傳統(tǒng)行業(yè)：若隱若現(xiàn)的長尾效應(yīng)

　　長尾效應(yīng)，這一源自互聯(lián)網(wǎng)時代的概念，雖然最初在互聯(lián)網(wǎng)、娛樂和媒體等行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯，但其在傳統(tǒng)行業(yè)中的影響也逐漸顯現(xiàn)，盡管相對較為隱蔽。以下是小編整理的傳統(tǒng)行業(yè)：若隱若現(xiàn)的長尾效應(yīng)，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　傳統(tǒng)行業(yè)：若隱若現(xiàn)的長尾效應(yīng)

　　傳統(tǒng)行業(yè)中的長尾效應(yīng)也許并不顯著，但就在那些先行者的創(chuàng)新中，我們分明看到了長尾的影子

　　2006年4月，招商銀行為其信用卡發(fā)卡量超過500萬張而慶功，這一數(shù)字背后，是行花3年時間終于占據(jù)了國內(nèi)信用卡市場的三分之一份額。更為出人意料的是，招行行長馬蔚華對外宣稱，招行信用卡業(yè)務(wù)已經(jīng)開始盈利，且其盈利“已超過國際平均水平”，這也打破了“做信用卡業(yè)務(wù)的前五年賺不到錢”的慣例。

　　作為這一成績的具體執(zhí)行人，招行信用卡中心總經(jīng)理仲躋偉將此很大程度上歸功于招行此前在信用卡業(yè)務(wù)上對客戶結(jié)構(gòu)的一次重新梳理，在這個新的客戶結(jié)構(gòu)中，招行打破了原有的簡單化的客戶群體劃分法，而是按持卡人的產(chǎn)品生命周期進行了更為細化的分層管理客戶，分別發(fā)行了學(xué)生卡(Young卡)、普卡、金卡和白金卡。

　　在以往的客戶定位上，商業(yè)銀行與其它的傳統(tǒng)商業(yè)并無兩樣，也習(xí)慣性地將客戶群體分成高低等級，并維持著“二八法則”的慣性思維。招行信用卡的異處在于將“客戶”個人化，而不是群體化，他們相信，發(fā)現(xiàn)每個客戶過去被忽視的需求，聚集起來無疑就是一個巨大的長尾市場。

　　而強調(diào)“個人化”、“客戶力量”以及“小利潤大市場”，正是長尾場的根本。在社會零售化趨勢愈來愈明顯的今天，曾經(jīng)叫喊了無數(shù)次的“客戶力量”終于開始顯現(xiàn)，而“小利潤大市場”不僅是對傳統(tǒng)工業(yè)社會商業(yè)準(zhǔn)則的反水，也是傳統(tǒng)商業(yè)面對長尾市場在意識上跨出的第一步。

　　對于更多的傳統(tǒng)企業(yè)來說，對客戶力量的理解，顯然還缺乏一些互聯(lián)網(wǎng)公司的敏感性。不過不用擔(dān)心，這場改變就要來臨，不僅僅是音樂和數(shù)字媒體產(chǎn)業(yè)，長尾將要影響的，將是整個傳統(tǒng)商業(yè)。當(dāng)然，影響不等于顛覆。

　　零售化語境下的競爭環(huán)境

　　過去10年來，招行一直是國內(nèi)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)上“創(chuàng)新營銷”的典范，早在“一卡通”時代，招行就在國內(nèi)銀行界首開先河，上街擺攤設(shè)點、銷售產(chǎn)品以及開展立體式的市場活動，這些意識和能力直到現(xiàn)在還是一些商業(yè)銀行所不具備的。

　　而招行銷售文化形成的過程，事實上也是國內(nèi)商業(yè)銀行摸索零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗的縮影。在此之前，國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)為主，企事業(yè)單位是各家銀行的主要客戶，也是通常意義上的“大客戶”，而數(shù)量龐大的個人用戶群在銀行界一直被長時間冷落。

　　從2004年開始，一場向零售銀行進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的浪潮在商業(yè)銀行界悄然掀起。在這背后，有政策因素，也有市場大環(huán)境的原因，但“傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)增長疲態(tài)”卻是根本上的動因。

