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如何管理你的“野心家”下屬？(2)
研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)：人們一直用可怕的獨(dú)裁主義來貶低管理中權(quán)力的重要性。但事實(shí)上，管理畢竟是一場(chǎng)影響力游戲，民主式管理的倡導(dǎo)者要求管理者更多地關(guān)心員工的個(gè)人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對(duì)權(quán)力游戲感興趣，并不要過分擔(dān)心他們一定會(huì)獨(dú)裁。相反，受權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理者更會(huì)鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因?yàn)�，在關(guān)鍵時(shí)刻，他總能讓團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子，當(dāng)公司兼并了一家同行企業(yè)后，團(tuán)隊(duì)陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團(tuán)隊(duì)在公司中的位置。雖然員工也對(duì)馮愷的獨(dú)裁有點(diǎn)意見，但對(duì)于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡(jiǎn)單、高效。馮愷的上司意識(shí)到了這個(gè)問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領(lǐng)導(dǎo)者的事情，也要做好導(dǎo)師和教練。
權(quán)力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任和大局觀：如何實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?如何更好地調(diào)動(dòng)參與者的積極性?如何讓權(quán)力變成達(dá)成業(yè)績(jī)的有利工具?權(quán)利的本質(zhì)是責(zé)任，這不應(yīng)該是唱高調(diào)，而要是實(shí)實(shí)在在的信念和行動(dòng)。只有擁有這種信念的上司，才會(huì)贏得下屬的尊重，并助他成就業(yè)績(jī)。而這樣的權(quán)力會(huì)自然地引申為領(lǐng)導(dǎo)力，即便他并不再使用或擁有權(quán)力，也一樣會(huì)影響他人，甚至是一生。
這才是最好的權(quán)力擁有者，如果你可以將權(quán)力變?yōu)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)力和影響力，你便成功。
當(dāng)你的職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，而暫時(shí)又無法給他權(quán)力時(shí)，管理者該怎么辦?
如何成就優(yōu)質(zhì)野心家
作為企業(yè)管理者，如何洞察你的經(jīng)理人哪方面欲求高?不妨試試心理學(xué)家設(shè)定的幾個(gè)問題吧：花多少時(shí)間考慮把事情做得更完美，或進(jìn)一步提高工作效率(成就需要);花多長(zhǎng)時(shí)間考慮與他人建立和維持友好的關(guān)系(親和需要);花多長(zhǎng)時(shí)間考慮對(duì)他人施加影響(權(quán)力需要)。而對(duì)于這三個(gè)問題的回答，從某種程度能直接反應(yīng)出其動(dòng)機(jī)的傾向性。
那么，對(duì)于權(quán)力欲很強(qiáng)的經(jīng)理人，管理者該如何管理和激勵(lì)他?
讓權(quán)力等于影響力
外在賦予的權(quán)力，會(huì)過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權(quán)力，才是可以長(zhǎng)久和激勵(lì)人的要素。但權(quán)力需求強(qiáng)烈的人，卻常常忽略這個(gè)道理。
而人之所以看重權(quán)力，在于權(quán)力能帶給自己實(shí)現(xiàn)想法的平臺(tái)。但如果沒有權(quán)力也可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人的想法和價(jià)值，人們還會(huì)那么貪慕權(quán)力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，樹立每個(gè)人都可以是領(lǐng)導(dǎo)者的氛圍，那么權(quán)力也自然不再那么被人追捧。就像很多時(shí)候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個(gè)點(diǎn)醒夢(mèng)中人的人——影響力才是你真正的權(quán)力，去修煉內(nèi)功吧!當(dāng)然，這需要一個(gè)潛移默化的過程。
在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長(zhǎng)幼尊卑，實(shí)則是向員工發(fā)出一個(gè)信號(hào)：每個(gè)人都是平等的合作伙伴、同事關(guān)系，職位只代表你承擔(dān)的職責(zé)。
就像在小米集團(tuán)內(nèi)部，除了七位創(chuàng)始人有職位，其他人都是沒有職位的。于是，每個(gè)人都是在以事為中心工作的人。人的心態(tài)通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，那么就會(huì)讓人忘掉許多雜念，人們的權(quán)力動(dòng)機(jī)就會(huì)漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌删蛣?dòng)機(jī)，或者會(huì)自然淘汰權(quán)力動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人。當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，如何完善產(chǎn)品成為第一位需求，此時(shí)的成就動(dòng)機(jī)自然會(huì)使組織產(chǎn)生更強(qiáng)的創(chuàng)造力和活力。
同時(shí)，這也會(huì)讓員工意識(shí)到，你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，將大過任何權(quán)力。每個(gè)人都可以有平等的機(jī)會(huì)，獲得團(tuán)隊(duì)的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽(yù)，而這樣的權(quán)力也才最靠得住。
