木桶定律
《木桶定律》前言 不管是企業(yè)還是個人，不管你有沒有意識到，都在不同程度上存在著缺點和不足。任何 一個區(qū)域都有 “最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事。
面對自己的這些缺點和不足，有些人從沒察覺到，有些人雖然有所察覺，卻聽之任之， 于是，他們永遠只能在原地踏步或每況愈下。
不管是個人還是組織，要保持充沛的競爭力，不能單靠在某一方面的超群和突出之處， 而是要看整體的狀況和實力，看它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定 生死，這是市場競爭的殘酷法則。
在中國進入市場經(jīng)濟的最初階段，市場還非常幼稚，競爭對手也都非常弱小，不少企業(yè) 借助某一個環(huán)節(jié)的運作特色，攻城掠地，不斷取得驕人的戰(zhàn)績，這就使得不少企業(yè)和企業(yè)經(jīng) 營者產(chǎn)生一種錯覺，認為某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可以控制整個企業(yè)的命運。
但在日益開放的今天，中國加入WTO的第三個年頭里，企業(yè)和個人的任何弱點都會導(dǎo)致 自己在國際化競爭中被打敗，被淘汰�？梢哉f，社會越開放，我們面對的競爭對手越多，實 力越強，越需要我們彌補弱點，加長 “短板”。
于是，我想到了管理學(xué)界知名的木桶定律：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最 長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結(jié)合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙 很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。
我還認識到，僅僅理解木桶定律并不足以使我們真正彌補企業(yè)和個人的弱點和缺陷。我 們不僅要理解本桶定律，更要了解木桶定律產(chǎn)生的根源；不僅要認識到短板的危害，更要知 道如何尋找短板、補短和除短；不僅需要加長木桶中的短木板，更需要注意木板間的結(jié)合是 否緊密。
引申到企業(yè)管理中來，我們不僅需要彌補企業(yè)的短板(它可能是企業(yè)的資金、技術(shù)、人 才、產(chǎn)品、營銷、管理，也有可能是企業(yè)的某個環(huán)節(jié)或個人)，更需要加強企業(yè)文化的粘合 力，進行團隊建設(shè)。于是就有了本書的誕生。
本書可以說是企業(yè)和個人對付弱點和不足的最好良藥，也是相關(guān)題材的第一本書，有了 它，不管是企業(yè)和個人，都不會再害怕弱點，都將在原有基礎(chǔ)上獲得實質(zhì)性的超越。 企業(yè)：一只不斷擴容的木桶 對于企業(yè)的發(fā)展，有一個非常恰當?shù)谋扔鳌澳就岸伞保阂恢荒就笆⑺亩嗌�，�?不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總 結(jié)成為“木桶定律”，“木桶理論”或“木桶效應(yīng)”，本書中則統(tǒng)一稱之為“木桶定律”。
根據(jù)這一核心內(nèi)容，木桶定律還有三個推論：
只有構(gòu)成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；
所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；
要想增加木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途 徑。
木桶定律告訴我們：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板 ，而在于最短的那塊木板，要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要 下功夫依次補齊最短的木板。
你可以很容易發(fā)現(xiàn)木桶和企業(yè)的共同之處，即構(gòu)成系統(tǒng)的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的， 劣質(zhì)部分往往決定了整個系統(tǒng)的水平。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作 用，從而決定了整個系統(tǒng)的戰(zhàn)斗力，影響了整個系統(tǒng)的綜合實力。
因此，一個組織，不是單靠在某一方面的超群和突出就能立于不敗之地的，而是要看整 體的狀況和實力；一個團體，是否具有強大的競爭力，往往取決于其是否存在突出的薄弱環(huán) 節(jié)。劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。
引申到企業(yè)管理中來，制約企業(yè)發(fā)展的往往是少數(shù)的，一二個重要的、關(guān)鍵的問題，如 管理能力、資金、技術(shù)、人才問題等。如果我們把企業(yè)當成一只木桶，而把企業(yè)經(jīng)營所需要 的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術(shù)、人才、產(chǎn)品、營銷、 管理等等，那么一個企業(yè)取得業(yè)績的大小，則取決于企業(yè)資源中最短缺的資源和要素。
換個角度說，在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力中，如果某 一方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利。
其實，一個企業(yè)做的再好，管理上都有潛力可挖，換句話說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán) 節(jié)，正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的互相扯皮 、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。
因此，企業(yè)要想做好、做強，必須從產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù) 開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié) 太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。 個人成長：獲得全面的發(fā)展
