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郭凡生
郭凡生1982年畢業(yè)于中國人民大學(xué)工經(jīng)系，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位。
目錄 個人概述 成長經(jīng)歷 作品簡介 個人概述郭凡生，慧聰網(wǎng)董事局主席，畢業(yè)于 中國人民大學(xué) 工業(yè)經(jīng)濟系， 獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位。他深受企業(yè)家、學(xué)術(shù)界的推崇與尊重，被譽為 中國 家族企業(yè)的 管理大師 和思想教父。1992年10月，郭先生出資七萬四千元創(chuàng)立慧聰公司，2003年12月17日，慧聰國際資訊在 香港 成功上市。
成長經(jīng)歷慧聰網(wǎng) 董事局主席。50年代生于北京，從小隨父母到 內(nèi)蒙古 支邊。 1978年入中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系學(xué)習(xí)，屬于下鄉(xiāng)、當(dāng)兵又考上大學(xué)的精英一代。 1982～1990年，在內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委研究室、國家體改委中國 經(jīng)濟體制改革 研究所，從事西部發(fā)展與企業(yè)制度方面的研究。1990年，因各種原因無奈被迫下海。 十八年商海拼搏，他引領(lǐng)慧聰商情——慧聰網(wǎng)成為行業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)，從幾十人發(fā)展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之間創(chuàng)造了126個百萬富翁。他本人則成為國內(nèi) 知識經(jīng)濟 的倡導(dǎo)人和先行者。他一直對中國家族企業(yè)從事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)研究。他的思想源于實踐，邏輯順暢，體系嚴(yán)謹(jǐn)，體現(xiàn)憂國憂民之心；他的演講氣勢磅礴，語言犀利，充滿激情，具有罕見的震撼力。
郭凡生生于1955年，經(jīng)歷了上山下鄉(xiāng)、當(dāng)兵、重入大學(xué)。對80年代中國的經(jīng)濟學(xué)與改革理論研究方面有眾多成果。8年中發(fā)表專著5本，論文100余篇，計200多萬字，是當(dāng)時國內(nèi)理論界公認(rèn)的有較為突出科研成就的年輕學(xué)者。1984年5月提出的“反梯度理論”、中國東西部差 距拉大的分析報告以及在此基礎(chǔ)上形成的“西部學(xué)派”在當(dāng)時理論界形成重要影響。1985年6月發(fā)表的重要論文《股份制——中國企業(yè)改革的唯一思路》一文，在國內(nèi)學(xué)術(shù)界形成理論交鋒，被《世界經(jīng)濟導(dǎo)報》等10余種國內(nèi)外媒體轉(zhuǎn)載，并被收入重要理論文集。扎實的經(jīng)濟學(xué)與體制政策研究，成為他日后建立慧聰業(yè)務(wù)系統(tǒng)與公司體制的重要基礎(chǔ)。1990年3月從“商”，1992年10月，與 王沖 、王永慧等人共同創(chuàng)慧聰公司，他是慧聰勞動股份制創(chuàng)立者。2005年，全球著名的B2B網(wǎng)站環(huán)球資源網(wǎng)董事長兼CEO韓禮士（Merle A. Hinrichs)支付1000萬美元，從IDG手中購得慧聰網(wǎng)10%股權(quán)。
作品簡介1.1《家族企業(yè)的管理制度》
家族企業(yè)的管理制度
郭凡生 主講
出 版 社：北京高教音像
出版日期：2009年2月16日
1.2概述
企業(yè)領(lǐng)袖商道大講堂 Boss MBA經(jīng)典教程, 一套老板講給老板的專用課程. 中國模式--家族企業(yè)成長綱要歐美、日本模式之后人類運營企業(yè)的又一創(chuàng)舉. 改革開放30年來，中國的家族式企業(yè)已經(jīng)十分普遍。但是，他們在經(jīng)營管理的過程中，遇到了非常多的問題和困惑，種種問題已嚴(yán)重制約了這些企業(yè)的發(fā)展，甚至導(dǎo)致一些企業(yè)的消亡。為什么世界許多發(fā)達(dá)國家地區(qū)的家族企業(yè)往往發(fā)展很好，而我們的家族企業(yè)卻是問題多多？例如，家族企業(yè)面臨的成長與可持續(xù)發(fā)展問題，家族企業(yè)的傳承與交接問題等等——這些無疑都是所有中國家族企業(yè)面臨的重大課題。那么，家族式企業(yè)的出路何在？本課程將把您的困惑一一解開。 講師：郭凡生 中國家族企業(yè)的管理大師 與思想教父 學(xué)者型企業(yè)家 慧聰網(wǎng)董事局主席。50年代生于北京，從小隨父母到內(nèi)蒙古支邊。1978年入中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系學(xué)習(xí)，屬于下鄉(xiāng)、當(dāng)兵又考上大學(xué)的精英一代。 1982～1990年，在內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委研究室、國家體改委中國經(jīng)濟體制改革研究所，從事西部發(fā)展與企業(yè)制度方面的研究。1990年，因各種原因無奈被迫下海。 十八年的商海拼搏，使他引領(lǐng)慧聰商情--慧聰網(wǎng)成為行業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)，從幾十人發(fā)展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之間創(chuàng)造了126個百萬富翁。他本人則成為國內(nèi)知識經(jīng)濟的倡導(dǎo)人和先行者，一直對中國家族企業(yè)從事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)研究。他的思想源于實踐，邏輯順暢，體系嚴(yán)謹(jǐn)，體現(xiàn)憂國憂民之心；他的演講氣勢磅礴，語言犀利，充滿激情，具有罕見的震撼力。他深受企業(yè)家、學(xué)術(shù)界的推崇與尊重，被譽為中國家族企業(yè)的管理大師和思想教父。