當(dāng)權(quán)力失去特權(quán)
試想，當(dāng)權(quán)力意味著要付出更多辛勞，不再是特權(quán)和光環(huán)，而只是一種需要承擔(dān)更多的責(zé)任時(shí)，還會(huì)有多少人貪慕權(quán)力?而依然選擇權(quán)力的人，我們有理由相信他是有更高事業(yè)理想的人。心理學(xué)家認(rèn)為，權(quán)力是人們行動(dòng)和相互作用的一個(gè)基本動(dòng)機(jī)。人們?yōu)榱烁玫厣媾c發(fā)展，必須有效地建立各種社會(huì)關(guān)系，并充分地利用各種價(jià)值資源。因此，這就需要人對(duì)自己的價(jià)值資源和他人的價(jià)值資源進(jìn)行有效的影響和制約，這也就是權(quán)力的根本目的。
因此，為了充分利用集體的各種價(jià)值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有更強(qiáng)的能力和道德要求。可為什么在有些團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都是天天在加班，結(jié)果還是干不好?別以為是你的員工不夠優(yōu)秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情“做少”。因?yàn)�，�?dāng)每個(gè)人都在受更多東西的誘惑時(shí)，自然無法專心。像過多的職稱評(píng)級(jí)、職務(wù)晉升等，不僅不會(huì)讓員工做好工作，更會(huì)讓員工變得攻利。像一些企業(yè)之所以會(huì)放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關(guān)系上，而更多地集中到績(jī)效上去。
而作為企業(yè)的高管，是不是能營造出這種“以事為先”的企業(yè)文化，在一定意義上能決定管理者和員工權(quán)力動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度。
洞察他的心理動(dòng)機(jī)
作為管理者，你需要對(duì)員工對(duì)于成就、親和或權(quán)力的關(guān)注度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及其表現(xiàn)出來的抑制力程度。
美國心理學(xué)家曾做過一項(xiàng)調(diào)查，就是為了弄清管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們將不同的處理結(jié)果分成了六種管理風(fēng)格，即“民主型”“親和型”“領(lǐng)跑型”“指導(dǎo)型”“強(qiáng)制型”和“獨(dú)裁型”。然后要求管理者對(duì)每一種風(fēng)格的效果進(jìn)行評(píng)論，并且選擇一種自己喜歡的風(fēng)格。
其中，評(píng)判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調(diào)查對(duì)每個(gè)管理者的至少三名下屬根據(jù)六個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了詢問，這些指標(biāo)是：上司要求必須遵守的規(guī)章制度的數(shù)量;他們覺得被賦予了多少職責(zé);部門績(jī)效指標(biāo)的重要性;對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)多還是處罰多;部門的組織清晰度;團(tuán)隊(duì)精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團(tuán)隊(duì)精神得分)得分最高的管理者，被認(rèn)為是最好的管理者，他們擁有最理想的動(dòng)機(jī)模式。
可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個(gè)方面視為工作重點(diǎn)呢?有多少人那么在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學(xué)家給出了管理成熟度的標(biāo)準(zhǔn)，很有參考價(jià)值：初階管理者，依賴于他人的指導(dǎo)和力量;第二個(gè)階段者，主要對(duì)自主權(quán)感興趣;第三個(gè)階段者，想控制別人;到了第四個(gè)階段，便是沒有自私的欲望，希望無私地為他人服務(wù)。
可見，管理者的成熟度將決定人對(duì)權(quán)力欲望的強(qiáng)度。因此，這就是為什么更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經(jīng)歷的管理者，更易贏得員工的青睞。
敢于授權(quán)給他
作為管理者，請(qǐng)了解下屬的期望，你不僅要關(guān)注能給他什么、給多少，更要關(guān)注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟(jì)于事，甚至?xí)a(chǎn)生反作用。同時(shí)，管理者要關(guān)注下屬的工作動(dòng)機(jī)可能帶來的真正價(jià)值，而不要總認(rèn)為“他憑什么想要?太貪婪了吧?”作為管理者，你的小團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，是最重要的執(zhí)行者，而如何與其有效地溝通，了解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。
同時(shí)，有些主管級(jí)管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個(gè)位置上他卻可以做得很好，那么就授權(quán)給他事情做吧。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，僅在這個(gè)位置就有如此多的事情和挑戰(zhàn)，還會(huì)如此愛慕權(quán)力嗎?多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)共同之處，就是極力限定自己的工作范圍。也就是說，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。
因此，從管理層開始就要進(jìn)行有意識(shí)的權(quán)力下移，這樣會(huì)使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬的工作熱情。就像一個(gè)物體的重心越低，它的穩(wěn)定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者很有啟發(fā)?有時(shí)，授權(quán)給他做事的權(quán)力，比職位權(quán)力更具吸引力。
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