培養(yǎng)各方面的能力 最近，哈佛大學(xué)向加州年僅13歲的鮑爾斯奇這位被譽為“數(shù)學(xué)神童”的少年發(fā)去預(yù) 錄通知單，再次使“神童”話題成為加州家庭輿論的中心。
鮑爾斯奇經(jīng)歷過數(shù)次跳級，從小學(xué)到中學(xué)，總共只接受了8年的正統(tǒng)教育。但正如哈佛
一位教師所說：“一個真正的科學(xué)家，除了知識，還要懂得哲學(xué)、藝術(shù)等多門學(xué)科，可鮑爾 斯奇的文科成績很差，這對他將來的發(fā)展極為不利�！� 木桶盛水的多少，不是看最長的那些木板，而是取決于最短的那塊木板，是它最終決定 了存水的容量。一個人的才能也是綜合性的，最長的總要受最短的制約。對于素質(zhì)教育來說 ，我們同樣需要彌補短的木板。所以，在為 “神童”特長而欣喜時，別忘了看他的短處。對 于兒童來講，學(xué)習能力發(fā)展失衡如不能得到及時糾正，勢必影響未來的學(xué)習和生活。
所謂素質(zhì)教育，從其內(nèi)容上講，也就是要求學(xué)校、社會和家庭對學(xué)生的德、智、體、美 、勞等方面進行綜合提高的教育。如果把素質(zhì)教育比作 “木桶”的話，它由德育、智育、體 育、美育、勞動技能教育五塊“木板”組成。
那么，如何使素質(zhì)教育收到最好效果呢？也就是說，如何使這只 “木桶”裝上最多的水 呢？
在由德、智、體、美、勞五塊 “木板”圍成的素質(zhì)教育中，不少的老師和家長都非常重 視智育這塊“木板”的長度，而現(xiàn)行的升學(xué)制度、考試制度等考核方式，無疑也加劇了包括 學(xué)生在內(nèi)的人們對智育的畸型重視。
智育當然是素質(zhì)教育中十分重要的內(nèi)容，但是，也決不能因為重視智育而放松了德育、 體育、美育和勞動技能等方面的教育。
事實上，很多的學(xué)校、家庭中出現(xiàn)的問題都已經(jīng)給我們敲響了警鐘。有的放松了對學(xué)生 的思想品德教育，導(dǎo)致了他們犯罪；有的不重視學(xué)生的體育，結(jié)果一些成績優(yōu)秀的學(xué)生成了 “豆芽兒 ”體型；有的不注意學(xué)生的美育，導(dǎo)致他們盲目接受社會的反面文化……種種不良 的社會現(xiàn)象提醒我們：無論是學(xué)校，還是家庭、社會，都不要單純地追求某一方面的教育。
特別是基礎(chǔ)教育階段，更要讓學(xué)生全面發(fā)展。也就是說，學(xué)生的優(yōu)勢特長要保持，但不能 “瘸腿”，不能放松甚至完全不管其他幾個方面的教育。
完整的知識結(jié)構(gòu) 在個人的知識結(jié)構(gòu)方面，木桶定律同樣成立，無論是專家還是知識面極寬的人，其知識 的發(fā)揮機會與其知識結(jié)構(gòu)都直接相關(guān)。對于一些存在某類知識缺陷的人來說，其發(fā)展總是存
在瓶頸，在能力發(fā)揮方面必將受到制約。
比如，一個坦復(fù)決策任務(wù)的公務(wù)員不懂聚合物和多種示波器的話就不可能制訂出切實可 行的科技政策；一個市場銷售總監(jiān)如果不了解消費者和產(chǎn)品的技術(shù)問題，就無法評估一種產(chǎn) 品的銷售特點！
對于墨守成規(guī)的工程師來說，他們可以不尊重人的價值而只靠技術(shù)進步來評價一切，把 人文科學(xué)同技術(shù)科學(xué)割裂開來。但這種割裂是人為的，違反生產(chǎn)力發(fā)展的，因為人的價值與 技術(shù)并非是截然相反的東西，而是相互依存的，猶如一組組的氨基酸構(gòu)成雙螺旋DNA（脫氧 核糖核酸）一樣。
如果說工程師必須了解更多的人文學(xué)科，那么人文科學(xué)家也必須了解更多的技術(shù)。與新 興的工程師相比，我們更需要能駕馭計算機的哲學(xué)家。因為，他能超越狹窄的專業(yè)范圍來看 問題，發(fā)揮各項才能的協(xié)同效應(yīng)。
我們不但需要發(fā)現(xiàn)問題的人才，還極其需要解決問題的人才。許多人可以做到前者，但 兩者皆備的人卻很少。因此，要想獲得頂峰的成就，最理想的辦法就是均衡發(fā)展，以便把機 遇之門開得更大。 短板在哪里 任何一個區(qū)域都有 “最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事情 。作為一個精明的管理者應(yīng)該把它迅速找出來，并抓緊做長補齊，否則它帶給你的損失可能 是毀滅性的。很多時候，往往就是因為一個環(huán)節(jié)出了問題而毀了所有的努力。
對于個人來說，下面的弱點是人們最有可能出現(xiàn)的短板。因此，每一個人都應(yīng)該問問自 己： “我是否存在著這些缺點，它嚴重嗎？”
惡習 毫無疑問，不良的習慣可以說是每個人最大的缺陷之一，因為習慣會透過一再的重復(fù)， 由細線變成粗線，再變成繩索，再經(jīng)過強化重復(fù)的動作，繩索又變成鏈子，最后，定型成了 不可遷移的不良個性。
人類時時日日都在無意識中培養(yǎng)習慣，這是人的天性。因此，我們仔細想一想，我們平 時正在培養(yǎng)哪種習慣？因為我們都受習慣潛移默化的影響，都要臣服于習慣之下，最終，習 慣可為我們效力，也可拖我們的后腿。
諸如懶散的習慣、看連續(xù)劇的習慣、喝酒的習慣以及其他各式各樣的習慣，有時要束縛 、控制我們大量的時間，而這些無聊的習慣占用的時間越多，留給我們自己可利用的時間就 越少。這時的不良習慣就像寄生在我們身上的病毒，慢慢地吞噬著我們的精力與生命，這時 的習慣就成了一個人最大的缺陷，成了阻礙個人成功的主要因素。
有些人，已被習慣束縛，已經(jīng)成為習慣的奴隸，碰到任何事情，都想把它們嵌進習慣的 框框中，這樣怎么能夠想出新奇的思路呢？怎么能夠產(chǎn)生獨特的想法呢？這時的習慣就像寄 生在我們大腦里的腫瘤，阻止我們思考與創(chuàng)新；如果任何事都變成習慣性，漸漸地，就會失 去探索和尋求更好方法的欲望，這時習慣就成了惰性的別名。
所以，習慣有時是很可怕的，習慣對人類的影響，遠遠超過大多數(shù)人的理解，人類的行 為95％是透過習慣作出的。事實上，成功者與失敗者之間惟一的差別在于他們擁有不一樣的 習慣。而一個人的壞習慣越多，離成功就越遠。
犯錯
通常人們都不把犯錯誤看成是一種缺陷，甚至把 “失敗是成功之母”當成自己的至理名 言。但我覺得在以下兩種情況下犯錯誤是一種缺陷。
1．不斷地在一個問題上犯錯誤
如果一個人在同一個問題上接連不斷地犯錯誤，比如健忘，這是任何一個成功人士都不 能容忍的。一個不會在失敗中吸取教訓(xùn)的人是不配把 “失敗是成功之母”掛在嘴邊的。不管 是否具備吸取教訓(xùn)的意識還是能力，它都是一個人獲取成功道路上的致命缺陷。