家族企業(yè)領(lǐng)袖怎樣與資本共舞
管理升級的科學(xué)手段
家族企業(yè)的 法人治理結(jié)構(gòu)
家族企業(yè)的親情與科學(xué)管理
優(yōu)質(zhì)傳承定律
親情傳承與非親情傳承
2家族企業(yè)的激勵制度
分配問題，大到整個社會，小至一個組織，都是一個難題。而這個問題，在具有獨特產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營企業(yè)當(dāng)中更是讓經(jīng)營者倍感棘手。激勵制度作為企業(yè)運營的根本性問題，如果搞不好，企業(yè)難求生存，更談不上發(fā)展。事實證明：中國大量的家族企業(yè)之所以做不大、做不長久，甚至短命消亡，問題幾乎都出在了激勵制度上。如何在中國背景下，妥善的設(shè)計關(guān)乎家族企業(yè)生存與發(fā)展最為敏感的激勵制度呢？慧聰國際總裁郭凡生先生將與您共同探討。
慧聰變法：從勞動股份制到知識經(jīng)濟
看《 喬家大院》做“知本”老板
股權(quán)變革的藝術(shù)和細(xì)節(jié)
家族企業(yè)的資本革命
知識經(jīng)濟的偉大變革
企業(yè)家的自我管理
3.1《管好我們的家族企業(yè)》
版權(quán)信息：
出 版 社：北京電子藝術(shù)中心音像出版社
出版日期：2007年4月
家族企業(yè)在中國的經(jīng)濟領(lǐng)域，已經(jīng)成為一支重要力量。中國95%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，過去十年，中國90%的新增就業(yè)是由家族企業(yè)解決的。 但是為什么很多中國家族企業(yè)做不好，做不強？ 面對中國諸多家族民營企業(yè)的共同問題， 前沿講座 特邀中國首席商務(wù)資訊服務(wù)商、中國最杰出的高新技術(shù)家族企業(yè)慧聰集團總裁郭凡生先生，結(jié)合親身體驗，告訴大家如何管好家族企業(yè)！ 講師：郭凡生 慧聰網(wǎng)CEO 上山、下鄉(xiāng)、當(dāng)兵，之后重入大學(xué)，經(jīng)歷豐富！ 上世紀(jì)80年代，在經(jīng)濟學(xué)與改革理論研究方面，郭凡生是國內(nèi)理論界公認(rèn)的有突出科研成就的青年學(xué)者！ 郭凡生先生曾先后出任內(nèi)蒙古黨委政策研究室戰(zhàn)略組組長、中國體制改革研究所聯(lián)絡(luò)室主任，西部開發(fā)研究中心常務(wù)副主任等職。 1992年，郭凡生創(chuàng)立慧聰集團，2003年，慧聰成為首家在 香港創(chuàng)業(yè)板 成功上市的國內(nèi) 信息服務(wù) 企業(yè)。 目前，慧聰集團作為一家高新技術(shù)家族企業(yè)，已被公認(rèn)為中國首席商務(wù)資訊服務(wù)商！
3.2內(nèi)容提要
1、家族企業(yè)，要很好地解決人的積極性、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 和企業(yè)科學(xué)管理體系這三個問題。
2、現(xiàn)代家族企業(yè)的管理，不再只是靠老板的聰明，而需要科學(xué)管理，有科學(xué)手段支持。
3、沒有社會化發(fā)展，單一職業(yè)化推進(jìn)的家族企業(yè)，成功的希望幾乎是零。
4、家族企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，就要處理企業(yè)所有權(quán)、享用權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系。 5、慧聰成功的秘訣，是把受益權(quán)社會化。
6、讓員工從給老板干，變成給自己干。
7、錢散人聚，錢聚人散。你肯不肯把自己掙來的錢分給更多人，這是企業(yè)成功最關(guān)鍵的地方。
8、中國民營企業(yè)的發(fā)展，往往3年是一個檻兒，就在于從直接管理變成間接管理這個階段，很難跨越。絕大多數(shù)中國企業(yè)跨不過去。
9、家族企業(yè)得以成功的關(guān)鍵點在于，每一個家族企業(yè)都擁有一個企業(yè)家，擁有一個統(tǒng)帥，而很多國營企業(yè)沒有企業(yè)家，只有擁有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。
10、企業(yè)家必須照顧好 股東 、職工和用戶三者的利益，才能使企業(yè)利益最大化。
11、企業(yè)做大了，錢多了，老板要通過后期審計來管錢。
12、要想解決空降兵與企業(yè)功臣的矛盾，就要使企業(yè)的功臣變成能臣。
13、只有管理者的權(quán)力，沒有被管理者的權(quán)力，管理會出現(xiàn)腐敗。絕對的權(quán)力一定會產(chǎn)生絕對的腐敗。
14、公司越大，制度越要簡單，越要靠人的主動性、自覺性來完善管理。小公司靠制度，大公司靠文化。
15、好的制度、好的管理，最后一定能夠讓壞人做不了壞事，最后因為長期做不了壞事，不得不去做好事，變成好人。 ……
4.1《中國模式--家族企業(yè)成長綱要》
版...
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