員工合理化建議100條

一個生機(jī)蓬勃、具有可持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè)，除了擁有優(yōu)秀的管理模式和以人為本的企業(yè)文化外，還應(yīng)該擁有能激發(fā)員工潛能、最大限度地調(diào)動員工關(guān)心企業(yè)、參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理積極性的手段和方法，合理化建議活動就是一種行之有效的方法。合理化建議活動，既是一種有效的管理手段,也是一種良好的文化策略，它為管理者與員工、員工與員工之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，對企業(yè)的振興和發(fā)展具有推動作用。本文將從建立完善反饋機(jī)制、評審和激勵體系以及活動效果評價等方面對如何構(gòu)建員工合理化建議活動體系進(jìn)行探討。

完善的反饋機(jī)制是前提

一百多年前，克虜伯先生①提出了合理化建議的管理概念，從此，以“提高效率，降低成本，增加利潤”的合理化建議活動迅速在全球企業(yè)中掀起。

在合理化建議活動的實施中，反饋機(jī)制是否完善有效，是合理化建議活動成功開展的前提。不少合理化建議活動的組織者都有這樣的困惑：剛開始搞合理化建議活動時，員工積極響應(yīng)，收到的建議條數(shù)也很多，活動的組織者會整理出好的建議，交給相關(guān)部門論證實施，為企業(yè)帶來了一些好處，同時對提建議的員工給予獎勵。但是，由于組織者的積極性和熱情度隨著實施時間的延長而有所下降，以后再開展合理化建議活動時，合理化建議的條數(shù)會越來越少。原因便是完善的反饋機(jī)制不夠完善和健全。對員工所提出的建議沒有反饋，一方面會挫傷員工的積極性，另一方面也會使合理化建議活動流于表面形式，活動難以持久，或是空談一些難以實施的“建議”。因此，沒有反饋的合理化建議活動是單向的，甚至可以說是失敗的。

摩托羅拉是一個跨國大公司，其員工溝通方式之一就是“我建議”(I Recommend)，每一個員工都能以書面形式對公司各方面提出意見和建議，充分發(fā)揮員工的聰明才智，全面參與公司管理;而與我們看到的一般建議版本不同的是，該公司的表格包括建議內(nèi)容、評估意見和結(jié)果跟蹤三大塊內(nèi)容，且一式三份：一份留給建議人，一份由專門機(jī)構(gòu)評估是否接受，一份交人事部門作為年終考核的依據(jù);而無論建議是否合理，員工的每一份建議都會得到及時的反饋，反饋是否及時又作為是對評估部門的年終考核內(nèi)容之一。凡是被公司接受的合理建議都會被實施結(jié)果跟蹤，在每年年終，將根據(jù)建議跟蹤的結(jié)果進(jìn)行評比，并在舉辦隆重的頒獎儀式，對建議人實行重獎。作為企業(yè)內(nèi)部的行為識別之一，“我建議”活動的徽標(biāo)是自下而上和自上而下的兩個箭頭的組合，意味著建議與反饋同等重要，而在標(biāo)題下面是這樣一行字：“積極的建議、衷懇的反愧切實的行動�！�

由此可見，企業(yè)組織員工開展“合理化建議”活動過程中，組織者積極的回應(yīng)與建議者的熱情同等重要。

健全的激勵體系是保證

激勵是一種管理手段，同時也應(yīng)該是一個過程。在開展合理化建議活動中，激勵很重要。通過一定的獎勵，對員工參與合理化建議活動的行為給予積極的肯定，將大大激發(fā)員工廣泛參與合理化建議活動的積極性。對于積極參與企業(yè)合理化建議活動的員工，哪怕他提出的建議不是很妥當(dāng)或者沒有高度，但是他們的精神是可嘉的，應(yīng)該肯定他們的“成績”。

激勵的手段是多種多樣的，并不一定要與物質(zhì)掛鉤。有時候，一句話、一件小事都能讓員工產(chǎn)生共鳴。日本企業(yè)以合理化建議以數(shù)量多、質(zhì)量高而聞名。深究其原因，其中最重要的一點就是日本企業(yè)對提出有價值建議的員工能及時兌現(xiàn)報酬，這樣做可以讓提出建議者在享受到勞動報酬的同時，也感到上司和管理者對自己勞動的尊重和支持，主人翁的意識油然而生。

我們想以最大的限度調(diào)動員工投入合理化建議活動的積極性，最大限度地取得效果，那么建立健全激勵體系是必不可少的。健全的激勵體系能把合理化建議與員工實際利益有機(jī)地結(jié)合起來，這也符合“小河有水大河滿”的道理，它讓員工明白，只要積極投入合理化建議活動，給企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，員工本身才能得到實惠，貢獻(xiàn)越大收入越豐。如果能做到和把握住這一點，員工投入的積極性就有可能從低層次的感性向高層次的理性發(fā)展，員工將會使出全部能力和智慧投入其中。而這些能力和智慧是靠學(xué)習(xí)和實踐得來的，這樣又必將促使員工去主動從科學(xué)技術(shù)知識上尋求制高點，掌握更多、更新的知識。

專業(yè)公正的評審是基礎(chǔ)