2．犯錯誤的頻率比別人高
不管是在學(xué)習還是在工作中，某些人犯錯誤的頻率總是比一般人高。他們做事情總是馬 虎大意、毛毛糙糙。對他們而言，把一件事做錯比把一件事做對容易得多，而且每當出現(xiàn)錯 誤時，他們通常的反應(yīng)都只是： “真是的，又錯了，真是倒霉啊�！�
把犯錯歸結(jié)為倒霉是他們一向的態(tài)度，或許他們沒有責任心，做事不夠仔細認真，或許 他們沒有找到做事的正確方式，但無論出于哪一點，如果他們沒有改正錯誤，這都將給他們 的成功帶來巨大的障礙。
妒忌
妒忌是人類最普遍、最根深蒂固的感情之一。妒忌者希望別人遭受不幸，只要不受懲罰 ，有時甚至會付之于行動。但他自己也會因為妒忌而遭受到不幸，他不是從自己擁有的一切 里汲取快樂，而是從他人擁有的東西中汲取痛苦。
人在童年時代遭遇的不幸大大刺激了妒忌心的形成。我們可以明顯地看到，兒童還不滿 一歲就有了這種心理，如果你對一個幼兒冷落，而對另一個幼兒表示出明顯的偏愛，那一刻 就會被另一個幼兒看到，并會引這個孩子的憎恨。只是兒童在表露自己的妒忌和猜忌情感方 面，比成年人稍稍公開一些。
妒忌是最為可嘆可悲的。只要有妒忌存在,那么它對任何美德，甚至對最有用的特殊技 巧的發(fā)揮都是致命傷害。如果任憑妒忌的熱情肆意泛濫，整個社會,整個世界都不會安寧。
貪婪
有一群猴子喜歡偷吃農(nóng)民的大米，而它們又是一種很難捕捉的動物。多年來，人們想盡 辦法，用裝有鎮(zhèn)靜劑的槍去射擊，或用陷阱去捕捉它們，但都無濟于事，因為它們的動作實 在太快了。后來，人們?nèi)フ埥躺飳W(xué)家。生物學(xué)家于是根據(jù)這種猴子的習性找到了一種捕捉 猴子的巧妙方法。
他把一只窄瓶口的透明玻璃瓶固定在樹上，再放入大米。到了晚上，猴子來到樹下，就 把爪子伸進瓶子去抓大米。這瓶子的妙處就在于猴子的爪子剛剛能夠伸進去，等它抓一把大 米后，由于握著拳頭，爪子卻怎么也抽不出來。而那個瓶子又系在樹上，使它無法拖著瓶子 走。貪婪的猴子十分頑固或者是太笨了始終不愿意放下已到手的大米。就這樣，第 二天，當生物學(xué)家把它抓住的.時候，它依然不愿放手，直到有人把那把米放入猴嘴中。
其實，在人生的道路上，許多人往往都會與猴子犯同樣的錯誤，由于太看重眼前的利益 ，該放棄時不能放棄，結(jié)果鑄成大錯，甚至悔恨終生。想一想，世界上有多少人為了錢財， 夫妻離異、兄弟反目；有多少人為了升官發(fā)財，朋友相殘，同事相害；又有多少人為了貪欲 而被厄運的玻璃瓶捉住呢？
那么，是什么原因使自以為聰明的人，變得像猴子一樣愚蠢呢？每個人都可能會羅列出 一系列的理由，不過，真正的也是惟一的原因就是：貪欲的膨脹！貪欲的膨脹，使簡單變得 復(fù)雜，輕松變得沉重，最后越陷越深地困在無法自拔的泥潭中。
如果一個人總是在欲望的世界里徜徉徘徊，那么他決不是自己的主人，他離奴隸狀況也 只有一步之遙。這些人可能既沒有高尚的品質(zhì)，也不會實施任何善行。一個一心只想著貪欲 而意識不到高尚力量的人，即使腰纏萬貫，也始終只能是一個非�？蓱z的生物。
人類其實是很聰明的，但是，在面對利益誘惑時又往往是不理性的。人有時太貪婪，所 以毀了大好前程；有時明知是圈套，卻因為抵御不住誘惑而落入陷阱。很多時候他們不是敗 給自己的聰明，而是敗給自己的貪欲。
因此，人僅有聰明是不夠的，還需要用理智駕御自己的貪欲，在面臨危機時要果斷地松 開抓著 “大米"的手。其實，如果我們能夠放棄眼前的私利，一定會認清那些潛在的危險。
自卑 自卑，可以說是一種性格上的缺陷。表現(xiàn)為對自己的能力、品質(zhì)評價過低，同時可伴有 一些特殊的情緒體現(xiàn)，諸如害羞、不安、內(nèi)疚、憂郁、失望等。
經(jīng)常遭受失敗和挫折，是產(chǎn)生自卑心理的根本原因。一個人經(jīng)常遭到失敗和挫折，其自 信心就會日益減弱，自卑感就會日益嚴重。自卑的產(chǎn)生會抹殺掉一個人的自信心，本來有足 夠的能力去完成學(xué)業(yè)或工作任務(wù)，卻因懷疑自己而失敗，顯得處處不行，處處不如別人。由 于自卑的情緒影響到了生活和工作，所以給人的心理、生活帶來的不良影響亦很大。
憂慮
卡瑞爾是一個很聰明的工程師，他開創(chuàng)了空氣調(diào)節(jié)器的制造業(yè)，現(xiàn)在是紐約州瑞西世界 聞名的卡瑞爾分公司的負責人。
年輕的時候卡瑞爾在紐約州牛城的水牛鋼鐵公司做事。他必須到密蘇里州水晶城的匹茲 堡玻璃公司一座花費好幾百萬美金建造的工廠，去安裝一架瓦斯清潔機，目的是消除瓦 斯里的雜質(zhì)，以便瓦斯燃燒時不至于損傷到引擎。這種清潔瓦斯的方法是新方法，以前只試 過一次。當他到密蘇里州水晶城工作的時候，很多事先沒有想到的困難都發(fā)生了。經(jīng)過一番 調(diào)整之后，機器可以使用了，可是成績并不能好到他所保證的程度。
卡瑞爾對自己的失敗非常吃驚，覺得好像是有人在他頭上重重地打了一拳。他的胃和整 個肚子都開始涌動起來。有好一陣子，他擔憂得簡直沒有辦法睡覺。
最后，他覺得憂慮并不能夠解決問題，憂慮的最大壞處，就是會毀了我們集中精神的能 力。在我們憂慮的時候，我們的思想會到處亂串，而喪失對所有事情做決定的能力。當然， 萬幸的是他最終走出了憂慮，不然也不會有他如日中天的現(xiàn)在。
懶惰
在我們的現(xiàn)實生活中，多數(shù)人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作。他們大部分沒有雄心 壯志和負責精神，寧可期望別人來領(lǐng)導(dǎo)和指揮，也不肯個人奮斗，就算有一部分人有著宏大 的目標，也缺乏執(zhí)行的勇氣。
懶惰會吞噬人的心靈，使自己對那些勤奮之人充滿了嫉妒。懈怠會引起無聊，無聊也會 導(dǎo)致懶散。許多人都抱著這樣一種想法，我的老板太苛刻了，根本不值得如此勤奮地為他工 作。然而，他們忽略了這樣一個道理：工作時虛度光陰會傷害你的雇主，但傷害更深的是你 自己。一些人花費很多精力來逃避工作，卻不愿花相同的精力努力完成工作。他們以為自己 騙得過老板，其實，他們愚弄的最終卻是自己。 對一位渴望成功的人來說，拖延最具破壞性，也是最危險的惡習，它使人喪失進取心。 一旦開始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到變成一種根深蒂固的習慣。習慣性的拖延者通 常也是制造借口與托辭的專家。如果你存心拖延逃避，你就能找出成千上萬個理由來辯解為 什么事情無法完成，而對事情應(yīng)該完成的理由卻想得少之又少。把 “事情太困難、太昂貴、 太花時間"等種種理由合理化，要比相信“只要我們更努力、更聰明、信心更強，就能完成 任何事"的念頭容易得多。
