話絕對不是空話了，而是有建設(shè)意義的話。
員工對公司的建議 篇4
1)此刻不是很清楚我們最終在天府發(fā)布的版本是啥樣貌，可是感覺此刻我們鋪的功能太多，是不是能夠討論一下，我們該最終發(fā)布哪些功能，個人覺得，功能的雜而多，不如功能的少而精，這樣開發(fā)人員也能夠集中精力。
你的觀點很正確，多謝你的`提醒，在這個問題上后期會加強。
2)多關(guān)心一下最底層的員工。
我們不提倡“最底層”和“最高層”的說法，如果我沒理解錯的話，我想你想表達的應(yīng)當是公司要多關(guān)心戰(zhàn)斗在最前線的一線員工，這是一個永遠要堅持的事情，如果原先做的不夠，此刻需要做的更好，并且要落實到行動上，多謝你的提醒。
3)對項目的總體進度沒有一個了解與認識，對項目階段計劃或者本周計劃不太清楚，只是組長安排什么做什么，技術(shù)組提出什么就修改什么
兩個方面，一方面項目管理者要做出努力，另一方面自身也要去主動了解，對于第一方面已提醒相關(guān)管理人員在后期工作中作出改善。
4)管理太過仁慈，仁慈不是人性化管理的全部。
還是那句話，人要有情，管理不能多情。對于人性化管理的認識還需加強，仁慈與人性化管理沒有本質(zhì)的聯(lián)系，它是兩個不一樣層面的東西，放到一齊說明你對人性化管理的理解還不深，請有空看一下進門右側(cè)的白板。
5)我不明白技術(shù)組對項目整體計劃清不清楚，至少我個人對項目的計劃不了解~每次技術(shù)組與美工組開小會談本周計劃時，都僅有組長參加，我們都是由組長來安排工作，對其它我們一無所知~組長有必要要告訴我們最近的工作工作量工作質(zhì)量如何~
員工對公司的建議 篇5
1、沒有認真堅持推行培訓(xùn)培養(yǎng)制度，人才重視程度不高，老員工已是老油條新員工沒有人幫帶，人才流失頻率異常；
2、企業(yè)文化流于表面，沒有深入人心沒有構(gòu)成自發(fā)的企業(yè)精神，沒人敢說真話提諫言，有好的提議或意見要么就是保留要么就是得不到認可及時推行，公司不能讓大家有歸宿感；
3、員工不懂自我公司的產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品培訓(xùn)及新品內(nèi)部推介。最先接觸到產(chǎn)品的必須是公司的員工，員工都不了解和理解自我的`產(chǎn)品，想說服消費者有些困難。
4、員工待遇在同行業(yè)中處于中低水平，沒有任何激勵考核制度，或者有制度不能很好的執(zhí)行下去；
員工對公司的建議 篇6
現(xiàn)在，制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸不再是資金，而是企業(yè)是否擁有一支一流的人才隊伍以及怎樣來吸引和留住人才。許多企業(yè)絞盡腦汁、想盡辦法地引進人才，也投入許多人力、物力、財力去挖掘和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部員工的各方面能力，以形成企業(yè)獨特的人力資源優(yōu)勢�！钡牵瑫r也面臨這樣一種情形：企業(yè)在發(fā)展過程中，一方面越來越需要員工對企業(yè)的忠誠感，而另一方面員工對企業(yè)的忠誠感越來越弱。因此，企業(yè)化大力培養(yǎng)的人才流失了，這不但增加了企業(yè)的人力成本支出，影響企業(yè)正常的工作秩序，更有甚者還有可能隨著人員的流失帶走企業(yè)的商業(yè)機密、核心技術(shù)、管理密訣等企業(yè)的重要資源，給企業(yè)造成嚴重損失。那么，企業(yè)怎樣來防止這種現(xiàn)象呢那就是企業(yè)要通過一定手段和措施來增進員工對企業(yè)的忠誠感。特別地，在企業(yè)實施兼并、重組以及內(nèi)部人事管理創(chuàng)新(如末尾淘汰制)時，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠感越發(fā)重要。
一、強化企業(yè)文化建設(shè)
所謂企業(yè)文化，是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。而企業(yè)文化建設(shè)就是要通過各種方法和機制，整合企業(yè)現(xiàn)有資源，在企業(yè)內(nèi)部建立一種有利于企業(yè)發(fā)展、增進員工忠誠感的主導(dǎo)價值觀。以下主要從三方面說明企業(yè)文化建設(shè)在培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠感方面所起的作用。
1、強化企業(yè)的經(jīng)營理念