反愧獎勵都要建立在公開透明的評審基礎(chǔ)上，因此，建立專業(yè)公正的評審體系尤其重要。合理化建議應(yīng)該不僅僅指出目前存在的問題與不足，還應(yīng)提出相應(yīng)的解決方案。只有通過對合理化建議的可行性、先進(jìn)性、有效性以及可借鑒性進(jìn)行科學(xué)評估和論證，優(yōu)化完善有價值的建議并保障已立項的建議達(dá)到預(yù)期結(jié)果，這樣的合理化建議活動才是有效的。

合理化建議的評審，需要對建議的項目、內(nèi)容進(jìn)行全面分析，對有價值的建議指定專門的部門或?qū)Ｈ诉M(jìn)行落實，協(xié)調(diào)好各部門之間關(guān)系，并監(jiān)督落實其實施情況和工作進(jìn)度。

德國企業(yè)在合理化建議管理上有一種集約管理模式，其特點是設(shè)立合理化建議管理辦公室作為合理化建議交流與協(xié)調(diào)中心，任命點子經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)接收員工建議，對員工提出的合理化建議予以指導(dǎo)，對合理化建議報告進(jìn)行初審后轉(zhuǎn)交評審委員會。而評審委員會主席由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命，成員包括點子經(jīng)理、兩名技術(shù)專家和兩名工會代表。該委員會的任務(wù)是對建議是否具有操作性及實施后能帶來的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評估，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的獎勵建議。他們還對執(zhí)行合理化建議的預(yù)算經(jīng)費和實際效益負(fù)責(zé)，有些合理化建議在決定實施前還需經(jīng)專家鑒定，可見他們對合理化建議評審的重視。

前文提及的摩托羅拉公司的“我建議”活動，雖然是大型(跨國)的、長期(跨年)的活動，但它的初始形式相當(dāng)松散，在摩托羅拉各分支機(jī)構(gòu)的辦公室走廊，甚至食堂等地方都放置有空白建議書，員工一旦想到好的點子可以隨時寫好交到指定地方，由相關(guān)部門收集進(jìn)行評審。評審的條件是員工們提出的建議都必須以可行性和實用性為前提，以促進(jìn)公司發(fā)展為目標(biāo)。這種“易參與，嚴(yán)評估”的運作方式避免了舉辦大型活動高成本、低效率的弊端。目前，合理化建議從原來生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增產(chǎn)節(jié)約、修舊利廢、小改小革，向技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的廣度和深度延伸，參與者由一線擴(kuò)大到科技人員、決策人員和各級管理者，其“技術(shù)含金量”和“市場含金量”均有大幅增加和提高。對合理化建議正確、專業(yè)的評審關(guān)系著活動的成功與否，如果對建議缺乏正確、專業(yè)的評審標(biāo)準(zhǔn)，最終會讓合理化建議活動的進(jìn)展事倍功半，或者不能有效地開展，起不到應(yīng)有的作用。

效果評價體系是核心

今年以來，珠江啤酒集團(tuán)通過建立合理化建議效果評價體系，充分調(diào)動員工積極性，鼓勵員工立足本崗位提出各種合理化建議，發(fā)揮員工聰明才智，共同應(yīng)對金融危機(jī)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生的影響，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長。效果評價體系要求以各工會分會為單位開展合理化建議征集、評審并組織實施，通過評價體系每月對各單位開展合理化建議活動的效果進(jìn)行評價，活動效果(D)主要由合理化建議提出率(R)、合理化建議實施率(S)和成果鞏固率(G)三個要素綜合評價，通過公式：D= R×35 %+ S×35% + G×30%，計算得分，從得分直觀活動效果。其中， R=合理化建議總條數(shù)/單位總?cè)藬?shù); S=實施的合理化建議總條數(shù)/合理化建議總條數(shù); G=合理化建議鞏固條數(shù)/實施的合理化建議總條數(shù)。合理化建議總條數(shù)、實施條數(shù)算每月累加，單位總?cè)藬?shù)由于可能發(fā)生人員的變動，取平均數(shù);鞏固條數(shù)核算當(dāng)月為止，得到保持的合理化建議累計條數(shù)，若仍在實施，即算成果鞏固。

可以看出，D由R、S、G三部分組成，三部分同樣重要，缺一不可。實施效果評價體系，通過每月對各單位開展合理化建議活動的效果給予客觀評價，每季、每年進(jìn)行小結(jié)評比，極大地鼓勵了廣大員工更多提出合理化建議、更多的實施。合理化建議效果評價體系實施半年時間以來，珠啤集團(tuán)共收到員工合理化建議2047條，實施1261條，鞏固1059條，員工的建議得到較好的落實，實施成果得到鞏固，合理化建議活動得以持續(xù)開展，很大程度上避免了合理化建議走過嘗敷衍了事、不求實際價值、難以持久的各種弊端。

注解①克虜伯先生于1872年最早提出合理化建議管理概念，從此，德國企業(yè)開始陸續(xù)實施合理化建議管理辦法，并在實踐中不斷發(fā)展和完善，形成了幾種不同的管理模式。目前，合理化建議管理不僅是德國企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分，也是德國企業(yè)文化的主要特征之一。

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