馬虎 一位偉人曾經(jīng)說過： “輕率和疏忽所造成的禍患將超乎人們的想象。"許多人之所以失 敗，往往因為他們馬虎大意、魯莽輕率。
在賓夕法尼亞州的一個小鎮(zhèn)上，曾經(jīng)因為筑堤工程質(zhì)量要求不嚴格，石基建設(shè)和設(shè)計不 符，結(jié)果導(dǎo)致許多居民死于非命堤岸潰決，全鎮(zhèn)都被淹沒。建筑時小小的誤差，可以使 整幢建筑物倒塌；不經(jīng)意拋在地上的煙蒂，可以使整幢房屋甚至整個村莊化為灰燼。
在公司中，許多員工做事不夠精益求精，只求差不多。盡管從表面上看來，他們也很努 力、很敬業(yè)，但結(jié)果總無法令人滿意。那些需要眾多人手的企業(yè)經(jīng)營者，有時候會因員工無 法或不愿意專心去做一件事而很無奈。漠不關(guān)心，馬馬虎虎的做事態(tài)度似乎已經(jīng)變成習慣， 除非苦口婆心、威逼利誘，否則，他們很難一絲不茍地把事情做好。 清除酒中的污水 如果把一杯污水倒入一桶酒中，得到的是一桶污水；如果把一杯酒倒入一桶污水中得到 的也是一桶污水。
對于企業(yè)來說，最大的“短板”莫過有幾個極具破壞力的員工了，只有把這些人徹底地 從企業(yè)中清除出去，才能大大提高組織的工作效率和經(jīng)濟效益。
在任何組織里，都不可避免地存在著幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把 事情搞糟。最糟糕的是，他們就像蘋果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它就會迅速傳染 ，把蘋果箱里的其他蘋果也弄爛。
“污水”和“爛蘋果”的可怕之處在于它們驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個 混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快把一個高效的部門變成一盤散沙。組織 系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精 心制作的瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使企業(yè) 擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣一頭驢子，你 應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，那就應(yīng)該把它拴起來。
丹尼斯?羅德曼是一個籃球運動員，在他的職業(yè)生涯中，他先后效力過5支球隊底 特律活塞隊、圣安東尼奧馬刺隊、芝加哥公牛隊、洛杉磯湖人隊和達拉斯小牛隊。除了在湖 人隊和小牛隊羅德曼是混飯吃之外，在前三支球隊，羅德曼都有足夠的能力“不辱使命"。
1986～1993年，羅德曼在底特律活塞隊度過了7個賽季：雖然在蘭比爾等人的教導(dǎo)下， 他打球不夠光明磊落，并且為自己贏得了“壞孩子"的稱號，但他盡自己最大的能力為球隊 作出了貢獻，所以底特律活塞隊時期的羅德曼，是球隊團結(jié)穩(wěn)定、積極向上的一個因素。然 而，在1993年，羅德曼轉(zhuǎn)會到馬刺隊的時候，事情發(fā)生了變化：雖然羅德曼的到來使球隊變 得更加強大，但他的特立獨行、惟我獨尊讓馬刺隊吃盡了苦頭。
他最“不恥”三類人，或者說他把三類人看成自己的敵人：首先是戴維?斯特恩NB A的總裁。因為斯特恩要維護NBA的形象，不允許羅德曼為所欲為，對羅德曼的很多行為都會 給以處罰。這讓羅德曼很不高興，他認為斯特恩干涉了他的自由，所以他就要和他對著干。
第二類人是馬刺隊當時的主教練希爾，以及對球隊指手畫腳的球隊總經(jīng)理波波維奇。因 為，他們希望馴服羅德曼，使羅德曼聽從指揮，在球場上更大地發(fā)揮作用。但當時的羅德曼 已經(jīng)獲得了兩個總冠軍，自視極高，他甚至希望教練聽從他的指揮，這種矛盾便不可調(diào)和了。
第三類人是戴維?羅賓遜等球員。羅賓遜是馬刺隊的絕對核心和精神領(lǐng)袖，工資比羅德 曼高很多。但羅德曼認為羅賓遜是高薪低能，在關(guān)鍵比賽中總會“拉稀"。反而是自己這種能“左右"比賽勝負的選手不受重用，掙的錢還很少。事實上，羅德曼無論在活塞隊，還是 在馬刺隊，以及在公牛隊，他掙得錢都不和他的名聲成正比。
在這種思想指導(dǎo)下，羅德曼成為球隊中的不穩(wěn)定分子，也可以說是一個破壞者。在1994 ～1995賽季季后賽的第二輪比賽中，馬刺隊對陣湖人隊的第三場比賽中，羅德曼在第二節(jié)被 換下場，當時他很不滿，在場邊脫掉球鞋，躺在記者席旁邊的球場底線前。暫停的時候，羅 德曼也不站起來，不到教練面前聽講戰(zhàn)術(shù)。后來，馬刺隊輸?shù)袅四菆霰荣悺?/p>
當時，攝像機一直對著羅德曼。球賽節(jié)目播出后，馬刺隊的管理層大為光火，聯(lián)想到羅 德曼平時的所作所為，他們認為羅德曼已經(jīng)嚴重影響了球隊的團結(jié)，于是決定對羅德曼禁賽 。在隨后的比賽中，馬刺隊團結(jié)一致，將湖人隊淘汰出局。
對于團隊中的破壞者，最英明的決策就是將他清除出去，或者限制他的行動。
從結(jié)果來看，馬刺隊對羅德曼禁賽的決策是正確的。一個球隊也是一個團隊，不能因為 員工在某一方面突出就可以忽視整個團隊的利益，當然，也不能因為他的懈怠而阻礙團隊前 進的步伐。
彌補弱點，加長短板
獲取必要的知識和技能 弱點是什么呢？大多數(shù)人都會贊同韋氏和牛津英語辭典上給出的定義：弱點是“我們不 在行的領(lǐng)域”。
按照這種定義，你會發(fā)現(xiàn)，自己不在行的領(lǐng)域多得數(shù)不清，但是你大多數(shù)無須擔心，因為它們并不會妨礙你出色發(fā)揮。對于它們，你無須采取什么措施，置之不理就是了。
比如，如果你不會使用質(zhì)譜儀，或者不知道元素在周期表上的次序，這些都算不上弱點 ，因為你八成不是一名專業(yè)的科學(xué)家。你也許會在某次知識問答的游戲中陷人尷尬，但除此 之外，你不會為不精通這些領(lǐng)域而有絲毫的不安。
因此，對于不在行的領(lǐng)域，我們最多把他歸結(jié)成一種欠缺，而弱點是妨礙你出色發(fā)揮的 因素。無關(guān)宏旨的欠缺只有在一種情況下會變成真正的弱點：一旦你所做的工作需要你所并 不掌握的技能和知識，你的弱點就誕生了。
例如，你如果不知道波音747飛機的飛行速度，在大多場合下無足輕重，但是，如果你 是駕駛波音飛機的飛行員，這種無知就成了致命的弱點。同理，缺少溝通的能力對于你做好 原來的法律調(diào)研工作并無妨害，但一旦你決定當一名審判律師，它就變成了弱點。
你一旦知道了自身真正的弱點所在，你該如何應(yīng)對呢?