理念對人有凝聚作用，并使人產(chǎn)生一種歸屬感。經(jīng)營理念關(guān)系到企業(yè)將是什么樣的組織，企業(yè)的遠景目標是什么，以及企業(yè)將樹立怎樣的公眾形象也關(guān)系到企業(yè)員工對企業(yè)的根本看法，決定著員工個人的發(fā)展前景。理念有指導(dǎo)人的行動的作用，企業(yè)擁有完善而正確的經(jīng)營理念，就可以在這個理念的指引下，通過培訓(xùn)、教育、開發(fā)，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部員工的行為，有意識的調(diào)整員工的個人需求使之與企業(yè)的遠景目標相一致，形成企業(yè)發(fā)展的強大推力。
2、樹立“以人為本”的企業(yè)價值觀
企業(yè)在生存和發(fā)展的'每一過程中，都需要人、財、物等資源，在這里人力資源是處于首位的。企業(yè)應(yīng)清楚地認識到人才是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實際中應(yīng)改變過去那種視人力為成本的觀點，而應(yīng)將人力看著是企業(yè)資本，科學(xué)的開發(fā)、使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)創(chuàng)造財富。
因此，對待員工應(yīng)象麥格雷戈的“Y”理論所描述的那樣：他們是值得信賴和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需求的激勵，是有進取心和創(chuàng)造性的�！耙匀藶楸尽辈荒苁瞧髽I(yè)掛在口邊的一句空話，而應(yīng)下工夫去擇人、用人、知人、培養(yǎng)人，要把“以人為本”的價值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各項制度和文件之中。
3、以誠信為凝聚力
人們常說：“人無信則不立�！笨梢娙酥⒂谏鐣�，誠信是何等重要。在商業(yè)社會中，這句話同樣對企業(yè)具有現(xiàn)實意義。企業(yè)對外參與競爭需要誠信，對內(nèi)吸引人才、增強員工對企業(yè)的忠誠感更加需要誠信。
誠信是企業(yè)生存、發(fā)展之根本，企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系必須基于誠信來建立。這種價值觀一但形成，就會在企業(yè)中產(chǎn)生強大的聚合力。能夠促進員工大膽地去創(chuàng)新、奮進，使他們在革新中無后顧之憂，給他們犯錯誤的機會，在不斷的實驗、實踐中為企業(yè)提供最新的產(chǎn)品技術(shù)、管理方法等，從而持續(xù)地增強企業(yè)參與競爭的優(yōu)勢。
二、建立公平競爭機制
公平競爭機制主要體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的人力使用與管理方面。為了使企業(yè)員工有更多的發(fā)展機會，使他們不斷的自我學(xué)習(xí)、自我提高。企業(yè)在擇人、用人方面應(yīng)充分挖掘內(nèi)部人員的潛力。而且，內(nèi)部選拔有助于對參與競爭者進行全面的了解，迅速進入工作狀態(tài)，節(jié)約人員招聘成本等好處。另一方面，要防止“拉關(guān)系、走后門”等不良現(xiàn)象。在實施過程中，應(yīng)把握公平競爭的原則，使每一位員工都有晉升的機會，以促進企業(yè)內(nèi)部人員的合理流動。這主要從以下兩方面來進行：
1、公開選拔
晉升應(yīng)打破企業(yè)內(nèi)部的等級界限，充分挖掘內(nèi)部的人才，公開招聘、平等競爭，讓有能力的人員都參與進來，才能達到良好的效果。一般經(jīng)過以下幾個步驟：①、組織招聘人員。②、公開需要招聘的職位數(shù)量。③、公開需要招聘人員的任職資格。④、公開招聘人員的考評內(nèi)容、方式。⑤、通過內(nèi)部信息渠道作好宣傳工作。⑥、受理員工申請。⑦、考評測試，擇優(yōu)錄用。⑧、對錄取人員的持續(xù)考察。
2、明主監(jiān)督
要保證選拔過程中公平競爭、擇優(yōu)用人。出了依靠招聘人員的自覺性，還必須依靠明主監(jiān)督機制。員工參與監(jiān)督不但體現(xiàn)了在企業(yè)中的主人翁地位;而且更重要的是通過參與能增強員工的責任感、自信心，親身了解企業(yè)內(nèi)部管理機制，對人才使用的價值觀。從而提高員工對企業(yè)的認同感，加強員工的自律行為。明主監(jiān)督體現(xiàn)在：員工應(yīng)清楚招聘人員的資格，完整的招聘職位方面的信息，考評測試方式的公正性以及提出有建設(shè)性的見解等。這樣監(jiān)督機制才能起到應(yīng)有的作用。
三、建立平等對待機制