　　在這一業(yè)務(wù)板塊上，銀行之間的競爭已經(jīng)嚴(yán)重同質(zhì)化，利潤空間逐漸萎縮，與此同時，資本市場的日益成熟和多樣化，使得有資金需求的企業(yè)在向銀行貸款之外，已經(jīng)擁有包括證券市場等在內(nèi)的多條資渠道，企業(yè)客戶在和銀行打交道時，議價能力已經(jīng)大為加強。商業(yè)銀行要想在對公業(yè)務(wù)上繼續(xù)保持高利率差的趨勢近乎不可能，于是，這也直接推著各家商業(yè)銀行都不得不將視線轉(zhuǎn)移到利潤率較高、空間也較大的中間業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)。這條“長長的被漠視的尾巴”，將在很大程度上支撐著商業(yè)銀行們的未來成長空間。對此，上海浦東發(fā)展銀行主管個人銀行業(yè)務(wù)的副行長張耀麟也提到，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)零售化的趨勢不可避免，各家商業(yè)銀行現(xiàn)在到了建立“零售文化”的時候了。

　　在更大的行業(yè)范圍內(nèi)，這種“調(diào)整尾巴曲線的排列方式”的舉措同樣已經(jīng)興起，在競爭激烈的頭部市場尋求不到理想的增長機會之后，一些企業(yè)正在對長尾市場利用新的排列辦法進行整合。

　　中國移動和中國聯(lián)通在內(nèi)的電信運營商，在電信增值??長遭遇瓶頸的時候，正是增值業(yè)務(wù)（如彩鈴）這一長尾，支撐起了這些運營商過去幾年的高速發(fā)展。在這一場變革中，電信運營商的營銷模式開始從過去的“割裂狀”轉(zhuǎn)變成了“平臺式”，將產(chǎn)品和服務(wù)打包整合在自己的電信業(yè)務(wù)“零售網(wǎng)絡(luò)平臺”中販賣。

　　“銀行不再是原來的銀行”、“運營商也不再是以前的運營商”，越來越多的商業(yè)單位開始脫離原有的角色定位。社會零售化的背后，是傳統(tǒng)商業(yè)不斷尋找自己長尾市場的過程，而新的排列方法也總是在不斷出現(xiàn)。同時，“客戶力量”的重要性開始在各個行業(yè)凸顯出來—無論銀行還是電信運營商，最終客戶的數(shù)量和質(zhì)量都是一張零售網(wǎng)絡(luò)真實價值的基礎(chǔ)。

　　尋找“長尾中的長尾”

　　速達軟件公司將零售化語境的形成稱之為“草根階層”的勝利。這家面向中小企業(yè)客戶提供管理軟件的公司自正式明確走“中低端”路線以來，一直在企業(yè)應(yīng)同軟件市場以“破壞者”的角色出現(xiàn)。

　　在此之前，定位在中高端、面向大中型企業(yè)的管理軟件一度在市場上占據(jù)主流，包括SAP公司以及國內(nèi)的用友、金蝶公司在內(nèi)的大小廠商，在相當(dāng)長一段時間都在有意無意地將自己的產(chǎn)品“貴族化”，“拼了命似的”往大中型企業(yè)市場鉆。

　　而這導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品價格一直高居不下，動輒數(shù)百萬元甚至數(shù)千萬元的預(yù)算，對于那些有需求的中小企業(yè)來說，顯然難以承受這樣的高價位，這使得數(shù)量巨大的小企業(yè)和個人公司成為管理軟件業(yè)一個“大大的長尾”而遭受冷遇。

　　2001年，速達公司的創(chuàng)始人，也是現(xiàn)任董事局主席的岑安濱在看到美國的Intuit軟件公司的成功模式之后，決定將其移植到中國市場—成立于1984年的Intuit是一家致力于開發(fā)個人理財和小型財務(wù)軟件的公司，其主打產(chǎn)品QuickBooks系列軟件目前占據(jù)了美國小企業(yè)近40％的市場份額，在全球則擁有高達600萬家客戶，目前，Intuit的市值已超過100億美元。

　　這個時候開始，速達將市場定位在這一“長尾”上，它連續(xù)推出多款定價在“數(shù)百元到數(shù)萬元不等”的產(chǎn)品，引爆了管理軟件市場的價格戰(zhàn)，大幅拉低了企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品整體價格，并“逼”著多家廠商同樣進入了這一領(lǐng)域。而速達在這一過程中則迅速起身，成為國內(nèi)管理軟件幾大品牌之一。