比如，如果你是一名醫(yī)療器械推銷員，你一味向醫(yī)生推銷，卻沒意識到在當今醫(yī)療市場 上，財務(wù)主管才是真正的決策人。再如，你是一名經(jīng)理，但不善于有效委派，因為你不知道 如何與員工一道制定明確的目標。
對于這些弱點，答案非常明確：學(xué)會你所需要的技能或知識。 讓自己變得不可替代 生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，在成群的螞蟻中，大部分螞蟻都很勤快，尋找食物、搬運食物爭先 恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望地不干活。
為了研究這類懶螞蟻如何在蟻群中生存，生物學(xué)家做了一個實驗：他們把這些懶螞蟻都
做上標記，斷絕螞蟻的食物來源，并破壞了螞蟻窩，然后觀察結(jié)果。
這時，發(fā)生了令生物學(xué)家意想不到的情況。哪些勤快的螞蟻只會一籌莫展，而懶螞蟻則 “挺身而出”，帶領(lǐng)伙伴向它早已偵察到的新食物源轉(zhuǎn)移。接著，他們再把這些懶螞蟻全部 從蟻群里抓走，實驗者馬上發(fā)現(xiàn)，所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團。直到他們把那些懶 螞蟻放回去后，整個蟻群才恢復(fù)到繁忙有序的工作中去。
大多數(shù)螞蟻都很勤奮，忙忙碌碌，任勞任怨，但他們緊張有序的勞作往往離不開那些不 干活的懶螞蟻。懶螞蟻在蟻群中的地位是不可替代的，他們能看到事物的未來，能正確地把 握了當前的行動，使自己在蟻群中不可替代。
西班牙著名的智者巴爾塔沙?葛拉西安在其《智慧書》中告誡人們：“在生活和工作中 要不斷完善自己，使自己變得不可替代。讓別人離了你就無法正常運轉(zhuǎn)，這樣你的地位就會 大大提高�！� 事實確實如此，如果一個人在他所供職的公司中變得不可替代，就像蟻群的那些懶螞蟻 一樣，那他的成功也就指日可待了。比如在公司里你能勤動腦，以戰(zhàn)略的眼光去思考企業(yè)的 發(fā)展，不斷尋求企業(yè)新的增長點，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，把握住企業(yè)的目標，努力 讓企業(yè) “做對的事"，那你一定會成為公司里的頂梁柱，那時還愁沒有升職加薪的機會嗎？
一位成功學(xué)家曾聘用一名年輕女孩當助手，替他拆閱、分類信件，支付女孩薪水與相關(guān) 工作的人相同。有一天，這位成功學(xué)家口述了一句格言，要求她用打字機記錄下來： “請記 住，你惟一的限制就是你自己腦中所設(shè)立的哪個限制�！�
她將打好的文件交給老板，并且有所感悟地說： “您的格言令我大受啟發(fā)，對我的人生 很有價值。”
這件事并未引起成功學(xué)家的注意，但是在女孩的心目中卻烙上了深刻的印象。從哪天起 ，她開始在晚飯后回到辦公室繼續(xù)工作，不計報酬地干一些并非自己份內(nèi)的事，譬如，替代 老板給讀者回信。
她認真研究成功學(xué)家的語言風格，以致于這些回信和老板一樣好，有時甚至會更好。她 一直堅持這樣做，并不在乎老板是否注意到自己的努力。終于有一天，成功學(xué)家的秘書因故 辭職，在挑選合格人選時，老板自然而然地想到了這個女孩。
在沒有得到這個職位之前，女孩就已經(jīng)身在其位了，這正是她獲得這個職位的最重要原 因。當下班的鈴聲響起之后，她依然坐在自己的崗位上，在沒有任何報酬承諾的情況下，依 然刻苦訓(xùn)練，最終使自己有資格接受這個職位。
故事并沒有結(jié)束。這位年輕女孩的能力如此優(yōu)秀，引起了更多人的關(guān)注，其他公司紛紛 提供更好的職位邀請她加盟。為了挽留她，成功學(xué)家多次提高她的薪水，與最初當一名普通 速記員時相比已經(jīng)高出了四倍。對此，做老板的也無可奈何，因為她不斷提高自我價值，使 自己變得不可替代了。
對于個人而言，如果不希望成為木桶中最短的一塊木板，并還能求得個人的不斷發(fā)展， 只有不斷地給自己充電，提高自身的競爭力。同時，如果能夠利用公司提供的在職員工培訓(xùn) ，則會在互動的環(huán)境中非常有效地增加業(yè)務(wù)知識和提高工作技能。 迅速提高職業(yè)競爭力 近年來 “迅速提高職業(yè)競爭力”似乎已經(jīng)成了老生常談，但是很少有人在提高自身何種 競爭力，如何提高職業(yè)競爭力上做文章。多半情況是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，經(jīng)常忙著學(xué)這、 學(xué)那，沒有清晰的學(xué)習的目標，這樣做似乎競爭力是提高了，但是卻只是學(xué)得多，真正用得 上的少，往往事倍功半。
原因何在？就在于對學(xué)習的結(jié)果沒有評估的過程，控制學(xué)習就更談不上了。這又怎能 “ 迅速提高職業(yè)競爭力”呢？正確的做法應(yīng)該是：
第一步，做SWOT分析，針對自身面臨的機會和威脅進行分析。為了更好地抓住機會和回 避風險，只需要彌補嚴重制約自身發(fā)展的劣勢。補短的關(guān)鍵在于判斷哪一項劣勢才是自身目 前最應(yīng)該彌補的。要有目的的補，而不是無目的、盲目地補。
第二步，制定補短的目標，即自身希望達到的學(xué)習效果。這一點至關(guān)重要，目標一定是 可以實現(xiàn)的，要量化以方便衡量結(jié)果，不同的學(xué)習目標要有層次，而且要相互協(xié)調(diào)。
第三步，制定一個補短的計劃，由計劃來指導(dǎo)學(xué)習和工作，而不是隨意地想做就做。
第四步，制定一個補短行動方案和時間進度表，以利于計劃的執(zhí)行和控制。
第五步，對補短的學(xué)習過程進行控制。計劃執(zhí)行的過程中要及時地衡量學(xué)習的結(jié)果，進 行評估，診斷結(jié)果，然后采取修正行動。在現(xiàn)實中，控制這一環(huán)節(jié)往往被很多人所忽視了， 只是去補了，去學(xué)了，但是沒有控制，這很容易造成補短的低效。 對員工進行必要的培訓(xùn) 一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高短板子的長度。只有讓所 有的板子都維持 “足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團隊精神，完全發(fā)揮團隊作用。在這個充 滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響 整個組織達成預(yù)期的目標。
要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效的凝聚起來，最好的辦法就是對員 工進行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項有意義而又實實在在的工作。優(yōu)秀企業(yè)的員工，都很樂 意接受教育和培訓(xùn)，這對于培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神大有裨益。
根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計，在美國，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費用總額將達到114億 美元，而被譽為美國 “最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費用就 達5億美元，并且將成倍增長。