公平對待是企業(yè)人力資源管理中最令人頭疼的問題。員工認為是否公平由主觀判斷形成的，這要受其自身價值觀影響，往往高估自己的貢獻，看底別人的付出，即使客觀上公平，也會認為不公平。一旦他們認為不公，就會產(chǎn)生消極抵抗心理，改變對企業(yè)的看法，從而不利于企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的建立。因此，必須培養(yǎng)員工對公平的正確看法，通過相應(yīng)的措施來完成。
員工對公司的建議 篇7
在每年的春節(jié)前后，上海保安公司都會有許多的新員工加入，這給保安公司帶入了一股新鮮的活力。但是如何讓他們在最短的時間內(nèi)學(xué)到知識與技能，提高他們的工作能力，讓他們盡快的在工作崗位上奉獻自己的一份力呢？上海聯(lián)明保安公司為您支招：
一、艱苦的訓(xùn)練是長遠發(fā)展的根本
消防訓(xùn)練與演戲是保安工作中的一個重要環(huán)節(jié)，也是提高隊員職業(yè)技能和團隊團隊凝聚力的重要手段。在保安公司里，訓(xùn)練時必須有的，但是這些訓(xùn)練，讓新加入的隊員有一定的壓力。因為現(xiàn)在的保安人員，大多數(shù)是年輕的，他們在平時也沒有吃過特別多的苦，因此訓(xùn)練的強度和難度是他們難以承受的。這是保安分隊長就應(yīng)該做到時時關(guān)心隊員的狀態(tài)，幫助他們進步，不可期待他們很快的融入隊伍。應(yīng)以人性化訓(xùn)練為主，對隊員要多一份耐心、理解和包容。
二、深得人心的培訓(xùn)是必要的手段
在新的保安人員進入公司時，會有一些理論知識的培訓(xùn)。如何讓這些枯燥但是很重要的培訓(xùn)讓新員工理解并且運用，需要我們的.管理人員下一定的功夫。
有許多基層骨干并沒有做到深入人心，只是把它當作公司要求的任務(wù)馬虎了事，沒有起到真正的培訓(xùn)作用。所以在新隊員培訓(xùn)時，作為一名分隊長要有高度的責任感，時刻要以主人翁的姿態(tài)去完成上級領(lǐng)導(dǎo)交予的任務(wù)。要能夠把公司的文件指示精神深入到每一名隊員，從根本上提高隊伍的自我保護及服務(wù)態(tài)度意識。
三、良好的工作方法是長遠發(fā)展的源泉
新隊員在上崗前都有試用期，在試用期期間，作為一名分隊長，應(yīng)該與新保安人員做好第一次談話，時常給予他們生活與工作上的關(guān)心和支持。注意他們的生活習(xí)慣，盡量安排一名老隊員一起上雙人崗，或親自指導(dǎo)，做到老隊員的幫與帶，分隊長的傳與教，發(fā)揚團體間的團結(jié)精神。要給每一位新隊員創(chuàng)造一個和諧的輕松的工作氛圍，在分隊長的關(guān)懷下，留住新隊員的心。
上海保安公司有新員工加入是值得高興的事情，但是如何才能留住新員工，才是更加重要的事情。在上海保安公司應(yīng)該提倡人性化的管理方法。
員工對公司的建議 篇8
1、考勤監(jiān)管：
提議樓層管理人員周周日不要休息，因這兩天是商場銷售旺日，周周四休息，其他人員每月天假，可不定時休息，未必強調(diào)星期天必須休息。
2、招聘離職：
落實所制訂的綜合的資料全面的《人事管理制度》，審批下發(fā)，嚴格按照制度要求來規(guī)范各部門的`人員招聘異動離職手續(xù)辦理；
3、人員離職率較高提議：
導(dǎo)購員：上周已到周邊各商場調(diào)查，老城和步步商導(dǎo)購員底薪都是：元加提成；提議公司與廠商溝通也做適當?shù)恼{(diào)整；其次從上周導(dǎo)購員的調(diào)查表的情景來看，導(dǎo)購員培訓(xùn)資料比較單一，下步提議公司對培訓(xùn)資料要更加豐富一些；對已入職實習(xí)的導(dǎo)購簽訂導(dǎo)購員協(xié)議和收取元押金，此刻已正式實施；針對電工人員，因有必須的專業(yè)技術(shù)，再加同職業(yè)在同行的工資待遇情景和內(nèi)部人員的離職情景和面試人員均反映工資較底，提議做適度的調(diào)整。
員工對公司的建議 篇9
摘 要： 依據(jù)組織管理目標，通過各種激勵因素和激勵舉措有規(guī)律的結(jié)合使用，對被激勵者形成一種激勵目的的規(guī)范。充分發(fā)揮員工的積極性，已成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進行人力資源管理的重點。本文對激勵和激勵機制設(shè)計的相關(guān)理論進項了歸納并做出了評價，并以華為公司為研究對象，對該公司員工激勵現(xiàn)狀、問題進行分析，并提出了完善該公司員工激勵機制的對策建議。
關(guān)鍵詞： 企業(yè)員工； 激勵機制； 華為公司
一、激勵機制相關(guān)理論
激勵在管理中發(fā)揮的主要作用涉及諸多方面，對企業(yè)而言，可以吸引優(yōu)秀的員工。當企業(yè)在工資待遇方面可以提供優(yōu)越的保障以及眾多的晉升機會時，優(yōu)秀的員工更容易吸引到企業(yè)中來，并且更利于留住員工降低離職率。科學(xué)的激勵也是一種良好的競爭制度，在良性的競爭環(huán)境中，壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯膭恿Γ@既是員工激勵的間接的影響。正如麥格雷戈所言 “個人與個人的競爭，才是激勵的主要來源之一”.