　　在尋找到一個“長尾”之后，會發(fā)現(xiàn)在這個“長尾”背后潛藏著多個“小長尾”，之前的過程或許并不困難，但要尋找到“長尾中的長尾”并轉(zhuǎn)化為商機卻并不容易。

　　速達同樣認為市場上存在多個長尾。過去幾年，速達一直以“速達3000”為主打的產(chǎn)品拼市場，但在這一過程中，速達發(fā)現(xiàn)，一些潛在的龐大的客戶需求會在無意間被忽視。比如軟件的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境為一些更為低端的用戶創(chuàng)造了機會，可以“花幾百塊錢”通過ASP的方式來得到軟件服務(wù)，這個看似單筆交易不大的生意卻隱藏著廣泛的用戶基礎(chǔ)，包括個人理財和財務(wù)管理在內(nèi)的應(yīng)用軟件市場又成了一個“長尾”。

　　而要完成尋找“長尾中的長尾”，事實上又回到了“長尾”的原點，那就是要相信“客戶力量”的決定力，循著這一方向去尋找，或許就不難。

　　不是反水的反水

　　但“客戶力量”并不能決定企業(yè)是否能夠盈利。在零售化的大環(huán)境下，交易成本的問題已經(jīng)舉足輕重，面向長尾市場更是如此。

　　Chris Anderson在2004年提出的長尾理論，強調(diào)從傳統(tǒng)意識中認為不能盈利或者難以盈利的長尾巴中找到新的盈利點，而長尾的價值就在于“只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場份額就可以和那些數(shù)量不多的熱賣品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大�！�

　　這句含義并不明確的話對于互聯(lián)網(wǎng)公司或許更有指導(dǎo)意義，但對于傳統(tǒng)商業(yè)來說，首先面臨的一個問題就是如何降低固定成本。在理論狀態(tài)下，如果能夠?qū)⒐潭ǔ杀窘档阶銐虻�，供貨量的大小就和單個產(chǎn)品的成本無關(guān)，此時量大和量小的產(chǎn)品具有同樣的市場開發(fā)價值。

　　但這在傳統(tǒng)商業(yè)現(xiàn)有的游戲規(guī)則下近乎不可能，而要在“長尾市場”中做生意，傳統(tǒng)商業(yè)仍不得不以傳統(tǒng)的“銷售量帶來的收益打平或者超過成本”這一商業(yè)常識作為指導(dǎo)，如果在自己的“零售網(wǎng)絡(luò)”中最終聚集的用戶數(shù)量還是非常少的話，依然無法通過這種產(chǎn)品贏利。

　　這又是一個“規(guī)模經(jīng)濟”的話題。在仲躋偉看來，招行信用卡發(fā)卡量突破500萬張是這一“大數(shù)法則”發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，有了這一“經(jīng)濟規(guī)�！敝�后，招行才可以在這個大樹里面做客戶分層管理，面向數(shù)量眾多、需求千差萬別的個人用戶才可以將“個人化”（強調(diào)用戶體驗）附加到招行的零售網(wǎng)絡(luò)中去。

　　在追求“規(guī)模經(jīng)濟”的同時，縮短交易層級，降低交易過程的成本也是一大難題。速達公司給出的答案是將軟件與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，在其類似ASP模式的互聯(lián)網(wǎng)策略中，速達與最終用戶之間的距離少了之前的經(jīng)銷商這一層面，而將軟件通過租用或者客戶帳號式的方式提供給用戶，對于速達來說，這一過程不但挖掘到了個人用戶這一“長尾”市場，而且大幅降低了交易成本。

　　事實上，類似的策略并不鮮見，浦發(fā)銀行在個人業(yè)務(wù)上同樣帶有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)色彩，這家起步不算早的中小股份制商業(yè)銀行在個人理財、支付結(jié)算等業(yè)務(wù)層面都跟其網(wǎng)上銀行緊密結(jié)合，希望藉由互聯(lián)網(wǎng)平臺攏聚人氣，在個人業(yè)務(wù)這一“長尾”市場上打造出一張強有力的零售網(wǎng)絡(luò)。