惠普公司內(nèi)部有一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓(xùn)項目，研究經(jīng)費每年 就高達數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接 受。對于員工培訓(xùn)，惠普公司堅持以下原則：
員工培訓(xùn)在內(nèi)容上應(yīng)注意將個人智慧標準化、制度化和手冊化。
倘若把企業(yè)的某個部門或某一崗位比作一個木桶，那么這個部門或崗位上的每位員工就 是組成這只木桶的某塊木板。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以 組成這只木桶的木板也是長短不一的，其中必有一塊是最長的。
我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長的那一塊看齊，從而有效地避免木桶定律的副作 用，從而增大木桶的容量。
很多企業(yè)一提到員工培訓(xùn)，首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源，而不是從內(nèi)部開發(fā) 培訓(xùn)資源。實際上，企業(yè)的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的先進者，作為最強的 先進者必有其獨特的、成功的工作經(jīng)驗和技巧。企業(yè)應(yīng)注意對這些先進者的成功經(jīng)驗進行挖 掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化和手冊化，從而成為非常切合其所在部門和崗 位的寶貴的培訓(xùn)資源。
員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位職務(wù)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)。
如果把員工比作一只木桶，那么組成這個木桶的木板就是該員工所掌握的各項知識和技 能，該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。
對于某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環(huán)節(jié)(例如新員工)，否則單 純的崗位培訓(xùn)對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。
喜歡圍棋的人都知道，許多棋手在暫別棋壇一段時期后重回棋壇，水平往往會突飛猛進 ，這就是人們常說的 “功夫在棋外”�，F(xiàn)代社會是個協(xié)作性社會，以合作求競爭才能達到利 益的最大化，所以，員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)上來。
員工培訓(xùn)應(yīng)注意提高員工特別是中高層員工的人文素養(yǎng)。
良好的人文素養(yǎng)一方面可以讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問題，有 利于提升員工的知識和認知水平，增強人的創(chuàng)造能力；另一方面，它作為價值觀念和思維方 式，可以滲透于人的內(nèi)心之中，使員工抵御一些不正當?shù)奈镔|(zhì)或功利的誘惑。 給下屬成長的機會 雖然一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個 “萬事通”，但一個能力很強的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定能管 理好一家企業(yè)。有些領(lǐng)導(dǎo)做事，喜歡大小權(quán)力一把抓，大小事情統(tǒng)統(tǒng)自己動手，員工只能當 他的助手，造成自己整天忙得像只無頭蒼蠅。
一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果任何事都親自過問，下屬也將樂意將問題上交，統(tǒng)統(tǒng)由你去處理。你 可能會為會計改正她的賬目差錯，而不是退給她自己去改；平時你還自己起草業(yè)務(wù)方案，而 不是交給業(yè)務(wù)經(jīng)理去執(zhí)行。
把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作。他們覺得親自去做 更有把握，當被問及有關(guān)這種工作的問題時，他們自信能對答如流。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學(xué)習成長機會的。
美國著名管理學(xué)家哈默有一紐約客戶就是這種類型。當他在自己的辦公室時，除了要與 客戶電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都 忙得不可開交。
每次到加州出差，哈默都要約他早上六點三十分鐘見面，他必然會提前三個小時起床， 處理公司轉(zhuǎn)來的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談?wù)�，覺得他做得太 多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負擔任 何的責任與風險，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而這位顧客說，員工沒有辦法做得像他一樣的好，對此，哈默向他說明兩點：
“第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當你的員工， 早就當老板了。第二，你從不給他機會去嘗試，怎么知道他做得不好呢？”
一個人只有一雙手，一天即使不睡覺也只有二十幾個小時可供使用，況且不可能天天不 睡覺。因此，不可能什么事都自己做，惟有授權(quán)屬下。當員工做錯事情，你必須去分析、去 了解，無論是故意或是疏忽還是不懂。除非是故意做錯事，否則不該大聲責罵，讓他難堪。
如果事情已經(jīng)發(fā)生，責備就于事無補，此時員工所需要的，就是領(lǐng)導(dǎo)的體諒與細心的指 導(dǎo)，告訴他該如何去做，如何去解決問題。問題得到解決，不僅員工能進步，長期而言，公 司也能受益，可謂一舉兩得。
如果想要員工成為木桶上一塊足夠長的木板，首先要做到以下幾點：
信任員工，無論他做得多么差勁，你都要相信他努力了，然后鼓勵他，讓他充滿自 信地投入到工作中。
人不是生下來就會做事的，做任何事情的能力和技巧都是學(xué)來的，犯錯誤，在所難免。
因此，你一定要讓員工有學(xué)習的機會，細心教導(dǎo)員工，讓員工由錯誤中學(xué)習經(jīng)驗，吸取 教訓(xùn)。如果事事躬親，員工就沒有學(xué)習的機會了，也不會快速地成長、成熟起來。允許犯錯 ，但同時又要提醒他們絕不允許犯同樣的錯誤。
讓員工有自主權(quán)，好像自己當老板一樣，獲得尊重與肯定，只有這樣，員工才能具 有成就感。
