關(guān)于唱吧團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)
一、用好中層員工
什么是一個(gè)中層的團(tuán)隊(duì)？今天你說休假一個(gè)月，可以放心地去休，回來發(fā)現(xiàn)公司仍然正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團(tuán)隊(duì)在干活。中層很難很難培養(yǎng)，一方面空降進(jìn)來的人，他對(duì)公司的忠誠(chéng)度、信心可能沒有那么高，但是第一天跟著你長(zhǎng)大的人，能力上可能不夠，這兩個(gè)是矛盾的。
當(dāng)你只有幾個(gè)人的時(shí)候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他們可能是對(duì)公司最有感情的人，但是同時(shí)也是報(bào)怨最多的。公司大了肯定有很多問題，這些人對(duì)公司忠誠(chéng)度最高，意見最多，但并不代表他一定會(huì)長(zhǎng)期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人處理，可能最忠誠(chéng)的人就會(huì)離開。但是這些人可能對(duì)你整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的，他會(huì)知道什么事符合公司的利益，什么事傷害公司的利益。
所以，最早的員工里面，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來，讓他成為中層干部，這些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對(duì)公司的價(jià)值觀的理解、對(duì)公司利益的最大化、對(duì)整個(gè)公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動(dòng)力去維護(hù)的，所以要把這些人用好。
公司在發(fā)展中，肯定有很多很多的高管被挖進(jìn)來，這些人相對(duì)來說，忠誠(chéng)度可能會(huì)低一些，也有一些人可以變成非常忠實(shí)的，這是需要你花時(shí)間，通過你的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的魅力，等等去感染他，讓他們意識(shí)到原來我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把他優(yōu)秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。
二、CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)
在具體工作細(xì)節(jié)這一塊，我個(gè)人管得比較少，需要放手讓中層去做。
第一，我把這件事情交給你負(fù)責(zé)，你告訴我你想怎么做，我可以在你的方案里進(jìn)行修整，但是我不太可能第一天告訴你，直接怎么做。盡量讓中層團(tuán)隊(duì)發(fā)揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個(gè)事情怎么干，你去干就可以了，這樣團(tuán)隊(duì)很難發(fā)展起來的。
第二，要相信中層團(tuán)隊(duì)，盡量不要跨級(jí)。三四層以下反饋上來的意見，我一般不會(huì)直接做處理，而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好，這個(gè)時(shí)候會(huì)說明你找的這個(gè)人有問題，需要學(xué)習(xí)改進(jìn)。如果說下面一反饋某個(gè)問題，你馬上就把這個(gè)事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
我認(rèn)為，KPI導(dǎo)向不見得是對(duì)的，尤其小公司不應(yīng)該太強(qiáng)調(diào)KPI，因?yàn)樵诔跗�，如果你適用非常明確的業(yè)績(jī)考核，就會(huì)帶來一個(gè)問題，最后大家只做你業(yè)績(jī)KPI上明確的目標(biāo)，其它的東西統(tǒng)統(tǒng)跟他沒關(guān)系。
當(dāng)一個(gè)人對(duì)公司有感情的時(shí)候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標(biāo)，他會(huì)以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍的事情。這個(gè)時(shí)候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價(jià)值的。所以那個(gè)時(shí)候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而且結(jié)果導(dǎo)向。什么意思？我們反過來看這個(gè)人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在結(jié)果上他是不是真的為公司利益最大化在做事情。
三、剛開始做，不給很多資源；有進(jìn)展時(shí)，大規(guī)模投放資源
在資源的控制上，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目開始做的時(shí)候，我們是不會(huì)給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來，但是做起來之后，你就可以大規(guī)模地往里面投資源�，F(xiàn)在唱吧里面有好幾個(gè)三五人的小團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)在做什么事情？做一些摸索、創(chuàng)新的事情，這些事情我們不確定一定能成功，需要做實(shí)驗(yàn)和嘗試。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)我給你一年到二年的時(shí)間，我給你三到五個(gè)人和一定的預(yù)算，你就慢慢地做，我不放棄，如果你今天告訴我，我們前段時(shí)間方向錯(cuò)了，我們?cè)俑母�，那繼續(xù)改，沒關(guān)系。但是如果你想要招更多人，不行，你想花更多的錢，不行。因?yàn)槟氵�沒有證明你有能力做得更大。
但是，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的產(chǎn)品一下子發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西挺不錯(cuò)，成長(zhǎng)挺快，我們馬上就找到負(fù)責(zé)人說，你給我拼命地招人，你能把團(tuán)隊(duì)充多大就充多大，因?yàn)檫@個(gè)方向有價(jià)值。反過來，當(dāng)你這個(gè)項(xiàng)目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個(gè)產(chǎn)品很長(zhǎng)時(shí)間用戶不增長(zhǎng)、收入不增長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后，我們?cè)偌哟筚Y源。
四、“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長(zhǎng)
“下大雪”模式也是我們有一次管理培訓(xùn)的時(shí)候，課堂上學(xué)來的東西，當(dāng)時(shí)對(duì)我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)震動(dòng)非常大。聽這個(gè)課以前，我安排工作的時(shí)候，一定把最核心的工作交給最強(qiáng)的人干，但是下大雪模式是反過來的`。
當(dāng)我們新招一個(gè)人的時(shí)候，你可能覺得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗(yàn)是說，讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作，一般都這么干。但是“下大雪”模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個(gè)最難的工作，這樣子你會(huì)發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長(zhǎng)速度都非常非常地快。
