由小變大的三大管理秘訣--愛普生

　　1997年4月，愛普生電子有限公司(后來更名為epson中國公司)成立的時候，只是在北京有分支機(jī)構(gòu)，那時在管理上更多的是對員工們的激勵，給他們鼓舞士氣，讓他們看到希望，換句話說，是員工的激情保持了企業(yè)的快速發(fā)展。

　　隨著事業(yè)的不斷發(fā)展，后來又?jǐn)U大到廣州、上海、成都等個分支機(jī)構(gòu)。管理的難度隨著分支機(jī)構(gòu)的逐漸增多而增加起來，員工人數(shù)大大超過從前，很難保證每一個員工都有自覺性和主動性。這個時候最重要的辦法就是：

　　設(shè)立明確的目標(biāo)管理制度

　　在愛普生，目標(biāo)管理具體是怎樣實施的呢?首先這種管理方式具有細(xì)致、可操作的特點。一個明確的管理目標(biāo)一旦確定，那么每一個目標(biāo)不只是明確到團(tuán)隊，更重要的是落實到個人。任何一個分支機(jī)構(gòu)都有明確的目標(biāo)管理，產(chǎn)品銷售有目標(biāo)、售后服務(wù)有目標(biāo)，總之一切工作都有章可循。

　　總之，雖然有很多項目需要管理，但通過設(shè)立目標(biāo)，進(jìn)而對這些目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格地執(zhí)行和實施，為公司的快速成長奠定了基礎(chǔ)。實踐經(jīng)驗證明：明確的目標(biāo)管理是治療"大企業(yè)病"的最好方法。

　　輪崗制讓員工和公司更加成熟

　　迄今為止，很少有企業(yè)在管理上對員工實行輪崗制，這正是愛普生中國公司在管理上的二個秘訣。

　　輪崗制，簡而言之，就是一個人在一個崗位上工作幾年后再調(diào)到其他工作崗位工作，換一個角度看問題就會有新的認(rèn)識和收獲，而且對公司內(nèi)部員工的工作分析能力、溝通能力是一個很好的鍛煉。舉個例子來說，愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有一線的經(jīng)驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)。通用市場開拓科經(jīng)理張峰剛來公司時是做公關(guān)工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有辦成一個優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其他部門進(jìn)行很好的使合作。

　　通過授權(quán)突破管理瓶頸

　　近兩年來，隨著公司的快速發(fā)展和員工人數(shù)的增多，辦事處也越設(shè)越多。有管理者認(rèn)為，一個管理者最多能直接管理00名員工，如果超過這個界限就要采其他的管理方式。

　　事實上，愛普生員工人數(shù)已經(jīng)突破00人，但它們在管理上并沒有覺得這是個瓶頸問題。解決問題的秘密在哪里?關(guān)鍵是公司從上到下進(jìn)行了充分的授權(quán)，而且中層管理者也越來越成熟，因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權(quán)的基礎(chǔ)，是epson公司建立在對中國本土員工的信任之上。

　　愛普生中國公司的一個主要做法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說10個人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。

　　愛普生中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡覺得"管理"問題，一個是"管"，一個是"理"，相說"理"可能更重要，因為"理"就是怎么建規(guī)章制度，怎么建立一個公司的企業(yè)文化。如果方面建設(shè)規(guī)范了，"管"起來就會有章可循、有法可依，就能達(dá)到既定的目標(biāo)。

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