身為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白：請別人為你做事，你才可能從他們中發(fā)現(xiàn)有才能的人。給他 們機會，為你完成更多的工作，也可以說是訓(xùn)練他們承擔額外的工作。
為了激勵員工的成長，身為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對他們所提出的建議，有專心傾聽的雅量，有開明 的作風接納意見，以感激的心情接受熱誠，使公司充滿發(fā)展的朝氣。
培植有潛力的員工，并委以重任，尤其是應(yīng)該讓他做主產(chǎn)品品種開發(fā)和營銷方面的 工作。當然，把一項重要的工作授權(quán)某個員工后你仍須隨時待命，當業(yè)務(wù)遇到難題，員工解 決不了時，你仍須親自出馬解決。
領(lǐng)導(dǎo)者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教 導(dǎo)他們。剛開始的學(xué)習階段，難免發(fā)生錯誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會動 搖公司的根本，就把它當作訓(xùn)練費用。你一定要脫身去處理首要的事情，因為它可能關(guān)乎整 個企業(yè)的前途。適時放手讓你身邊的人承擔責任，并考核他們的表現(xiàn)。當他們妥善地完成工 作時，就要讓他們知道自己做得不錯。
經(jīng)過一段時間之后，你認為他已有足夠的經(jīng)驗與智慧去應(yīng)付一切事務(wù)，就該大膽地授權(quán) 給他，讓他去做主，去發(fā)揮。這樣，公司才留得住可用之才，這也是一個公司長久發(fā)展的經(jīng) 營之道。
企業(yè)的發(fā)展壯大不能只光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他 們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進。再能干的領(lǐng)導(dǎo),也要借助他人的智慧 和能力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。 開發(fā)非明星員工 要想提升企業(yè)的整體績效，除了對所有員工進行培訓(xùn)外，更要注重對 “短木板”非 明星員工的開發(fā)。
美國大聯(lián)盟西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，曾經(jīng)成為許多球隊的挖角對象。羅德基
思開出的條件除了2 000多萬美金的年薪外，還要求球隊給予他各種特別待遇，包括在訓(xùn)練 場有自己專屬的棚子，供他自由使用的私人飛機。原本對羅德基思有興趣的紐約大都會隊， 聽到這些之后決定打退堂鼓。
該球隊表示，如果他們答應(yīng)羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨立于球隊之外，自成 一格，對球隊的影響是弊多于利。他們需要的是由25個球員組成的團隊，而不是24個球員加 上1個特殊球員。
著名管理顧問奧斯汀指出，如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于 “明星員工”，而忽略了占公 司多數(shù)的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平 衡。管理者應(yīng)該自問：誰對公司比較重要？是幾個明星員工，還是一群默默耕耘的員工？奧 斯汀表示，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他 人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰(zhàn)自己。
“明星員工”的光芒很容易看見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。 而且，對“非明星員工”的激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
中國民間有一句至理名言，叫作 “三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。能請得到“諸葛亮”這 樣的高明之士，的確是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也許將會更寬、更好 些。
強調(diào)關(guān)注 “非明星員工”，并不是說那些“明星員工”不重要，而是說什么事都不能走 向絕對化，或顧此失彼，抑此揚彼，特別是在以效益衡量成敗的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，任何一環(huán)都 是不可或缺的，對每一個員工都要量才而用，各盡其能。
長期以來， “首席”這頂帽子是令人羨慕的，但它只是戴在一些關(guān)鍵的重要人物頭上，如“首席大法官”、“首席執(zhí)行官”、“首席信息官”等等。其實在任何企業(yè)里，“首席” 的頭銜也應(yīng)戴到一線普通工人的頭上，因為他們也是不可或缺的。
所以，我們要想達到 “木桶”的最大盛水量，就要盡可能加長最短的那塊木板。同樣， 企業(yè)的用人制度也是一樣要“人盡其才，取長補短”解決薄弱環(huán)節(jié)，只有這樣才能發(fā)揮企業(yè) 的整體優(yōu)勢。
有一個華訊員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心 忡忡、興致不高。
剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是，華訊 的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。去之前，只對那位員工簡單交待了幾句： “出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個 電話回來。 ”
一個月后，摩托羅拉公司打來電話： “你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華 訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另 眼相看，他自己也增添了自信。
打造超級團隊 企業(yè)經(jīng)營是一個系統(tǒng)工程，不僅要做到?jīng)]有明顯的短板，還要保證每塊木板結(jié)實，整個 系統(tǒng)堅固，各環(huán)節(jié)接合緊密無隙。這是因為，一個群體是一回事，一個團隊又完全是另外一 回事，這就如同一根沒有磁性的鐵棒，每個分子都在按自身的目標旋轉(zhuǎn)，各自的磁性相互抵 銷，鐵棒整體不顯磁性，如同烏合之眾沒有組織力量一樣。如果將鐵棒置入一個磁場中，
每 個分子在磁場的作用下朝同一方向旋轉(zhuǎn)，鐵棒整體就顯示出很強的磁性。
我們經(jīng)�？吹�，積極、強勁的團隊中一些成員相互慶祝： “我們真棒！”當這種感覺能 夠激發(fā)人們追求更大、更高的目標時，這就是最好的結(jié)果。
有效管理就像一個良好的磁場，而形成磁場的工具就是機制、制度、政策、權(quán)力和無處 不在的團隊文化。今天，團隊建設(shè)已經(jīng)成為最受企業(yè)歡迎的培訓(xùn)課程。企業(yè)在飽償長期內(nèi)耗 之苦后，希望通過提倡一種團隊精神來改變現(xiàn)狀。那么，如何才能打造一支超級團隊呢？