　　對于傳統(tǒng)商業(yè)而言，長尾的價值在于長尾重構(gòu)，重新排列其實就是一個對客戶價值不斷整合的過程，在將之前的尾部價值提升之前，需要尋找到新的重構(gòu)技術(shù)和方法。

　　最后，我們也不難注意到，長尾效應(yīng)最為成功的行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)、娛樂和媒體業(yè)，這些行業(yè)的典型特點就是信息化和數(shù)字化。而銀行的信用卡、軟件的網(wǎng)絡(luò)化、電信的增值業(yè)務(wù)，在很大程度上，其實也仍然是信息的傳遞過程。這是否說明長尾理論在那些對數(shù)字化非常敏感的行業(yè)中更容易發(fā)揮效力呢？

　　關(guān)于長尾，我們了解的仍然太少。

　　傳統(tǒng)行業(yè)：若隱若現(xiàn)的長尾效應(yīng)

　　一、長尾效應(yīng)的定義與特點

　　長尾效應(yīng)，又稱長尾理論，指的是在某些市場中，那些需求量小但種類繁多的產(chǎn)品或服務(wù)累積起來能夠形成一個比主流產(chǎn)品更大的市場。這一理論強調(diào)了非熱門商品整體銷售的重要性，即小眾市場累積起來的總收益可以超過主流市場。長尾效應(yīng)的特點包括多樣化、降低門檻、聚合力量以及個性化消費等。

　　二、傳統(tǒng)行業(yè)中長尾效應(yīng)的體現(xiàn)

　　銀行業(yè)

　　信用卡業(yè)務(wù)：如招商銀行通過發(fā)行不同級別的信用卡來滿足客戶不同生命周期的需求，這體現(xiàn)了傳統(tǒng)商業(yè)銀行從簡單的客戶等級劃分向個人化、重視客戶力量的轉(zhuǎn)變，符合長尾市場的核心理念。

　　中間業(yè)務(wù)：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步，商業(yè)銀行能夠?qū)⒆陨淼漠a(chǎn)品更廣泛地展現(xiàn)在客戶面前，使得小眾產(chǎn)品能夠更方便地讓潛在客戶群體獲取到相關(guān)信息。這激發(fā)了商業(yè)銀行重新重視自身產(chǎn)品組合和產(chǎn)品體系的均衡發(fā)展。

　　零售業(yè)

　　在零售化趨勢的推動下，“客戶力量”開始顯現(xiàn)其威力。傳統(tǒng)零售商開始意識到長尾市場的重要性，并嘗試轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如提供更豐富的產(chǎn)品選擇以滿足消費者的個性化需求。

　　電信運營商

　　通過增值業(yè)務(wù)（如彩鈴等）在長尾市場找到了快速發(fā)展的機會，其營銷模式也由割裂轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_化，從而更好地滿足用戶的個性化需求。

　　三、傳統(tǒng)行業(yè)中長尾效應(yīng)的挑戰(zhàn)與機遇

　　挑戰(zhàn)

　　固定成本和規(guī)模經(jīng)濟：在傳統(tǒng)行業(yè)中，長尾理論的應(yīng)用面臨著固定成本和規(guī)模經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。要找到更細分的“長尾中的長尾”并非易事，這需要深入理解并信任客戶力量的作用。

　　庫存管理：長尾市場中的產(chǎn)品種類繁多，對庫存管理提出了更高的要求。傳統(tǒng)行業(yè)需要建立更加靈活和高效的庫存管理系統(tǒng)以應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。

　　機遇

　　個性化消費：隨著消費者需求的多樣化，個性化消費成為趨勢。傳統(tǒng)行業(yè)可以通過分析客戶數(shù)據(jù)，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足長尾市場的需求。

　　市場拓展：長尾效應(yīng)為傳統(tǒng)行業(yè)提供了市場拓展的新機遇。通過利用數(shù)字化工具，傳統(tǒng)行業(yè)可以拓展市場邊界，覆蓋更多樣化的消費需求。

　　四、結(jié)論

　　長尾效應(yīng)在傳統(tǒng)行業(yè)中的影響雖然不如在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)那樣顯著，但其潛力不容忽視。傳統(tǒng)行業(yè)需要積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機遇，通過創(chuàng)新和改進來適應(yīng)長尾市場的需求。同時，政府和社會各界也應(yīng)給予支持和引導(dǎo)，共同推動傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展。

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