因?yàn)樗麄儧]有辦法，你把他壓到一個(gè)墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。所以“下大雪”模式是一個(gè)非常好的，培養(yǎng)中層團(tuán)隊(duì)的模式。
但如果你說這個(gè)人還嫩一點(diǎn)點(diǎn)，一直讓他干邊緣的活，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他永遠(yuǎn)還是差那么一點(diǎn)點(diǎn)。我們今年春節(jié)前的時(shí)候，整個(gè)唱吧的技術(shù)團(tuán)隊(duì)去美國(guó)玩了一圈，公司里技術(shù)就沒人了，我們服務(wù)器團(tuán)隊(duì)招了一個(gè)新員工，他只有一個(gè)人待在公司里面，還有一個(gè)合伙人在公司帶著他，就兩個(gè)人負(fù)責(zé)服務(wù)器，短短一個(gè)多禮拜的時(shí)間，當(dāng)我們回來的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)成為唱吧服務(wù)器團(tuán)隊(duì)里面，最精通整個(gè)項(xiàng)目的人之一。
五、初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人
早期的時(shí)候，唱吧剛剛成立，團(tuán)隊(duì)里面的那些人，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們的方向沒有想太清楚，所以我們并不是留住最貴的人，而是留了一個(gè)非常小的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常踏實(shí)，什么都能干，他們有學(xué)習(xí)能力、扎實(shí)的基礎(chǔ)。所以，在初創(chuàng)階段，你完全不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情的就好，只要你的管理能跟的上來。
但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，這時(shí)候就有一個(gè)講究了。開新業(yè)務(wù)線，很多人直接外面空降一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)來，然后讓他帶著一批新人做新業(yè)務(wù)線.這種做法有好處，也有壞處。我的辦法是，讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里？因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，你讓一個(gè)老員工一直在做一件事情，做個(gè)二三年之后，他已經(jīng)沒有什么想法了，想不出來還能干點(diǎn)什么。這時(shí)候你換成一個(gè)新的人，他會(huì)覺得這件事情對(duì)他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。
讓一個(gè)老員工做一個(gè)新的業(yè)務(wù)，對(duì)他來說也是一個(gè)很好的事情，因?yàn)樗瓉淼氖虑橐呀?jīng)做地已經(jīng)很沒意思了，變成一個(gè)日常維護(hù)性的事情，忽然之間告訴他，有個(gè)全新的事情你可以大膽地創(chuàng)新。這個(gè)老員工對(duì)公司的理解、忠誠(chéng)度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，也更容易做出一個(gè)符合公司價(jià)值觀的做法，然后團(tuán)隊(duì)帶出來，新的團(tuán)隊(duì)也是能夠和老團(tuán)隊(duì)味道一致的。
六、獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)
獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人做了一個(gè)很好的業(yè)績(jī)時(shí)，一定要有公開的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不見得是獎(jiǎng)錢，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現(xiàn)金的榮譽(yù)更重要。原來在酷訊的時(shí)候，我們做過一個(gè)“季度之星”，每個(gè)季度按照一定的人員規(guī)模，從六七個(gè)人里面選一個(gè)人出來，然后發(fā)現(xiàn)大家都去搶這個(gè)東西，通過這個(gè)東西很多人知道了，公司在鼓勵(lì)、和獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的事情，什么樣的人是最值得表揚(yáng)的，這些人得到了公開的表彰。
唱吧歷史上有兩次獎(jiǎng)勵(lì)全體員工出國(guó)的事件，2012年5月31號(hào)唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個(gè)自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以在當(dāng)年10月份，我們“強(qiáng)迫”全公司人出國(guó)旅游一趟，當(dāng)時(shí)人很少，不到20個(gè)。差不多有大半個(gè)月的時(shí)間，整個(gè)公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，沒有任何的進(jìn)展，我也認(rèn)了，因?yàn)槲矣X得團(tuán)隊(duì)非常了不起，他們做了一個(gè)非常了不起的業(yè)績(jī)，他們值得這樣一個(gè)福利。
七、阿里巴巴有一套文化我特別喜歡，叫“擁抱變化”
我在阿里巴巴待了兩年，里面有一條我特別喜歡，但是我發(fā)現(xiàn)我學(xué)不過來。叫做什么？擁抱變化。就是說，對(duì)于任何一個(gè)員工，每半年換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的，這就是阿里巴巴內(nèi)部常見的現(xiàn)狀。
當(dāng)然我在阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)相對(duì)比較穩(wěn)定，但是我看到的是阿里經(jīng)常大面積地調(diào)整人員，這個(gè)中層人員今天是干銷售的，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷售。今天你是做HR的，覺得你挺不錯(cuò)的，你明天去管銷售。為什么它敢這么干？企業(yè)文化里面有一條叫做擁抱變化，逼著那些不能擁抱變化的人，只能離開這個(gè)公司。那么留下來的人，就是一個(gè)非常好用的團(tuán)隊(duì)。
它這個(gè)做法帶來最大的好處就是，公司可以快速地調(diào)整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試，這個(gè)業(yè)務(wù)線，讓你帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)去沖起來，過半年、一年看看不太對(duì)路，行，全部人撤回來，這條業(yè)務(wù)線砍掉，所有人換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干別的事情，或整個(gè)團(tuán)隊(duì)打散。
【關(guān)于唱吧團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)】相關(guān)文章：
關(guān)于傷感的50句02-18
關(guān)于小雪時(shí)節(jié)的養(yǎng)生方法02-18
關(guān)于注意把握好場(chǎng)合的說話分寸02-18
關(guān)于美國(guó)大學(xué)課堂的聽課經(jīng)02-18
關(guān)于夏天得了熱感冒的問題解答02-18
關(guān)于淺談如何培養(yǎng)中班幼兒的語言交往能力02-18
關(guān)于挑選酸奶方法02-18
關(guān)于減肥早餐怎么吃02-18