團隊精神固然是最重要的因素之一，但團隊精神的產(chǎn)生必須依靠團隊建設(shè)。因此，團隊 建設(shè)方法和團隊精神一樣都不能或缺。
為說明這一點，首先應(yīng)明確團隊的概念：團隊是由具有互補技能組成的、為達成共同的 目標、愿景在認同的程序下工作的團體。
不難看出，方法和程序是團隊運作中的靈魂。在好的程序與方法下，團隊成員會共同思 考，統(tǒng)一行動，這樣堅持下來便會形成一種行為習慣，這種習慣將會不斷提升團隊精神。反 之，沒有好的、讓成員認同的程序和方法，光有團隊精神也難于協(xié)調(diào)運作，團隊精神會流于 形式，最終也不過是喊喊口號而已。
一個主管在升任總裁之后，為在組織內(nèi)推行團隊精神，把各級主管分批派去參加培訓(xùn)， 大家都學(xué)到了處理和解決管理問題的共同方法。為了將培訓(xùn)成果鞏固下來，他有意制造了一 種氛圍，并身體力行。
這位總裁通過引進一種工具和觀念，使團隊成員的 “努力”能夠得到“協(xié)調(diào)”和“整合 ”，互助合作及團隊精神也就水到渠成。果然，這個組織的氣氛幾乎在一夜之間就改變了， 他們學(xué)會了公開討論，并愿意把自己的構(gòu)想和別人交流，通過運用共同學(xué)到的方法，他們能 夠解決更多的問題，作出更好的決策。
他并沒有立意要建立團隊精神，而這種團隊精神卻通過團隊成員在共同的準則及程序下 ，共同在工作中產(chǎn)生了。因此，想要打造一支超級團隊，需要持久的、堅持不懈的努力，這 個過程的關(guān)鍵就是要找到適合團隊的程序和方法。
下面，我們將提供每個成員都愿意為之奮斗的模式超級團隊模式。
渴望成功。超級團隊非常有活力，每個成員都能擔負起責任，大家在渴望成功的基 礎(chǔ)上，尋求最好的合作發(fā)展。
不斷改進。成員對自己和他人有很高的期望，并不斷尋求進步。
離經(jīng)不叛道。成員遵循一定的規(guī)則和方針，但又不拘泥于規(guī)則，他們能夠堅持和他 人溝通，無論是獨自工作還是群體工作，都能取得很高的效率。
主動進取。成員反應(yīng)迅速、態(tài)度積極樂觀，行動能力強。
重視領(lǐng)導(dǎo)。成員敬重顧大局、有活力的領(lǐng)導(dǎo)人，并且希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)下共同爭取 外部資源與支持。
以人為本、強調(diào)協(xié)作。成員尊重知識、競爭和貢獻勝過身份和地位，他們注重合作 及解決問題。超級團隊在履行任務(wù)過程中，始終以使命和目標為導(dǎo)向。他們持之以恒，但也 不失靈活。
理性、頑強并勇于創(chuàng)造。成員們能夠分清事情的輕重緩急、敢于面對問題，能夠選 擇合適的方法清除障礙。方法可以是靈活的、創(chuàng)造性的或者規(guī)范化的。
富有創(chuàng)新。成員能適度冒險以獲取卓越成績。
容易接近。成員不斷和外界接觸，讓外界了解自己，積極尋求外部的反饋與幫助。
勤奮敬業(yè)。成員理解組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，并希望實現(xiàn)組織的目標。他們在一個 開放的文化中發(fā)展，他們所在的系統(tǒng)授予他們權(quán)力，也希望他們承擔責任，以便完成雙方共 同商定的目標。
與所在的組織互相影響、共同發(fā)展。團隊成員和團隊創(chuàng)始人一樣擁有權(quán)力，因為個 人的影響力取決于信譽而非權(quán)威。 培訓(xùn)自己的合作伙伴 當公司的某個員工成為 “最短一塊木板”時，他可能會影響到該部門甚至整個公司的業(yè) 績；當公司的某個經(jīng)銷商或代理商成為“最短木板”時，他們同樣也會對公司業(yè)績造成嚴重 的影響。
一次，美國奧爾瑪人力資源管理顧問約翰?洛夫斯基在與記者聊天時，談到了企業(yè) “組織”的范疇：從人力資源學(xué)和社會關(guān)系學(xué)來講，每個公司都有自己的“小組織”和“大組織 ”。
“小組織”的范疇一般局限于該公司的人力資源和組織構(gòu)架，而“大組織”的范疇則要 大得多，它包括該公司的合作伙伴、客戶和社會關(guān)系等等，甚至自己客戶的客戶、伙伴的伙 伴和員工的社會關(guān)系都可以包含在其中。
“大組織”是一個公司的“培養(yǎng)基”，公司如果能充分利用“大組織”中的資源，將可 取得“小組織”所難以想像的成功。從這個理論的角度來看，原制造商的經(jīng)銷商和各級代理 商自然是公司“大組織”中的一部分。
APC美國區(qū)域總經(jīng)理奧格?托馬斯很清楚經(jīng)銷商和各級代理在APC美國這個 “大組織”中 的重要性，他把用于衡量企業(yè)內(nèi)部競爭力的“木桶定律”擴展到“大組織”中來，經(jīng)銷商和 各級代理也成了APC這個“木桶”中的一塊“木板”，在某些時候甚至成了制約木桶容積的 “最短一塊木板”。
APC的解決辦法是培訓(xùn)。對員工有培訓(xùn)，對制造商同樣有培訓(xùn)最近制訂的一套完整 的經(jīng)銷商培訓(xùn)體系正是解決辦法之一。
據(jù)APC美國區(qū)培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理霍桑墨爾介紹，公司目前有20％左右的員工來自APC和競 爭對手的經(jīng)銷商或代理商，他們已經(jīng)從APC的 “大組織”跨入了他的“小組織”，也為APC緩 解人才壓力提供了一條有效的解決途徑。從這個角度來看，APC對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，實際上是 在為自己的團隊培訓(xùn)“預(yù)備隊”。
有人說APC的薪水很高，才吸引了很多優(yōu)秀的人才加盟�；羯Ｄ珷柌⒉贿@樣認為，他認 為是APC完善的培訓(xùn)吸引了他們。
APC認為，培訓(xùn)和開發(fā)是保持人力資源這種 “易耗型”資源再生性和持續(xù)性的必要手段 。培訓(xùn)和開發(fā)包括兩個內(nèi)容:
(1)培訓(xùn)是對人力資源現(xiàn)在職位的一種適合，著重于現(xiàn)在。
(2)開發(fā)著眼于將來，針對于職員將來的職業(yè)生涯，對經(jīng)銷商和各級代理也是如此。
如果制造企業(yè)的經(jīng)營管理能力越來越強，而經(jīng)銷商、分銷商、供應(yīng)商的能力越來越差， 那么企業(yè)整體的經(jīng)營管理水平如何評價，就只能以經(jīng)銷商或代理商的水平來界定。盡管企業(yè) 內(nèi)部的物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈水平很先進，但脫離外部供應(yīng)鏈也是不行的。
代理商和經(jīng)銷商實際上是產(chǎn)品流通鏈中的一部分，同時也是公司的一部分。對經(jīng)銷商的 老板和員工進行培訓(xùn)，一方面可以把公司的理念介紹給他們，另一方面也可以增加他們對原 制造商的向心力。
從經(jīng)銷商的角度來看，這些針對性的培訓(xùn)不僅提高了自身的業(yè)務(wù)水平，也提高了公司的自身競爭力。
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