激勵理論主要分為四大類型： 內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、調(diào)整型激勵理論和綜合型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞著人們的行為和如何滿足員工的需要進行的研究。因此該理論亦是被稱之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG 理論，以及麥克利蘭的成就激勵理論。過程型激勵理論主要是研究需求引起動機的產(chǎn)生，到采取行動，再由行動導(dǎo)向目標的過程，這一理論主要強調(diào)激勵是一個過程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵理論該理論主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，把人的心理從消極轉(zhuǎn)化為積極，實現(xiàn)目標。該理論中主要的代表理論是強化理論和挫折理論。
二、華為公司激勵現(xiàn)狀分析
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，華為公司員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化，研發(fā)人員比例大，研發(fā)人員是高新技術(shù)企業(yè)穿心的源泉和主體，是企業(yè)最核心關(guān)鍵的人員。對更新知識的欲望強烈，高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工不僅僅是為了獲得薪金報酬，更是期望獲得心理和精神上的滿足，知識的匱乏直接影響到技術(shù)的創(chuàng)新和企業(yè)的盈利發(fā)展能力。
從物質(zhì)激勵看，華為采用 DGDX,是指同貢獻、同報酬，最大限度激發(fā)員工的潛能。該分配體系是對員工的薪酬是按照貢獻大小進行分配的，并非是按照等級進行劃分。此外用貢獻定報酬，不強調(diào)按工齡拿待遇，能夠為公司帶來機遇帶來利潤的奮斗者是優(yōu)秀的人，為了鼓勵更多的奮斗者，企業(yè)也為員工創(chuàng)造更多的奮斗機會，員工在為企業(yè)帶來利潤的同時，也獲得了高額的回報。從精神激勵看，選派骨干進修，為了彌補管理空缺，選派骨干進修是華為公司人力資源部管理變革的一項重大舉措。采用末位淘汰法，是對負激勵措施的具體應(yīng)用，可以激活組織的戰(zhàn)斗力，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進新一批優(yōu)秀員工。華為每年大約按照 5% 的比例淘汰落后者。
三、華為激勵機制存在的問題及成因分析
�。ㄒ唬� 忽視被激勵者需求的差異性
不同的員工的需要存在差異，有效的激勵政策應(yīng)該是在認真分析員工的需求曾側(cè)后進行針對性的激勵。但是在很多企業(yè)當中，卻僅是通過經(jīng)驗的掌握分析進行的制定，缺乏實踐的理論依據(jù)。對于激勵因素和保健因素的具體應(yīng)用效果上也是參差不齊，對于企業(yè)提供的福利保障等的存在無法起到激勵作用，僅是使員工不會感到不滿意，企業(yè)如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵員工的作用的。
�。ǘ� 缺乏員工精神激勵精神激勵
成為人們越來越關(guān)注的需求激勵，公司注重員工的物質(zhì)獎勵，卻忽視了員工作為復(fù)雜人的一面，當員工完成既定的任務(wù)達到設(shè)定的目標，此時的精神慰問和口頭表揚產(chǎn)生的激勵效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對自身的能力形成一個較高層面上的認識，有助于完成下一個更高的目標任務(wù)。但是對精神激勵的忽視，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的一個問題。
（三） 重視短期激勵，忽視長期激勵
員工的發(fā)展問題也應(yīng)當是企業(yè)關(guān)心的問題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才會為企業(yè)竭盡貢獻自己所能。當下諸多企業(yè)僅重視員工能夠為企業(yè)帶來的短期利益，忽視企業(yè)的員工為企業(yè)長久發(fā)展注入的持久活力。在高新技術(shù)行業(yè)，對知識型員工的激勵機制的完善還是存在著諸多的不足之處�？冃Э己梭w系的建立并沒有起到激發(fā)知識型穿心人才的創(chuàng)新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業(yè)的'特殊性，員工的特殊性。
