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適崗激勵 給薪酬上“寬帶”(2)
其次，由于等級森嚴(yán)的行政職位級別往往會導(dǎo)致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結(jié)構(gòu)，尤其是那些強(qiáng)調(diào)公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。
在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機(jī)會的減少，而在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。員工在同一級別內(nèi)部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。
另外，對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業(yè)績直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績。而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認(rèn)這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進(jìn)行有效的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。
總體來講，市場競爭環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略的變化，員工工作內(nèi)容的復(fù)雜化，扁平化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以及相同職位員工業(yè)績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關(guān)注的重要原因。
同時，需要注意的是，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關(guān)系。
例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少，企業(yè)的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內(nèi)容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，而通常的做法則是，依據(jù)員工直接的差異，在有限的級別的內(nèi)部對員工的努力體現(xiàn)差異化。這也就是寬帶薪酬的應(yīng)用。
而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時，企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量比較多，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據(jù)崗位的不同，也越發(fā)的詳細(xì)化。在這種情況下，員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導(dǎo)致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。
與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，寬帶薪酬注重考慮到員工個人的差異，是對個人能力的充分尊重。需要提示的是，強(qiáng)調(diào)員工個人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法與強(qiáng)調(diào)崗位、以崗定薪的傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法并不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的公平性，從這一點(diǎn)來講，兩種方法是互補(bǔ)的。
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