四、華為公司建立有效激勵機制的對策建議
（一） 分配逐步向優(yōu)秀員工傾斜
華為實行職能工資制，實行差異化的分配，用績效考核擴大員工之間的差距，給予高績效人員更高的報酬和待遇。這種差異化的戰(zhàn)略激發(fā)了員工內(nèi)部的競爭力，也體現(xiàn)出一種公平的原則，優(yōu)秀的員工可以通過努力，不斷實現(xiàn)自我價值目標。基于能力的薪酬體系還加之有效的配套體系，第一就是培訓(xùn)體系，自創(chuàng)華為大學(xué)，加大培訓(xùn)力度。第二，建立學(xué)習(xí)型組織。員工為提高自身的能力會不斷地進行學(xué)習(xí)，這就要求企業(yè)能為員工知識技能的應(yīng)用提供機會，所以企業(yè)必須是一個學(xué)習(xí)型的組織。
（二） 用負激勵促進新陳代謝
發(fā)揮自愿降薪的奉獻精神是華為憂患意識的體現(xiàn)，也是華為的一種激勵舉措。華為人通過自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起，無形中形成了一種與企業(yè)共患難、共度難關(guān)的意識。在這種意識的激勵下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監(jiān)及以上行政主管范圍。
�。ㄈ� 全民持股激發(fā)進取意識
華為采取全員持股帶來了一下兩個好處，首先減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險，且內(nèi)部融資無需支付利息，降低了財務(wù)風(fēng)險，也無需向外部企業(yè)支付高額分紅。其次，增強了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來會有高額回報，同時員工有了一種主人翁的意識。全員持股是一種絕佳的績效激勵措施，它以利益均沾的形式，讓每個員工都信息公司的命運，并為之努力提升員工和團隊的績效。
五、結(jié)論
不同的企業(yè)面臨的激勵問題不盡相同，如何有效的激勵員工，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的最大化，是我們不斷追求和探索的話題。企業(yè)要針對不同的員工進行針對性的探索，在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，結(jié)合使用精神激勵，無論如何，激勵舉措的制定和實施要和企業(yè)堅持的文化相適應(yīng)。各種激勵機制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機制，應(yīng)該結(jié)合機制的特點，和企業(yè)自身的情況進行合理有效選擇，這樣才會最大化的發(fā)揮激勵機制作用。
參考文獻：
[1] 楊丹琴，梅勝男，陳南新。 企業(yè)知識型員工激勵措施探討 [J].價值工程。20xx （34）
[2]郭凌云。淺談新時期企業(yè)員工管理中的激勵制度運用 [J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息。20xx （23）
[3] 韓璐，金永生。 我國電信企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新實踐評析「J]. 移動通信，20xx,4:56 ~ 60.
[4] 蔡新秀。 激勵理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運用分析 [J1. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)。 20xx （12）： 91
[5] 川郭芬。試論激勵機制的完善和行政效率的提高 [J1. 魯行經(jīng)院學(xué)報，20xx （5）41
[6] 余凱成，程文文，陳維政。人力資源管理。 大連：大連理工大學(xué)出版社，20xx:125.
[7] 李作學(xué)。人力資源管理工作案例 「M]. 北京：人民郵電出版社，20xx. 06 84 ~ 86
經(jīng)濟時代企業(yè)拼的不僅是效益更大程度拼的是員工，優(yōu)秀的員工組成一個優(yōu)秀的團隊。這個團隊就是這個企業(yè)的核心力量。以上華為公司員工激勵機制的不足及完善建議這篇文章。談的就是企業(yè)激勵機制問題。激勵機制是促進員工積極性的最大動力。改進與完善激勵機制。給員工一個最大的保障。